Jeder reitet derzeit sein eigenes Steckenpferd: Hana hier, Cloud da, die Entwicklung der Märkte in den Schwellenländern dort – und als übergreifendes Thema teilen alle unisono die Überzeugung, dass sich die Zeiten ändern und die SAP ändert sich in ihnen.

Gleichzeitig wird auf der Bühne in den Auditorien überdeutlich, dass sich das Machtgefüge im Top-Management der SAP verlagert, dass Machtkämpfe zwischen den Kombattanten für die Dauer der Sapphire lediglich ruhen, aber nicht beigelegt sind.

Deutlich wird das im zum Teil übermotiviert wirkenden Auftritt des Vorstand-Neulings Lars Dalgaard, der wie ein Evangelist des Cloudizismus Selbstbewusstsein und Sendungsbewusstsein kombiniert.

Deutlich wird dies aber auch in den Beiträgen der beiden Co-CEOs, die sich eifrig gegenseitig referenzieren und deutlich machen, dass zwischen das Spitzenduett derzeit keine Postkarte passt.

Und deutlich wird dies schließlich im Vortrag des Aufsichtsratsvorsitzenden Hasso Plattner, der die Hana-Mania weiter schürt und neben sich und seinem Lieblingsthema kaum noch etwas gelten zu lassen scheint.

Die Sapphire ist schon eine bemerkenswerte Show. Wogende Wälder auf der Leinwand signalisieren Nachhaltigkeit, Umweltbewusstheit und Freiheit. Es gibt nur ein Vorwärts, ein Weiter, ein Globaler. Auf der Sapphire feiert SAP sich selbst – als gäbe es nur SAP. Dafür ist die Show da.

Hinterm Vorhang aber sieht es anders aus. Das beweisen die Videos und Mails, die in den letzten Monaten nicht nur intern zirkulierten, sondern eben auch an die Öffentlichkeit durchgesteckt wurden. Dabei werden drei Tendenzen überdeutlich:

1. Hana ist der Heilsbringer für alle datenintensiven Anwendungen – von der Betriebswirtschaft bis zur medizinischen Diagnose.
2. Cloud ist das Sorgenkind in allen Anwendungsbereichen – von ByD bis zu Large Enterprise.
3. ERP als monolithisches Angebot ist passé – dafür sollen offen Plattformen kommen.

Die Revolution innerhalb der SAP bricht auf der Sapphire nicht offen hervor, aber sie brodelt. Da wird das Minus von 64 Prozent, das die Cloud-Division zum Ergebnis beiträgt, angeprangert. Da wird ein antiquiertes Verständnis zur Technologie polemisiert. Da werden überholte Vertriebsmethoden kritisiert.

Es scheint, als erwache da ein schlafender Riese, der sich noch verdutzt in einer veränderten Welt umsieht und eine neue Orientierung sucht. Da kommt die Sapphire gerade recht. Denn die Show in Orlando ist zwar in erster Linie eine Kundenveranstaltung – aber in diesem Jahr diente sie ebenso der Selbstverortung, ja der Selbstbestätigung. SAP vergewissert sich seiner selbst, weil die Zukunft so ungewiss ist.

Es musste nicht erst das Dreigestirn aus Hasso Plattner, Dietmar Hopp und dem Neu-Vorstand Lars Dalgaard im ersten Quartal per Video, Mail oder in Interviews Warnungen formulieren, dass es mit der SAP „as we know her“ im Cloud-Computing so nicht weitergehen könne. Schon die Ankündigung, dass sich SAP nach vier Jahren Angst vor dem Sündenfall des Kannibalismus, nämlich SAP Business by Design auch den eigenen Enterprise-Kunden anzudienen, endlich dazu durchringen konnte, die Cloud-Lösung als Subsystem unter SAP ERP (fka R/3) zu positionieren, sprach Bände.

Es ist schon faszinierend, dass sich SAP zum zweiten Mal innerhalb von 24 Monaten die eigene Strategie von ihren Kunden umschreiben ließ: zunächst bei der Abwehr der erhöhten Wartungsgebühren, dann bei der Hereinnahme von ByD ins Enterprise-Portfolio. Es wäre nicht die schlechteste Idee, wenn SAP sich auch weiter darin üben würde, auf ihre Kunden zu hören – vielleicht beim nächsten Mal schon vor der Verkündung der neuen Strategie.

Zunächst aber hört SAP auf den Marktverstand derer, die durch Aufkäufe ins Management kommen. Dass der SmartFactorist Lars Dalgaard nun die SAPPHIRE nutzen wird, um den Walldorf-Salat aus diversen, wenn nicht sogar divergierenden Cloud-Angeboten neu anzurichten, ist selbstverständlich. Ein Baustein wird dabei der Ausbau hin zu einer vereinheitlichen Cloud-Plattform sein, unter der SAP ihren bisherigen Angebotsmix anbietet. Für eine ByD-Lösung, die als Closed-Shop entweder ganz oder gar nicht eingesetzt wird und äußerst arm an Schnittstellen zu Drittsystemen ist, dürfte da nur nach einer mächtigen Metamorphose Platz sein.

Aber genau dies zeichnet sich ab: Dem Vernehmen nach diskutiert SAP heftig darüber, stärkere Angebote im Bereich Finance und Human Resources zu erbringen – zwei Bausteine, die innerhalb von ByD auch nach Weltklasse-Maßstäben hervorragend gelöst sind. Als schwach wird dagegen von Analysten und Anwendern der Manufacturing-Part angesehen. Nichts läge näher, als das monolithische ByD aufzubrechen und den Finance-Kern als Plattform für eine globale Software-Mall zu positionieren, auf die vertikale Lösungen von Drittanbietern über Standardschnittstellen zugreifen können.

Das klingt erfolgversprechender als der Ansatz, die ByD-Wolke durch „minimal-invasive“ Apps anzureichern, die kaum die funktionalen Schwächen von ByD im Supply Chain Management ausgleichen können. Welches Ghetto-Dasein Apps und Add-ons in der SAP-Vertriebsorganisation fristen, beweisen bereits die Schätzchen, die in der Wookey-Ära für die Large Enterprise-Cloud entwickelt oder akquiriert wurden.

 Also weniger Software-Applications-Programming und dafür mehr Platform as a Service. Das verlangt freilich ein neues Vertriebsverständnis und eine überarbeitete Vorstellung vom Kunden. Die nächste Milliarde wird SAP vielleicht nicht in Akquisitionen oder Anwendungen stecken, sondern in Angestellte.

Schon das erste Hexagramm – eine Kombinationen aus drei Symbolen für Luft – weist den Weg in die Cloud: “Das Schöpferische” erkennen mehr und mehr CIOs in der Beschäftigung mit der wolkenbasierten IT-Infrastruktur. Vor allem sehen sie, wie Befragungen von Capgemini und IDC im ersten Quartal dieses Jahres zeigen, eine Herausforderung im schöpferischen Umgang der Fachabteilungen mit den Nutzungsmöglichkeiten der Cloud auf sich zukommen. Gerade die Chance, individuelle Anforderungen der Anwender durch Service-Angebote Dritter ad-hoc bedienen zu können, stellt den CIO – in diesem Fall als Chief Integration Officer – vor große Aufgaben. Kein Wunder, dass sie Themen Virtualisierung und Application Integration ganz oben auf ihre To-Do-Liste gesetzt haben.

Kein Wunder aber auch, dass viele mittelständischen IT-Manager Cloud Computing nicht nur mit dem Zeichen für Luft, sondern auch mit dem für Feuer (“heiße Luft”?) verbinden und deshalb Handlungsempfehlungen aus dem fünften Hexagramm des I Ging ziehen: “Warten”.

Denn angesichts der ernsten Sicherheitsbedenken, die gerade in Deutschland gegenüber der Public Cloud bestehen, schrecken doch viele IT-Verantwortliche vor der totalen Öffnung gegenüber Drittanbietern zurück. Hier bietet das 13. Hexagramm (zwei Teile Luft, ein Teil Feuer) wichtige Warnhinweise unter dem Titel “Gemeinschaft mit Anderen”. Löscht man jedoch die brandgefährlichen Datenschutzprobleme durch den Aufbau einer firmeneigenen Private Cloud, so ermuntert bereits das nächste Hexagramm den CIO – in diesem Fall als Chief Integrity Officer – mit dem “Besitz von Großem” (ein Teil Wasser, zwei Teile Luft) zur Investition in die Cloud; allerdings nicht ohne gleich im folgenden Hexagramm auf das richtige Sizing aufmerksam zu machen: “die Bescheidenheit”.

Die ist auch durchaus angebracht, da der CIO – als Chief Investment Officer – langfristig mit eher sinkenden Budgets rechnen muss, auch wenn für das laufende Jahr immerhin zwei von fünf IT-Managern mit wieder wachsenden Etats arbeiten können. Auf lange Sicht aber heißt es, die Kostenvorteile der Private Cloud so zu nutzen, dass bei geringerem Investment mehr Innovation zustande kommt. In der Tat bietet die Cloud wahrscheinlich die einzige wirtschaftliche Systemumgebung für den  langfristig planenden Chief Infrastructure Officer, der nicht den schnellen Erfolg sucht (Achtung: heiße Luft!), sondern warten kann, bis viel Wasser (zwei Teile) durchs Rheintal (ein Teil Erde) geflossen ist. Dann nämlich winkt das 35ste Hexagramm: “der Fortschritt”.

Das kann durchaus als Befreiung (40stes Hexagramm – ebenfalls zwei Teile Wasser, ein Teil Erde) für das Zukunftsbild des CIO aufgefasst werden. Denn weniger geht es dem CIO künftig um die rein technische Umsetzung der Anforderungen aus den Fachabteilungen, sondern – sozusagen als Chief Intellectual Officer – um die Definition der strategischen Ziele des Unternehmens und der Identifikation der IT-Mittel zu ihrer Erreichung. Mehr Substanz in der inhaltlichen und intellektuellen    Auswahl von möglichst standardnahen Anwendungen soll deshalb die Private Cloud für den Chief Integration Officer bringen. Eine solche “Sammlung” aus einem Teil Wasser (Applications), einem Teil Feuer (Big Data) und einem Teil Erde (Infrastruktur) empfiehlt das 45ste Hexagramm. Die Mehrheit der in jüngsten Umfragen zitierten CIOs sehen darin eine durchaus errgende Perspektive (51 stes Hexagramm, ebenfalls Feuer, Wasser, Erde).

So führt Cloud Computing – versehen mit der Weisheit des I Ging – zur modernen, “liquid organisation” mit dem CIO als wahrem CEO, als Chief Enabling Officer. Aber nur, wenn er auch den letzten beiden Hexagrammen Folge leistet: er muss alles im Fluss halten (drei Teile Wasser – “Vor der Vollendung”) und für die Idee brennen (drei Teile Feuer – “Nach der Vollendung”).

Kein Wunder. Schon seit sich SAP 2007 mit der vorschnellen und vorlauten Ankündigung, in kürzester Zeit mit der neuen Cloud-Software Business by Design bis zu 100.000 Kunden anlocken zu wollen, lächerlich gemacht hatte, steht das Walldorfer SaaS-Angebot kontinuierlich am Pranger. Die Mutmaßungen über den Entwicklungsaufwand, der zur Entwicklung dieser Anwendungssuite betrieben werden musste und muss, streben in die Sterne. Nach anfänglichen Schätzungen von mehreren hundert Millionen Euro, die das neueste Softwareangebot verschlungen haben soll, gehen die Zahlenwetten jetzt bereits in die Milliarden.

Wie viel auch immer – ob und wann SAP das Geld zurücksehen wird, scheint selbst unter den optimistischsten Marketiers keine große Wettleidenschaften mehr zu entfachen. Jetzt gab SAP öffentlich zu, dass der Gewinn aus dem Unterfangen ungewiss sei. Ja, ob man mit Cloud-Angeboten überhaupt Geld verdienen könne, wird plötzlich in Frage gestellt.

Dabei beruht die Erkenntnis, dass Cloud-Betreiber und solche, die in Cloud-Anwendungen investieren, durch ein mindestens dreijähriges Tal der Tränen gehen, auf einfachen betriebswirtschaftlichen und kaufmännischen Überlegungen. Denn mit dem alternativen Infrastrukturangebot durch die Cloud geht ja in der Regel die Aufgabe des alten Softwarelizenz-Paradigmas einher. Das auf Softwarekauf basierende Geschäftsmodell wird durch die Nutzungsgebühr oder Miete ersetzt. Damit prolongiert sich die Amortisation. In der überwiegenden Zahl der Kalkulationen werden die entgangenen Lizenzeinnahmen auf drei Jahre Nutzungseinnahmen umgerubelt. Jede Excel-Grafik zeichnet bei diesem Modell ein Tal der Tränen, das erst den Bergrücken des Erfolgs aufzeigt, wenn die kumulierte Miete das projizierte Lizenzvolumen übersteigt.

Im Übrigen hat schon immer gegolten: Wer Gewinn machen will, muss jemanden finden, der (zumindest kurzfristig) bereit ist, Verlust zu machen. Die Cloud wäre die erste Neuerung, bei der von Anfang an alle Gewinn machen könnten.

Entscheidend aber ist, so zeigte sich letzte Woche auf dem Cloud-Kongress des Berliner „Tagesspiegel“, dass die Cloud tatsächlich zu einer Infrastruktur heranwächst, auf der jeder Gewinn machen kann, der mit der richtigen Idee und dem richtigen Vermarktungsmodell an den Start geht. Es müssen ja nicht immer Milliardenbeträge sein. Gerade der Mittelstand hat es schon immer verstanden, eine ubiquitäre Infrastruktur zu nutzen, um seine eigene Prosperität zu fördern. Es ist damit zu rechnen, dass vor allem kleine und mittlere Unternehmer in den kommenden Jahren noch so manche Freudentränen vergießen.

Vielleicht ruft ja schon morgen Mark Zuckerberg an…

Es ist vielleicht noch nicht einmal der Kaufpreis für den Fotodienst Instagram selbst, der den Zynismus der Social Mediatoren offenbart – der freilich ist schon übersteigert genug, wenn man bedenkt, dass eine Handvoll Entwickler das gesamte Human Capital darstellt und 30 Millionen App-User praktisch keinen Umsatz generieren.

Denn erst allmählich werden die Umstände bekannt, unter denen der Deal über die Bühne ging. Innerhalb von zwei Tagen, so hat das Wall Street Journal herausgefunden, habe Mark Zuckerberg dem Instagram-Mitbegründer Kevin Systrom eine Milliarde Dollar abgeschwatzt. Denn Systrom, der Anfang April auf den Schwingen von einer Million neuer Android-Nutzer die Facebook-Welt gegen die Google-Globus auszuspielen begann, träumte offensichtlich eher von zwei Milliarden Dollar für sein App-enteuer.

Dann aber wurde gewürfelt: Wenn Facebooks Börsenwert 100 Milliarden Dollar betrage, dann sei Instagram eben ein Prozent davon wert. Warum nicht zwei Prozent, also 50 zu 1? Warum nicht 28 zu 1 – das wäre das Verhältnis der Userzahlen beider Internetdienste?

Und warum dann nicht auch eine Milliarde für den Coupon-Anbieter Tagtile? Der vor einem Jahr von ehemaligen Google-Anbietern gegründete Rabatt-Dienst wurde im Nachgang zum Instagram-Deal gleich mit vom Markt gefegt. Es besteht wohl wenig Aussicht, dass die Tagtile-Software bei Facebook zum Einsatz kommt. Wichtiger ist Mark Zuckerberg offensichtlich der Zugriff auf menschliches Knowhow. Auch die Übernahme des Geotagging-Spezialisten Gowalla Ende letzten Jahres zielte weniger auf die Apps und Applications, als vielmehr auf die Entwickler.

Damit leistet sich Mark Zuckerberg eines der teuersten Recruiting-Programme, das nur noch vom Formel-1-Zirkus und den Europäischen Fußball-Ligen übertroffen wird. Längst zählen im Silicon Valley nicht mehr die Jahresgehälter, sondern die Boni und Aktien-Optionen. Nicht der Dienstwagen ist das Statussymbol, sondern die gewährten unternehmerischen Freiräume. Längst gilt: Geist ist geil.

Der Wettlauf um das Human Capital ist der wahre Grund, warum sich der Arbeitsmarkt um Soziale Medien aufheizt. Wenn Mark Zuckerberg voraussichtlich am 17. Mai zum ersten Mal am NASDAQ die Facebook-Aktie notieren lässt, wird die Personalkasse bei Facebook um weitere fünf bis zehn Milliarden Dollar für Firmen- und Mitarbeiter-Übernahmen gefüllt sein.

Dann kennen wir auch den wahren Kaufpreis für Instagram. Während im Systrom-Deal 30 Prozent der Übernahme-Summe tatsächlich in bar gezahlt werden, sollen die verbleibenden 70 Prozent in Aktienpaketen zum Stückpreis von 30 Dollar vergütet werden. Damit hätte Zuckerberg seine Company auf 75 Milliarden Dollar Marktwert taxiert. Im außerbörslichen Handel werden für Facebook-Anteile aber derzeit eher 40 Dollar geboten. Das wäre dann ein sattes Plus für Instagram.

Die Blase beginnt sich zu überdehnen. Wer wird das erste Opfer? Die Aktionäre!

Nachdem Steve Ballmer und Ralph Haupter der Personalie zugestimmt haben, steht nur noch die Akkreditierung bei der chinesische Staatsführung an – eine Einmaligkeit im weltweiten Wirtschaftsgeschehen.

Nach drei Jahren an der Spitze der drittgrößten Microsoft-Landesgesellschaft verlässt Haupter nicht leichten Herzens, aber mit erhobenem Haupt eine bestens bestellte Company, um im wohl wichtigsten Wachstumsmarkt für Microsoft weiter zu punkten. Sein Vorgänger, Achim Berg, hatte den Staffelstab in Unterschleißheim abgegeben, um als Vice President Verantwortung für das weltweite Mobilgeschäft bei Microsoft zu übernehmen. Windows Phone dürfte der andere große Wachstumsmarkt für die Gates-Company sein – allerdings von einer deutlich schwächeren Position aus.

Dennoch müssen die beiden deutschen Vice Presidenten, Berg und Haupter, Hand in Hand arbeiten, um in China den Markterfolg fortzusetzen, der bislang ihre Karrieren begleitet hat. Denn der riesige chinesische Markt wird  vor allem über mobile Geräte als über die heute noch gut verkäuflichen Desktops erobert. Beide werden synchron die Markteinführung von Windows 8 und Windows Phone 8 im Reich der Mitte organisieren.

Tatsächlich sehen Marktforscher in Windows 8 die einmalige Chance aus Sicht von Microsoft, in den IT-Unternehmen auch mit Tablets zu reüssieren. Immerhin 118,9 Millionen verkaufte Tablet-PCs hat die Gartner Group im vergangenen Jahr gezählt. Die Marktbeobachter sagen für Windows-Tablets einen Marktanteil von immerhin knapp fünf Prozent in den kommenden Jahren voraus. Nicht unwesentlich dürfte dabei sein, wie erfolgreich der Absatz der „Flachmänner“ in China verläuft.

Denn während sich weltweit der Wechsel vom Desktop zum mobilen Gerät vollzieht, bewegen sich die Marktanteile der Hersteller in größeren Verwerfungen. Apples Marktführerschaft bei Tablets bleibt wohl mindestens die nächste halbe Dekade erhalten, sagt Gartner. Derzeit ist jeder sechste verkaufte Personal Computer ein Tablet. Stationäre PCs stehen nur noch für gut ein Viertel aller verkauften Rechenkerle, während 50 Prozent der verkauften Ware auf Notebooks entfallen, die in Unternehmen in zunehmendem Maße die klassischen Desktops ersetzen. Die verbleibenden sieben Prozent gehen auf das Konto der Netbooks, die sich aber als Modeerscheinung ohne lange Dauer entpuppen.

Das ist das Marktumfeld, in dem die beiden deutschen Vizepräsidenten bei Microsoft jetzt erfolgreich sein müssen. Chinas gigantische Nachfrage wird Ralph Haupter sicher in Atem halten. Dass das Land nicht nur marketingtechnisch, sondern auch sprachlich, kulturell und nicht zuletzt kulinarisch eine Herausforderung ist, wird für Ralph Haupter die Entscheidung nicht gerade erleichtert haben. Da erfuhr Achim Berg mit seiner Berufung an den Hauptsitz in Redmond doch einen deutlich geringeren Kulturschock.

Die European Network and Information Security Agency (ENISA) hat sich ein hehres Ziel auf die Fahne geschrieben. Sie will für mehr Knowhow beim Umgang mit der Cloud kämpfen. Insbesondere der Einkauf von OnDemand-Services bedarf völlig neuer Anforderungsszenarien und damit auch Fragestellungen zur Bewertung der einzukaufenden Dienstleistung. Nicht jedes Service Level Agreement passe auf jede Anforderung, warnen die ENISA-Experten, ein illustres Gremium aus weltweit renommierten IT-Spezialisten. Mit dem Guide „Procure Secure“ geben sie Einkäufern jetzt einen Ratgeber zu Cloud-Einkauf an die Hand.

Das Schöne daran. Das theoretische Werk wird angereichert durch eine Vielzahl von praktischen Fallbeispielen. Deshalb ist der eigentlich auf die Öffentlichen Auftraggeber ausgerichtete Einkaufsratgeber auch für den europäischen Mittelstand interessant.

Die großen Acht des Einkaufsführers durch die Cloud umfassen dabei heute eher noch selten berücksichtigte Überlegungen. Dabei wird insbesondere empfohlen, mit dem Cloud-Provider Vereinbarungen zu treffen, diese acht Punkte auch durch Kennzahlen zu überwachen:

• Service Availability: Systemverfügbarkeit kann unterschiedlich ausgelegt werden. Deshalb sollten klare Bedarfsprofile definiert werden, an denen Verfügbarkeit gemessen werden kann.
• Incident Response: Zu klären ist, was als Störfall gewertet wird und in welcher Zeit auf welche Weise darauf reagiert werden sollte. Auch hier werden individuelle Messgrößen zur Überwachung der Vereinbarung empfohlen.
• Service Elasticity and Load Tolerance: Die Verfügbarkeit von zusätzlichen Ressourcen für geplante oder ungeplante Bedarfe – also die Elastizität eines Cloud-Services – sollte von Anfang an Vertragsgegenstand sein.
• Data Lifecycle Management: Zu den Fragen, die überwacht werden sollten, gehören: Wie oft werden Backups gezogen? Wie schnell erfolgt eine Wiederherstellung? Gibt es Tests für den Datenexport? Wie lange sind archivierte >Daten haltbar?
• Technical Compliance and Vulnerability Management: Viele Cloud-Anbieter werben mit Sicherheits-Features – aber wie sieht die regelmäßige Überprüfung der Gefahrenpotenziale aus? Nicht jeder Anbieter dürfte bereit sein, diese Analysen auch an den Kunden weiter zu geben.
• Change Management: Oft beschränken sich Vereinbarungen auf die Frequenz und Dauer von Software-Updates. Doch ein Kunde sollte sich auch für Risikoanalysen interessieren, die der Provider vor dem Einspielen von Updates vornimmt.
• Data Isolation: Ob Infrastructure, Platform oder Software as a Service – die Kapselung der Daten verschiedener Mandanten ist ein Grundprinzip. Aber wie sehen die technischen Verfahren aus, mit denen die Datenisolation bewerkstelligt wird?
• Log Management and Forensics: Wer mitschreibt, bleibt. Aber werden die Logfiles auch ausgewertet? Gibt es regelmäßige Untersuchungen über Vollständigkeit der Logs und Maßnahmen aus der Fehleranalyse?

Der Einkaufsführer macht eines deutlich: Die Öffentliche Hand in Europa nimmt die Cloud ernst. Es sind die Einsparungsmöglichkeiten die anlocken, während die aufwändigen Administrationsaufgaben in verlässlichen Service Level Agreements festgezurrt werden. So kann der Public-CIO ruhig schlafen.

Fassen wir das angestrebte Ergebnis mal so zusammen: Ein CIO kommt in den Himmel. Auf den Wolken findet er superschnell vernetzte Server mit ungeahnten OnDemand-Angeboten. „Nach einer Zeit in der Hölle dürfen Sie auf alle Dienste zugreifen“, wird ihm versprochen. „Und wie sieht die Hölle aus?“, fragt der CIO. „In der Hölle sind Sie der Administrator.“

 So weiß es die Legende. Der Rest ist bekannt. Aus der Absetzbewegung wurde die größte europäische Absatzmaschine für Anwendungslösungen, die sich in den späten achtziger Jahren R3stete, in diesem Terrain die US-Softwareschmieden vom Schlager der Management Science America (MSA), der Lawson-Brüder oder System Software Associates (SSA) anzugreifen. Auch IBMs PPS-System COPICS wurde nach und nach aus den Meisterbüros verdrängt. Und mit R3 kam auch der Erfolg im Mittelstand – unterstützt durch zahllose Midrange-Softwarehäuser, die ihre eigene Kundenbasis als Lehen in das Reich (R3ch) überführten. So wuchs zusammen, was alleine nicht überlebensfähig schien.

Wenn SAP heute, 40 Jahre nach ihrer Gründung, als europäische Erfolgsstory gefeiert wird, dann wird oftmals ausgeblendet, dass für SAP der globale Erfolg die Aufgabe der lokalen Identität zum Preis hat. Das ist im Prinzip nichts Verwerfliches, jedenfalls nicht für Europäer, die – anders als Nordamerikaner, Japaner, Inder oder Chinesen – schnell und bereitwillig Weltbürger-Gewohnheiten annehmen. Mit einer amerikanisch-europäischen Doppelspitze, die Entwicklung und Support zunehmend nach Amerika und Asien verlagert, ist die SAP von heute mit der Walldorfer Softwareschmiede des letzten Jahrhunderts kaum noch zu vergleichen.

Und dennoch, wer das Walldorfer Industriegebiet durchfährt, erhält einen Eindruck, welches Momentum aus der mutigen, ja visionären unternehmerischen Entscheidung entstanden ist, Software künftig nicht als Feature der Großrechner zu konzipieren, sondern als eigenständiges Produkt, das nicht nur einem Standard folgt, sondern weltweit einen Standard über Best Practices und  Buchhaltungspraktiken setzt. Zwischen dem Gelände der darbenden Heidelberger Druckmaschinen und den rund zwei Dutzend Repräsentationsbauten der SAP ducken sich ein paar Metallverarbeitungsbetriebe, die dem baden-württembergischen Werbeslogan („Wir können alles, außer Hochdeutsch“) Modell gestanden haben könnten. SAP ragt heraus aus der deutschen Unternehmensgeschichte – und in Walldorf, dem „globadischen Dorf“, kann man das physisch erfahren.

SAP ist ohne Frage in der Champions League der IT-Anbieter. Aber hier muss sich SAP für die Zukunft neu deuten: „Service Around the Planet“. Der globale Zugriff umfasst die gesamte informationstechnische Infrastruktur vom Mobilgerät bis zum Cloud-Server, von der Software bis zur Plattform, vom Consulting bis zum Facility Management, vom Mitarbeiter über den Mittelstand bis zum Multi. Rund um SAP bilden sich dazu Allianzen, finden sich neue Big Player.

So sehr sich SAP verändert hat in vierzig Jahren, so sehr ist  sie auch sich selbst treu geblieben. SAP lebt immer noch danach, das alte Vorurteil – mächtig, teuer, schwerfällig – zu bestätigen. Der Befreiungsschlag, der mit Business by Design gelingen sollte, wurde im Gegenteil eher zur Bestätigung dieses Status Quo. Weder die Erfolge bei Business Analysis, noch bei InMemory-Datenbanken oder – wie jetzt zu erwarten – bei CRM kommen aus der Walldorfer Keimzelle, sondern von außerhalb. Was die erfolgreiche europäische Software Company derzeit erfolgreich macht, sind Souvenirs aus den USA.

Wenn die Kritiker an Europas Informatikern und Unternehmern beklagen, dass hierzulande keine weltumspannenden Ideen in die Welt und ins Geschäft gesetzt werden, dann wäre SAP derzeit nicht das Gegenbeispiel, sondern der Beweis. Die Erfolge von heute werden mit den Gewinnen von gestern zugekauft.

Apropos Hopi – auf der Aktionärs-Hauptversammlung von HP beschwor die Chief Executive Offrice Meg Whitman jetzt die HaPeKalypse: eine Welt ohne Hewlett-Packard sei unsagbar traurig, bedeutungslos und funktioniere auch nicht mehr. Amerikanische Admirale könnten kein Schiff mehr entsenden. Die britischen Pensionäre bekämen keine Checks. Deutsche Apotheker würden… Nein, lassen wir das.

Es ist faszinierend. Der nach eigenem Bekunden „größte Anbieter für Infrastruktur für Informationstechnologie, Software und Services für Verbraucher und Unternehmen jeder Größe” hat Existenzangst und beschwört deshalb die Angst Dritter vor der eigenen Nicht-Existenz nach dem Motto: „Wenn ich mal nicht mehr bin…“

Meg Whitmann, die in den nächsten Monaten große Restrukturierungsmaßnahmen rund um Software und Services in der Cloud plant, ist nicht der einzige Big Player, der gegenwärtig aus Angst vor dem eigenen Untergang eine interne Revolution von oben anzettelt. Hasso Plattner hatte bereits im Februar die SAP mit einer Techno-Suada aufgerüttelt. Im stark durch die Rivalität mit Oracle definierten Untergangsszenario sind OnDemand und InMemory die entscheidenden Heilslehren auf dem Weg zu einer SAP-Welt ohne Oracle-Datenbanken.

Umgekehrt zählt Oracle gerade bei jedem Java-Update die weltweiten Endgeräte und suggeriert: Was wäre die Welt ohne unser Java? Schade nur (für Oracle), dass das Hardware-Geschäft von dieser weltumspannenden Java-Klasse nicht befeuert wird. Wäre das Softwaregeschäft nach Zukäufen nicht so stabil, dann hätte Larry Ellison die Welt längst mit einer nächsten Aufkaufwelle überzogen.

Oder kommt die von Salesforce.com und Infor? Die beiden ehemaligen Oracle-Manager Marc Benioff und Charles Phillips vereinbarten zuletzt eine weitreichende Softwarepartnerschaft, die die CRM-Lösung des einen mit den ERP-Anwendungen des anderen verbinden. Wie ernst es beiden ist, beweist der überraschende Schritt, Infor-Anteile an Marc Benioff zu veräußern. Die neue Entente Cordiale wird am 24. April gemeinsame Strategien verkünden – für die Cloud und gegen den Weltuntergang.

Im Microsoft-Lager macht sich die Angst vor dem Weltuntergang insbesondere bei altgedienten Partnern am Ende der Office- und Windows-Nahrungskette breit, deren Geschäftsmodelle unter der azur-blauen Wolke vertrocknen. Wo das Web die Logistik und das Deployment übernimmt, fällt ein ganzes Biotop in sich zusammen.

2012 ist das Jahr der Weltuntergangsszenarien und Überlebensstrategien. Über den Chefsesseln der Global Player scheint ein Schild zu hängen mit der Aufschrift: „Natürlich bin ich paranoid. Aber bin ich auch paranoid genug?“

Die Faustregel zur Vorsorge vor Staubexplosionen klingt wie modernes Unternehmensmanagement: Immer wieder gut durchlüften und zusehen, dass sich der Staub nicht setzt.

Seit Februar sorgt Aufsichtsratsvorsitzender Hasso Plattner dafür, dass in der SAP-Mühle nahe Walldorf kräftig entstaubt wird. In einigen, weniger belüfteten Räumen ist es dabei dennoch zu exothermen Reaktionen aus der Staubwolke gekommen: der für das OnDemand-Geschäft zuständige Topmanager Peter Lorenz hat eine Auszeit angetreten. Der Cloud-Sektor bleibt allerdings nicht kopflos: Lars Dalgaard, der erst durch die äußerst zügige Übernahme von SuccessFactors in der SAP-Welt gestrandete, charismatische Cloud-Unternehmer, soll das Business jetzt verantworten. Begleitet wird die Personalie von Plattners massiver Kritik an der bisherigen Cloud-Strategie der SAP. Zu langsam, zu technoverliebt, zu introvertiert – und überhaupt unbrauchbar.

Plattner hatte von seinem Zweit-Schreibtisch in Palo Alto, wo er als Technologie-Scout das (durchaus staubige, aber eben nicht angestaubte) Silicon Valley beäugt, einen gut gelaunten Abstecher zu den Neu-SAPeuren von SuccessFactors gemacht, um die entscheidenden Erfolgsfaktoren für eine weiterhin unabhängige SAP zu vermitteln: in der Cloud ist weniger mehr, ist Dynamik beständiger als Statik. Walldorf, so Plattner, stehe aber für statisches Monolithicum; die Cloud als Staubwolke.

Schon eine alte Bauernregel sagt: Bläst der Wind im Februar, gibt’s ein gutes Erntejahr. Vor zwei Jahren im Februar hatte der Aufsichtsratsvorsitzende genug und wollte endlich wieder eine „Happy Company“, der jedoch der damalige Vorstandsvorsitzende Léo Apotheker im Wege stand.

Damals verschrieb der Mitbegründer des einzigen deutschen Softwarehauses, das auf internationaler Ebene zu den ganz Großen gehört, dem Unternehmen eine Doppelspitze aus Bill McDermott und Jim Hagemann-Snabe. Sie sorgten intern für Happy Employees und extern für Happy Investors – sie schafften ein sensationelles Rekordjahr in Umsatz und Ertrag.

Jetzt bläst der Februarwind die alten Staubfahnen aus dem Haus. Cloud Computing geht anders als das klassische SAP-Modell, sagt Plattner. Die zehn Jahre Entwicklungsmarathon für Business by Design wurden durch das Erbe der alten Blaupausen aus dem vergangenen Jahrtausend zu einem wahren „OnDemand-Martyrium“. Schon der Kauf von SuccessFactors, einem OnDemand-Haus mit zuletzt geschätzten annähernd 300 Millionen Dollar, stellte die Weichen für eine neue Cloud-Strategie. Jetzt zeigt sich, dass dafür auch ein neuer Cloud-Stratege gebraucht wird: Lars Dalgaard soll SAPs Success Factor in der Cloud sein. Er soll das mitbringen, was nach Hasso Plattners Ansicht jetzt am dringendsten Not tut: eine cloud-zentrierte Unternehmensphilosophie, die die Entwicklungs- und Vertriebszyklen auf OnDemand trimmt.

Plattners Kritik wird sicher Thema auf der nächsten von ihm selbst geleiteten Aufsichtsratssitzung bei SAP sein. Der Tenor dürfte lauten: Die Firma braucht keinen neuen Besen, sondern einen neuen Staubwedel. Noch mahlen Walldorfs Mühlen langsam. Aber es kommt Wind auf.