Beim Häuten der Zwiebel

Jetzt nur mal angenommen, es gäbe ein World Wide Web, in dem niemand unsere Profile ausspioniert und an Dritte weiter verkauft, in dem wir nicht durch Spams zugemüllt werden und über das wir Informationen total sicher, weil automatisch verschlüsselt austauschen können. Gibt’s nicht? Gibt’s doch! Es hat nur einen schrecklich blöden Namen: Darknet.
Wer diesen Namen hört, wähnt doch gleich den Gottseibeiuns mit seinen dunklen Machenschaften dahinter. Und tatsächlich ist das Darknet auch der Hort böser und illegaler Aktivitäten, wie wir seit den Anschlägen von München und Ansbach wissen. Aber, so sagen die, die sich mit der dunklen Seite der Machenschaften auskennen, illegaler Waffenhandel, Drogendeals, Geldwäsche und Pornographie machen zusammen genommen kein Fünftel der Netzaktivitäten im Darknet aus. Und das, obwohl mehr als 50 Prozent der dort eingetragenen Webseiten einen illegalen Hintergrund vermuten lassen.
Aber tatsächlich ist mehr als die Hälfte der Kommunikation im Schattennetz privater Natur, bei der die Nutzer lediglich besonderen Wert auf Anonymität legen. Dafür gibt es viele gute Gründe: nicht nur Dissidenten, Whistleblower oder Polit-Aktivisten nehmen hier Kontakt auf. Mehr und mehr werden Anfragen zu medizinischen Themen über das Darknet gestellt. Kein Wunder: der Markt mit Gesundheitsdaten boomt seit langem. Im „Lightnet“, also dem World Wide Web, kann man hingegen keineswegs sicher sein, dass die Informationen, die Hilfesuchende in Medizinportalen preisgeben, nicht doch irgendwo auf der Datenbörse landen.
Erreicht wird diese Anonymität dadurch, dass – wie bei einer Zwiebel – der Nachrichtenfluss automatisch verschlüsselt und über mehrere Server und Länder geleitet wird, bis der Benutzer nicht mehr rückverfolgbar ist. Die Zwiebel-Analogie stand auch Pate für die Zugangssoftware TOR, oder: The Onion Router, die genau das leistet – nämlich Nachrichten verschlüsseln und von Zwiebelschicht ist zu Zwiebelschicht weiterleiten.
Damit wird genau jene Sicherheit erreicht, die wir uns für das Internet im Allgemeinen und für das Internet der Dinge im Besonderen wünschen sollten.
Warum sollte also im eCommerce diese Anonymität, diese Transaktionssicherheit, dieser Komfort nicht obligatorisch sein. Warum sollten Maschinen ihre Daten nicht so sicher austauschen, wie es für Machenschaften offensichtlich Standard ist. Um nicht missverstanden zu werden: nicht den Illegalen wird hier das Wort geredet, sondern den Mechanismen, die sie nutzen. Die Häute der Zwiebel bieten die Transaktionssicherheit, die gerade für den legalen Verkehr in Wirtschaft und Gesellschaft geboten wäre. Das Darknet ist einfach zu gut, als dass wir es den Kriminellen überlassen sollten.

PS: vielen Dank an den seligen Günter Grass für die Anregung zu diesem Blog-Titel.

Stoff für die Wolke

Im Markt für Business Software wird kräftig zugekauft: Microsoft ergänzt seine Dynamics Suite um LinkedIn, Oracle bereichert sich um NetSuite, und SalesForce – vor einem Jahr noch selbst sicherer Übernahmekandidat, wenn Microsoft nicht der angefragte Preis zu hoch gewesen wäre – übernimmt Demandware, die jüngste Kopfgeburt von Stefan Schambach. Da ist es gut, dass die Aktie von SAP derzeit beinahe auf dem 52-Wochen-Hoch notiert.
Denn hier wird mit Milliarden jongliert. Und kein Übernahmefall scheint übertrieben oder überteuert zu sein. LinkedIn ging für reichlich 28 Milliarden Dollar über den Tisch, NetSuite für immerhin gut 9 Milliarden Dollar und auch Schambachs Verkaufssoftware war Marc Benioff mehr als 2 Milliarden Dollar wert. Was alle diese Übernahmen gemeinsam haben: Sie sind allesamt Cloud-orientierte Zukäufe und sie erfolgten im friedlichen Einvernehmen. Ist denn die Zeit der feindlichen Übernahmeschlachten vorbei?
Wer heute im Business-Sektor keine Cloud-Offerte im Angebot hat, wird mit dem guten alten Standardsoftware-Modell nicht mehr lange glücklich sein. Dabei ist es ein Treppenwitz der Cloud-Geschichte, dass SAP mit Business by Design die ganze Branche erst wuschig gemacht hat und inzwischen hinter den wolkigen Angeboten der anderen hinterherrennen muss. Kein Wunder, dass SAP – nun offenbar einsichtig geworden – seinen Partnern völlig neue Profit-Angebote unterbreitet, damit nicht nur die eigene Lösung, sondern auch die zahllosen Partnerangebote in die Cloud kommen. Bis lang wollte SAP an den Partnern verdienen, jetzt sollen die Partner mit der SAP-Cloud Gewinne machen.
Aber reicht das? Es ist SAP selbst, das sich auf die Suche machen muss, um mächtige Partner für die Cloud zu gewinnen. SAP steht immer noch für Systeme-Anwendungen-Programme und nicht für „Service aus Portalen“. Trotz immenser eigener Investitionen – die freilich nicht immer zielführend waren – braucht SAP selbst Partner mit starker Präsenz in der Cloud, im Mobile Computing und in den sozialen Medien. Da erscheint die Deutsche Telekom als Partner der ersten Wahl. Immerhin haben die Bonner schon Microsoft aus der Cloudpatsche geholfen. Gerade der Weg zum individuellen Anwender und kleinen Unternehmen könnte über die Deutsche Telekom geebnet werden.
Als Partner in der Cloud bietet sich in Deutschland freilich auch die Datev an, deren Geschäftsmodell rund um Lösungen für den Mittelstand konzipiert ist und die zu den größten Cloud-Betreibern in Deutschland zählt. Eine für den Mittelstand zurecht geschneiderte SAP-Lösung in der Datev-Anwendungscloud würde mehr Stoff in die deutsche Wolke bringen.
Man muss sich ja nicht gleich gegenseitig übernehmen. Da würden sich ja doch alle etwas übernehmen. Aber es wäre ein guter Schutz vor einer Übernahme.

Lustig? Nicht lustig!

1,7 Milliarden Nutzer bescherten Facebook im zweiten Quartal 2016 einen Gewinn von 2,1 Milliarden Dollar. Die Verdreifachung des Quartalsprofits – bei einem um mehr als verdoppelten Umsatz von 6,4 Milliarden Dollar – seien das äußere Zeichen dafür, dass „unsere Community und unser Geschäft ein weiteres gutes Quartal hatten“, kommentierte Facebook-Gründer Mark Zuckerberg geradezu lakonisch in seinem Post. Richtig „lustig“ aber sei es, fügte er hinzu, dass nun die Zahl der Facebook-Nutzer genau so groß sei wie vor 100 Jahren die Zahl der Weltbevölkerung.

Gar nicht lustig ist dagegen, dass exakt diese 1,7 Milliarden auch die Anzahl Dollars sind, die der von Analysten geschätzte Verkaufswert des Yahoo!-Kerngeschäfts (ohne die Beteiligungen an Alibaba und Yahoo! of Japan) innerhalb von einer Woche eingebrochen ist – auf nunmehr 4,8 Milliarden Dollar, die der US-amerikanische Telekom-Riese Verizon nun tatsächlich bezahlen wird. Dafür bekommt Verizon rund eine Milliarde Kunden, die E-Mailservices und Internet-Portale nutzen, sowie deren Profile und Werbeverhalten. Eine Milliarde? Das ist doch ziemlich genau die Zahl der Weltbevölkerung im Jahr 1800 – jetzt verscherbelt für 4,8 Dollar das Stück. Auch nicht lustig!

Auch diese historische Zahl ist nicht lustig: Im Jahr 2000 war Yahoo! an der Börse noch 120 Millionen Dollar wert. Zugegeben, davon sind die fernöstlichen Beteiligung heute noch 40 Millionen Dollar wert. Aber der Rest sackte auf acht Prozent seines Ursprungswertes zusammen. Wie konnte das passieren? Was hatte Yahoo! nicht, was Google und Facebook haben?

Ein klares Profil! Als Mark Zuckerberg Facebook 2012 an die Börse brachte, spielte er eine Rekordsumme ein. Doch die Analysten warfen ihm schnell vor, keinen Plan für die Zukunft zu haben, der Kurs brach ein. Im Stillen arbeitete Facebook an einer neuen Vision, kaufte den Foto-Dienst Instagram und die Messenger-Software WhatsApp, und richtete das Geschäftsmodell von Seiten für Fans und Freunde auf gezielt vermarktete Werbeportale aus.

Yahoo! dagegen, der 1994 gegründete Pionier stand für Alles und Nichts im Internet, vor allem aber zuletzt auch für Gestrigkeit. Daraus wurde Alles oder Nichts, als Marissa Mayer – ebenfalls 2012 – bei Google ausstieg und einen Tag später das Ruder übernahm. Die best-beleumundete und folglich auch best-bezahlte Internet-Managerin hat vieles versucht. Die Übernahme des Foto-Dienstes Flickr und der Blog-Plattform Tumblr sollte die Erneuerung durch Verjüngung bringen. Beide Dienste blieben nicht nur hinter ihren Erwartungen zurück. Auch die Kosten spielten sie nie ein: Die eine Milliarde Dollar für Tumblr mussten jetzt mit 700 Millionen Dollar abgeschrieben werden. So wurde Yahoo! für Verizon zum Schnäppchen.

Und mit Verizon, das sich schon für 4,4 Milliarden Dollar den anderen Internet-Oldie AOL einverleibt hatte, winkt nun auch den Yahoo!-Nutzern eine stärkere Werbeausrichtung der zusammengeführten Portale. Verizon hat dazu die Algorithmen, über die Kunden gezielt mit Werbeeinspielungen versorgt werden können. Noch geht der Löwenanteil der Werbeausgaben an die TV-Sender. Aber das auf mobile Endgeräte (und deren Plattformen) zielende Anzeigengeschäft wächst stürmisch, vor allem, weil es durch Algorithmen und Metadaten viel präziser auf die jeweilige Zielgruppe wirkt.

Es bleibt allerdings fraglich, ob Verizon in einem solchen Markt noch ernsthaft vorankommen kann. Allein im US-Markt, wo Verizon zuhause ist, werden 53 Milliarden Dollar mit eingeblendeten digitalen Anzeigen umgesetzt. Nach der Übernahme würde der Telekom-Carrier davon einen Marktanteil von 4,4 Prozent behaupten können. Doch was ist das schon, wenn Facebook 17 Prozent und Google 36 Prozent dieses Marktes für sich reklamieren?

Analysten gehen davon aus, dass dieser Markt noch auf über 100 Milliarden Dollar pro Jahr wachsen kann und damit an der TV-Werbung vorbeiziehen wird. Dann könnte sich für Verizon der Kauf von AOL und Yahoo! innerhalb weniger Jahre amortisieren.

Aber anzunehmen, dass die übermächtigen Anbieter Facebook und Google noch aus diesem Markt zu drängen wären… Das wäre einfach nur: „lustig“.

 

Surfen auf der vierten Welle

Die Welle ist die Metapher der ersten Wahl, wenn es darum geht, einen Vorgang zu beschreiben, bei dem eine Veränderung erkennbar, unaufhaltsam und mit aller Macht auf uns zukommt, wir aber nicht einmal ansatzweise wissen, wie die Welt aussehen wird, wenn die Welle vorbeigezogen ist.

Die natürliche Regung ist, auf die sich nahende Welle zu starren, sie in ihrer Mächtigkeit wachsen zu sehen und uns mit den Methoden, die wir kennen, zu wappnen: festen Stand suchen, irgendwo festhalten, etwas mehr Höhe gewinnen. Besser ist es zu lernen, auf und mit der Welle zu surfen, ohne dabei überrollt und in die Tiefe gerissen zu werden.

Eine solche Welle ist eindeutig disruptiv! Sie beendet das zuvor Dagewesene.

Mit der Versionsnummer „4.0“ besprechen wir schon seit einem guten halben Jahrzehnt die sich nahende Welle der Digitalisierung, die jeden Lebensbereich erfasst: Von A wie „Arbeit 4.0“ bis Z wie „Zusammenleben 4.0“ geht die Spannbreite. Die „4.0“ ist die massivste Welle, seit die Menschheit sich entschlossen hat, die Bäume zu verlassen. Es hat 2500 Jahre gedauert, bis unsere Vorfahren vom Ochsen zur Dampfmaschine als Antriebsmotor wechselten. Es dauerte ein Vierteljahrhundert, ehe sich aus dem WorldWideWeb die Digitale Transformation erhob. Und es wird vielleicht nur 25 Monate dauern, bis diese Digitalisierungswelle über uns hinweggezogen ist.

Wer als Unternehmer und Führungspersönlichkeit die anvertraute Kohorte durch den Ansturm leiten will, sollte vier Fragen kritisch betrachten:

  • Wie könnte sich die Welle auf die eigene Branche auswirken?
  • Welche Herausforderungen ergeben sich für die bisherigen Prozesse?
  • Ist meine Organisation überhaupt auf Veränderungen vorbereitet?
  • Wie kann man einen Change-Prozess verstetigen?

Wer sich diesen Fragen kritisch stellt, wird schnell erkennen: Die klassischen Top-Down-Methoden im Management sind für die Digitale Transformation ungeeignet. Delegation und Fortschrittskontrolle, Hierarchien und streng getrennte Zuständigkeiten, abgegrenzte Markt- und Produktverantwortung sind keine geeigneten Organisationsformen für eine digitalisierte und damit vernetzte Welt. Stattdessen werden Kollaboration aller Beteiligten über soziale Medien, transparente Leistungsbewertung über Methoden wie „Objectives and Key Results“ oder Methoden des agilen Projektmanagements wie etwa „Scrum“ gefordert.

Nach einer jüngsten Umfrage, die unter der Führung der Deutschen Gesellschaft für Personalführung durchgeführt wurde, sieht sowohl die Führungsriege als auch die Mitarbeiterschaft diese als „Digital Leadership“ zusammengefassten Kernkompetenzen als entscheidend für den Ritt auf der 4.0-Welle an. Allerdings liegen die Einschätzungen über die jeweils vorhandenen Kompetenzen weit auseinander. Während sich das Management – wen wundert´s? – selbst gute Noten gibt, sehen die Mitarbeiter die in die Digitalisierung transformierenden Fähigkeiten der Führungskräfte eher „sehr weit“ vom notwendigen Maß entfernt. Tatsächlich sagt rund die Hälfte der Befragten – Management und Mitarbeiter -, dass Digital Leadership im eigenen Unternehmen noch kein Thema sei. Und die Mehrheit der Befragten gestehen sogar ein, dass sie keine Ahnung haben, wie es zu einem Wechsel im Managementverhalten im Sinne einer Digital Leadership kommen könnte.

Schon vor einem Jahr hat das Beratungsunternehmen Deloitte in einer ähnlich angelegten Studie diese Defizite identifiziert und dabei die Frage erörtert, wer überhaupt im Unternehmen der geeignete Digital Leader, der Chief Digital Officer, sei. Die reflexartige Antwort lautet naturgemäß: der CEO. Doch, so geben die Autoren der Deloitte-Studie zu bedenken, zwar kennt der CEO Produkte, Märkte und Prozesse – aber der klassische Top-Down-Ansatz dürfte ungeeignet sein. Hilfe könnte aus dem Marketing kommen – doch zumindest im Mittelstand wird Marketing immer noch als Werbung minimalisiert. Sie könnte auch vom Leiter der Informationstechnik kommen – doch zumeist ist dem CIO an der Verfestigung des Status quo gelegen.

Was Not tut, ist eine Person von außen, die nichts mit den überkommenen Strukturen zu tun hat. Der Chief Digital Officer ist ein Alien. Aber er hat eine hervorragende, ihn allein auszeichnende Eigenschaft: Er weiß, wie man auf der vierten Welle surft…