Lustig? Nicht lustig!

1,7 Milliarden Nutzer bescherten Facebook im zweiten Quartal 2016 einen Gewinn von 2,1 Milliarden Dollar. Die Verdreifachung des Quartalsprofits – bei einem um mehr als verdoppelten Umsatz von 6,4 Milliarden Dollar – seien das äußere Zeichen dafür, dass „unsere Community und unser Geschäft ein weiteres gutes Quartal hatten“, kommentierte Facebook-Gründer Mark Zuckerberg geradezu lakonisch in seinem Post. Richtig „lustig“ aber sei es, fügte er hinzu, dass nun die Zahl der Facebook-Nutzer genau so groß sei wie vor 100 Jahren die Zahl der Weltbevölkerung.

Gar nicht lustig ist dagegen, dass exakt diese 1,7 Milliarden auch die Anzahl Dollars sind, die der von Analysten geschätzte Verkaufswert des Yahoo!-Kerngeschäfts (ohne die Beteiligungen an Alibaba und Yahoo! of Japan) innerhalb von einer Woche eingebrochen ist – auf nunmehr 4,8 Milliarden Dollar, die der US-amerikanische Telekom-Riese Verizon nun tatsächlich bezahlen wird. Dafür bekommt Verizon rund eine Milliarde Kunden, die E-Mailservices und Internet-Portale nutzen, sowie deren Profile und Werbeverhalten. Eine Milliarde? Das ist doch ziemlich genau die Zahl der Weltbevölkerung im Jahr 1800 – jetzt verscherbelt für 4,8 Dollar das Stück. Auch nicht lustig!

Auch diese historische Zahl ist nicht lustig: Im Jahr 2000 war Yahoo! an der Börse noch 120 Millionen Dollar wert. Zugegeben, davon sind die fernöstlichen Beteiligung heute noch 40 Millionen Dollar wert. Aber der Rest sackte auf acht Prozent seines Ursprungswertes zusammen. Wie konnte das passieren? Was hatte Yahoo! nicht, was Google und Facebook haben?

Ein klares Profil! Als Mark Zuckerberg Facebook 2012 an die Börse brachte, spielte er eine Rekordsumme ein. Doch die Analysten warfen ihm schnell vor, keinen Plan für die Zukunft zu haben, der Kurs brach ein. Im Stillen arbeitete Facebook an einer neuen Vision, kaufte den Foto-Dienst Instagram und die Messenger-Software WhatsApp, und richtete das Geschäftsmodell von Seiten für Fans und Freunde auf gezielt vermarktete Werbeportale aus.

Yahoo! dagegen, der 1994 gegründete Pionier stand für Alles und Nichts im Internet, vor allem aber zuletzt auch für Gestrigkeit. Daraus wurde Alles oder Nichts, als Marissa Mayer – ebenfalls 2012 – bei Google ausstieg und einen Tag später das Ruder übernahm. Die best-beleumundete und folglich auch best-bezahlte Internet-Managerin hat vieles versucht. Die Übernahme des Foto-Dienstes Flickr und der Blog-Plattform Tumblr sollte die Erneuerung durch Verjüngung bringen. Beide Dienste blieben nicht nur hinter ihren Erwartungen zurück. Auch die Kosten spielten sie nie ein: Die eine Milliarde Dollar für Tumblr mussten jetzt mit 700 Millionen Dollar abgeschrieben werden. So wurde Yahoo! für Verizon zum Schnäppchen.

Und mit Verizon, das sich schon für 4,4 Milliarden Dollar den anderen Internet-Oldie AOL einverleibt hatte, winkt nun auch den Yahoo!-Nutzern eine stärkere Werbeausrichtung der zusammengeführten Portale. Verizon hat dazu die Algorithmen, über die Kunden gezielt mit Werbeeinspielungen versorgt werden können. Noch geht der Löwenanteil der Werbeausgaben an die TV-Sender. Aber das auf mobile Endgeräte (und deren Plattformen) zielende Anzeigengeschäft wächst stürmisch, vor allem, weil es durch Algorithmen und Metadaten viel präziser auf die jeweilige Zielgruppe wirkt.

Es bleibt allerdings fraglich, ob Verizon in einem solchen Markt noch ernsthaft vorankommen kann. Allein im US-Markt, wo Verizon zuhause ist, werden 53 Milliarden Dollar mit eingeblendeten digitalen Anzeigen umgesetzt. Nach der Übernahme würde der Telekom-Carrier davon einen Marktanteil von 4,4 Prozent behaupten können. Doch was ist das schon, wenn Facebook 17 Prozent und Google 36 Prozent dieses Marktes für sich reklamieren?

Analysten gehen davon aus, dass dieser Markt noch auf über 100 Milliarden Dollar pro Jahr wachsen kann und damit an der TV-Werbung vorbeiziehen wird. Dann könnte sich für Verizon der Kauf von AOL und Yahoo! innerhalb weniger Jahre amortisieren.

Aber anzunehmen, dass die übermächtigen Anbieter Facebook und Google noch aus diesem Markt zu drängen wären… Das wäre einfach nur: „lustig“.

 

Surfen auf der vierten Welle

Die Welle ist die Metapher der ersten Wahl, wenn es darum geht, einen Vorgang zu beschreiben, bei dem eine Veränderung erkennbar, unaufhaltsam und mit aller Macht auf uns zukommt, wir aber nicht einmal ansatzweise wissen, wie die Welt aussehen wird, wenn die Welle vorbeigezogen ist.

Die natürliche Regung ist, auf die sich nahende Welle zu starren, sie in ihrer Mächtigkeit wachsen zu sehen und uns mit den Methoden, die wir kennen, zu wappnen: festen Stand suchen, irgendwo festhalten, etwas mehr Höhe gewinnen. Besser ist es zu lernen, auf und mit der Welle zu surfen, ohne dabei überrollt und in die Tiefe gerissen zu werden.

Eine solche Welle ist eindeutig disruptiv! Sie beendet das zuvor Dagewesene.

Mit der Versionsnummer „4.0“ besprechen wir schon seit einem guten halben Jahrzehnt die sich nahende Welle der Digitalisierung, die jeden Lebensbereich erfasst: Von A wie „Arbeit 4.0“ bis Z wie „Zusammenleben 4.0“ geht die Spannbreite. Die „4.0“ ist die massivste Welle, seit die Menschheit sich entschlossen hat, die Bäume zu verlassen. Es hat 2500 Jahre gedauert, bis unsere Vorfahren vom Ochsen zur Dampfmaschine als Antriebsmotor wechselten. Es dauerte ein Vierteljahrhundert, ehe sich aus dem WorldWideWeb die Digitale Transformation erhob. Und es wird vielleicht nur 25 Monate dauern, bis diese Digitalisierungswelle über uns hinweggezogen ist.

Wer als Unternehmer und Führungspersönlichkeit die anvertraute Kohorte durch den Ansturm leiten will, sollte vier Fragen kritisch betrachten:

  • Wie könnte sich die Welle auf die eigene Branche auswirken?
  • Welche Herausforderungen ergeben sich für die bisherigen Prozesse?
  • Ist meine Organisation überhaupt auf Veränderungen vorbereitet?
  • Wie kann man einen Change-Prozess verstetigen?

Wer sich diesen Fragen kritisch stellt, wird schnell erkennen: Die klassischen Top-Down-Methoden im Management sind für die Digitale Transformation ungeeignet. Delegation und Fortschrittskontrolle, Hierarchien und streng getrennte Zuständigkeiten, abgegrenzte Markt- und Produktverantwortung sind keine geeigneten Organisationsformen für eine digitalisierte und damit vernetzte Welt. Stattdessen werden Kollaboration aller Beteiligten über soziale Medien, transparente Leistungsbewertung über Methoden wie „Objectives and Key Results“ oder Methoden des agilen Projektmanagements wie etwa „Scrum“ gefordert.

Nach einer jüngsten Umfrage, die unter der Führung der Deutschen Gesellschaft für Personalführung durchgeführt wurde, sieht sowohl die Führungsriege als auch die Mitarbeiterschaft diese als „Digital Leadership“ zusammengefassten Kernkompetenzen als entscheidend für den Ritt auf der 4.0-Welle an. Allerdings liegen die Einschätzungen über die jeweils vorhandenen Kompetenzen weit auseinander. Während sich das Management – wen wundert´s? – selbst gute Noten gibt, sehen die Mitarbeiter die in die Digitalisierung transformierenden Fähigkeiten der Führungskräfte eher „sehr weit“ vom notwendigen Maß entfernt. Tatsächlich sagt rund die Hälfte der Befragten – Management und Mitarbeiter -, dass Digital Leadership im eigenen Unternehmen noch kein Thema sei. Und die Mehrheit der Befragten gestehen sogar ein, dass sie keine Ahnung haben, wie es zu einem Wechsel im Managementverhalten im Sinne einer Digital Leadership kommen könnte.

Schon vor einem Jahr hat das Beratungsunternehmen Deloitte in einer ähnlich angelegten Studie diese Defizite identifiziert und dabei die Frage erörtert, wer überhaupt im Unternehmen der geeignete Digital Leader, der Chief Digital Officer, sei. Die reflexartige Antwort lautet naturgemäß: der CEO. Doch, so geben die Autoren der Deloitte-Studie zu bedenken, zwar kennt der CEO Produkte, Märkte und Prozesse – aber der klassische Top-Down-Ansatz dürfte ungeeignet sein. Hilfe könnte aus dem Marketing kommen – doch zumindest im Mittelstand wird Marketing immer noch als Werbung minimalisiert. Sie könnte auch vom Leiter der Informationstechnik kommen – doch zumeist ist dem CIO an der Verfestigung des Status quo gelegen.

Was Not tut, ist eine Person von außen, die nichts mit den überkommenen Strukturen zu tun hat. Der Chief Digital Officer ist ein Alien. Aber er hat eine hervorragende, ihn allein auszeichnende Eigenschaft: Er weiß, wie man auf der vierten Welle surft…

Schuster zeigt, was Partner leisten

90 Prozent seines Gesamtumsatzes – 2015 waren das 93,5 Milliarden Dollar – generiert Microsoft über seine Partner. Grund genug, in Toronto eine World Partner Conference abzuhalten, die gemessen an der Teilnehmerzahl alle Rekorde brach. Nie hatten sich mehr Softwarehäuser und Serviceunternehmen, die mit und durch Microsoft eigene Märkte erschließen, dafür interessiert, wohin die Reise geht, zu der Microsofts CEO Satya Nadella vor zwei Jahren mit der Devise „Mobile First, Cloud First“ den Startschuss gegeben hatte.

Denn die Basis, auf der Partner ihr Software- und Servicegeschäft aufbauen, wandelt sich mit aller Konsequenz. Da ist zum Beispiel der Wechsel auf Windows 10, den Microsoft ein ganzes Jahr lang durch den Verzicht auf Lizenzumsätze so schmackhaft gemacht hat, dass nun weltweit mehr als 350 Millionen Installationen existieren. In zwei Jahren, so schätzt Satya Nadella, soll die Milliardengrenze durchbrochen werden.

Windows 10 ist eine höchst interessante Entwicklungsplattform für Softwarepartner, die unter einem Betriebssystem parallel Lösungen für Personal Computer, Tablets, Surface oder Smartphone entwickeln können. Und sie ist auch deshalb außerordentlich interessant, weil sie die Plattform ist, auf der der Weg in die Cloud weitgehend barrierefrei ist.

Denn nicht nur offenbart die Cloud – mit Diensten wie Microsoft Azure – den Softwarepartnern die Nutzung neuer Technologien, die Microsoft über Services zur Verfügung stellt. Dazu gehört beispielsweise die intelligente Chatbot-Lösung Cortana, die als freundliche Bedienerhilfe auf Smartphones bislang noch kaum ausspielen konnte, was in ihr steckt. Auf der WPC demonstrierte Cortana am Beispiel der Fastfood-Kette McDonald´s, dass auch unsystematisch daher gefaselte Bestellungen durch Chatbots in eine vernünftige, maschinenlesbare Order umgewandelt werden können.

Satya Nadella war es wichtig, den Partnern aufzuzeigen, dass die Cloud nicht nur ein neues Geschäftsmodell offeriert, sondern dass sich vor allem neue Anwendungsmöglichkeiten durch Services ergeben, die von Microsoft nach und nach in der Cloud und als cloudgestützte Entwicklungsumgebungen für die Partner bereitgestellt werden.

„Die Digitale Transformation gemeinsam bewerkstelligen“, war denn auch das Mantra, dass Microsoft nicht müde wurde, an den drei Tagen von Toronto zu verkünden. Das geschah einerseits durch die visionäre Performance des indisch-stämmigen CEOs. Es geschah aber auch durch die neue Channel-Chefin Gavriella Schuster, die seit wenigen Wochen als Microsoft Vice President der Partner Division fungiert und Phil Sorgen beim Umbau der Partner-Community ablöst.

Nicht nur, sagte Schuster, sind Microsofts Partner durchweg erfolgreicher als ihre direkten Konkurrenten außerhalb der Microsoft-Gemeinde. Sie sind vor allem dann besonders erfolgreich, wenn sie den Gang in die Cloud schon angetreten haben. Wer mehr als 50 Prozent seines Umsatzes mit Cloud-Diensten generiert, rechnete sie ihren Partnern vor, erzielt höhere Margen als die, die nur zaghaft in die Cloud investieren. Das muss nicht verwundern. Denn wer bereits den größten Teil seines Umsatzes durch die Cloud erwirtschaftet, hat die verlustreiche Phase des Übergangs schon hinter sich.

Aber die nächste Zahl, die Schuster präsentierte, hatte es in sich: Auf einen Dollar Cloud-Umsatz für Microsoft kommen 5,84 Dollar für die Partnerschatulle, die aus eigenen Services, Zusatzprodukte und Wartungseinnahmen entstehen. Damit reklamiert Microsoft einerseits, dass die Company inzwischen zu einer der größten Umsatzmaschinen der Welt avanciert ist. Schuster machte auch den Partnern deutlich, dass mehr eigenständige Cloudservices auf Microsoft-Plattformen auch mehr Wachstumspotenzial für die Partner bedeuten. Und die Message dahinter war klar: Je mehr die Partner in der Cloud leisten, umso mehr Freude kommt auf – bei Microsoft, den Partnern und den Kunden.

 

Microsofts „Turner“around

Was ist schon eine Personalmeldung in einer Welt, in der Organisationen und Visionen stärker zu wirken scheinen, als die Handlungsmöglichkeiten eines einzelnen Menschen? Okay, als Steve Jobs von uns ging, haben wir das Ende des iEverything befürchtet. Aber ist es dazu gekommen? Noch wird zwar bei jedem Apple-Announcement geunkt, was würde Steve dazu sagen? Aber ansonsten. Läuft bei uns, könnte man sagen.

Jetzt geht also der Lotse von Bord der MS Microsoft: Kevin Turner, der letzte Mann aus der Ballmer-Ära und der Mann fürs Grobe im Channel, im auf Partnerbeziehungen aufbauenden Vertriebsarm der Redmonder, verlässt das Unternehmen. Der Dank des Microsoft-Chefs, Satya Nadella, ist ihm sicher. Die Freude seiner Mitarbeiter über seine Demission aber auch…

Wie soll man das würdigen, wenn auf einer anonymen Meinungsplattform, die mit „Blind“ wohl weniger ein Urteil über den Gesichtskreis derer abgibt, die dort posten, als vielmehr das Versprechen vermittelt, dass die dort geäußerten Meinungsbeiträge unerkannt bleiben? Dort wird der Abschied des Chief Operating Officers als größten Glücksfall des Jahres gewürdigt. Das ist bitter für einen Soldaten, der elf Jahre lang mit – zugegeben – harter Rute einen Vertriebs- und Servicekanal geführt hat und dabei deutliche Performanceverbesserungen durchgesetzt hat. So haben sich nicht nur die Verkaufszahlen verbessert, sondern auch die Werte für die Customer Satisfaction, also die Kundenzufriedenheit. Mehr kann man von einem Channel-Chef nicht erwarten.

Und das hat auch CEO Satya Nadella zu würdigen versucht, als er der Microsoft-Gemeinde in einer weltoffenen Mail den Managementwechsel schmackhaft zu machen versucht hatte. Das war wohl gar nicht nötig, denn die Begeisterung über den Weggang des „Hagen von Redmond“ muss – wenn man die spontanen Reaktionen im Web richtig deutet, geradezu Begeisterungsstürme ausgelöst haben.

Das ist unwürdig für einen verdienten Firmensoldaten, dessen Beitrag für die Firma nicht durch seine Leistung, sondern durch die Zeitläufte in ein zwiespältiges Licht gebracht wird. Channel – was ist das? – Das scheint inzwischen die Frage zu sein, die sich in der Chefetage bei Microsoft zunehmender Vehemenz erfreut. Denn der Vertriebskanal über Partner, das ist die brutale Erkenntnis aus der Strategie über „Cloud First, Mobile First, Microsoft First“, die Satya Nadella zurecht losgetreten hat, ist: die Partner sind zu langsam auf dem Weg in de cloudifizierte, digitalisierte Welt.

Wie sehr das Paradigma der neuen Welt bei Microsoft durchschlägt, lässt sich an der Dynamics-Sparte exemplifizieren. Demnächst ist alles – also sowohl ERP als auch CRM – online unter dem 365-Regime, unter dem auch schon die komplette Office-Suite steht. Die Vorteile für den Kunden liegen auf der Hand. Nicht nur bekommt er seine Updates über Nacht, er ist auch in der Lage, Funktionen und Nutzungsgrad nach Belieben zu skalieren. Damit sind Leistungen automatisiert, die bislang der Channel übernommen hat.

Aber mehr noch: im Herbst wird es mit dem AppStore eine Plattform für ERP-relevante Zusatzdienste geben, die ergänzende Funktionen und Dienstleistungen im ERP- und CRM-Umfeld bereitstellen. Das ist ein viel mächtiger Kanal, als ihn Kevin Turner mit seinem Channel überhaupt in der Lage war aufzubauen.

Satya Nadella geht mit aller Konsequenz in die Cloud. Das ist die gute Nachricht. Wer diesen Weg in die Cloud nicht mitgeht, wird seine Daseinsberechtigung verlieren. Das ist die schlechte Nachricht – zumindest für Microsoft-Partner, die den Wind of Change nicht verspüren. Der Turnaround hat ein weiteres Opfer gefunden: Kevin Turner, der immerhin mit einem gut dotierten CEO-Posten abgefunden wurde. Aber was machen die Partner im Kanal? Sie suchen noch nach ihrem ganz individuellen Turnaround.