Kategorie: Oracle

ISV: Immenses Selbst Vertrauen

Was sollen wir nur mit unseren Software-Partnern machen – diese Frage treibt die globalen IT-Companies seit Jahren um. Aus dem langjährigen Erfolgsmodell – einer klassischen Symbiose aus zentralem Angebot und dezentraler Dienstleistung – des Ko-Partnerings ist nämlich inzwischen fast so etwas wie ein Klotz am Bein geworden. Es ist allerdings keineswegs so, dass IBM, Microsoft, Oracle, Infor oder SAP künftig keine Partner mehr benötigen. Das Problem ist nur: Sie brauchen andere.

Denn das Erfolgsmodell – eine klassische symbiotische Beziehung aus zentralem Angebot und dezentraler Dienstleistung – ist inzwischen eher zu einem Wachstumshemmer geworden. Dafür gibt es mehrere Gründe:

–          Die Hersteller von globalen Lösungen bezahlen ihre Partner teuer für reine Installationsleistungen, die schon jetzt einfacher, schneller und vor allem kostengünstiger durch die Cloud erfolgen. Das automatisierte wöchentliche Update kostet zwar den Anwender Zeit, die kann er aber niemanden in Rechnung stellen.

–          Der Zusammenhang von Hardware und Software löst sich auf. Wo gestern noch aufwändige Installationsarbeiten in der IT-Zentrale von Anwenderunternehmen geleistet und bezahlt werden musste, reicht heute der selbstverantwortliche Gang in den nächsten MedienMarkt, um das geeignete Endgerät der Wahl auszuwählen. Der Rest ist Internet und Cloud.

–          Und der Verkauf der globalen Anwendungsarchitekturen, der bislang vor allem im Mittelstand beziehungsweise bei Small and Medium Companies weltweit am erfolgreichsten durch den Partnervertrieb erfolgte, verlangt in einem zunehmend auf Verdrängung ausgerichteten Markt nach neuen Konzepten. Standardsoftware wird gemietet, Individuallösungen werden aus Apps aus einer Mall zusammengestellt.

Der Nachteil all dieser Szenarien: Der regelmäßige Kontakt mit den Kunden geht verloren. Es sei denn, wir verknüpfen Infrastruktur- und Software-Plattformen künftig mit sozialen Medien und organisieren und optimieren auf diese Weise die Kommunikation zwischen Anbieter und Anwender.

Mit ein paar Jahrzehnten Verzögerung stehen die Software-Partner vor derselben Erneuerungswelle, in der die Vertragswerkstätten der Automobilhersteller schon länger ums Überleben kämpfen. Am deutlichsten wird der Strukturwandel am Beispiel der Diagnosesysteme für die Autoelektronik, für die die Werkstätten überteuerte Installationen finanzieren mussten, um dieses Serviceangebot nicht zu verlieren. Doch wahrscheinlich ist, dass auch die Analyse der Autoelektronik künftig in die Cloud wandert – und demnächst vielleicht sogar direkt von der Haustechnik daheim übernommen wird. Der Wandlungsprozess in der Autowerkstatt vollzieht sich nur deshalb schleichend, weil es immer noch Hardware und Physik gibt, an die Hand angelegt werden muss.

Deshalb wird sich der Wandel unter den kleinen und mittelständischen Softwarepartnern eher erdrutschartig vollziehen. Die globalen Anbieter kämpfen um ihre Marge und werden deshalb keine Almosen zur Lebensverlängerung in Form von zweckfreien Marketingbudgets und Vertriebsprovisionen ausschütten. Sie werden stattdessen in die Cloud als Universalplattform für Vertrieb und Betrieb investieren – global und so individuell, wie es der Massenvertrieb zulässt.

Wer in diesem Szenario als ISV, als Independent Software Vendor, überleben will muss über ein Immenses Selbstvertrauen verfügen, weil eine radikale Neuausrichtung ansteht. Denn der Markt der Zukunft liegt für die ISVs in der Individualisierung mit den Methoden des Massenmarkts. Denn auch unter der Cloud werden Anwender ihre Differenzierungspotenziale durch individualisierte Geschäftsprozesse zu verwirklichen suchen. Da benötigen sie globale Angebote, die durch Individuallösungen und Spezialanwendungen ergänzt und kundenindividuell angepasst werden sollen. Das ist und bleibt der Markt der ISVs. Sie werden aber ihre Angebote nicht mehr wie bisher dezentral, sondern zentral über die Plattformen ihrer globalen Partner offerieren. Sie verschwinden also als individueller Anbieter vom Markt und verbergen sich hinter Handelsmarken wie – sagen wir mal – IBM, SAP oder Microsoft. Ob die globalen Anbieter das selbst schon verstanden haben, gehört zu den spannenden Fragen der kommenden Jahre.

In jedem Fall gilt es, die Vergangenheit hinter sich zu lassen – wenn man überhaupt eine hat. Das ist der Grund, warum Unternehmen wie IBM, Microsoft oder SAP heute verstärkt Startups rekrutieren. Sie werden auf der Basis der neuen Geschäftsmodelle gegründet, haben keine Vergangenheit zu bewältigen, kein fehlqualifiziertes Personal, dafür aber Immenses Selbst Vertrauen.

Die Hana-Dynastie

Schöner kann man seine Zurückhaltung nicht in lobende Worte kleiden: „Für den Großteil der Unternehmen dürfte das Produkt noch Zukunft bleiben“, meint Marco Lenck, CIO der Döhler Gruppe, in seiner Eigenschaft als Vorstandsvorsitzender der Deutschen SAP Anwendergemeinde (DSAG). Das „Produkt“ ist die letzte Woche vorgestellte neue Business Suite der SAP unter dem Namen S/4 Hana. Für den Vorstandsvorsitzenden Bill McDermott ist es nichts weniger als die wichtigste Ankündigung seit 23 Jahren (als Hasso Plattner R/3 vorstellte) und zugleich „das Konzept des Enterprise Resource Planning für das 21. Jahrhundert“, das nunmehr durch SAP neu definiert werde.

So richtig Definitorisches kam allerdings noch nicht heraus bei der Ankündigung der neuen Business Suite, dessen „S/4“ als Simple Solution der vierten ERP-Generation gedeutet werden soll. Oder auch als eine konsequente Weiterentwicklung von „R/3“, wobei jeweils alphabetisch als auch numerisch weitergezählt worden ist. Klar sind freilich die architektonischen Grundlagen der neuen Business Suite: Sie nutzt die neue prozess- und ereignisorientierte Benutzeroberfläche „Fiori“ und basiert auf der speicherresidenten Datenbank Hana. Ausschließlich Hana – zumindest vorerst. Eine „echte Wahlfreiheit“ auf Datenbankebene wird jedoch schon jetzt aus den Reihen der DSAG gefordert. Und eine schrittweise Migration von der bestehenden ERP-Suite in die neue Welt ebenfalls…

So sei das nun mal, wenn man seine Innovationen in ein neues Produkte bündelt, reflektierte SAP-Aufsichtsrat und Hana-Inventor Hasso Plattner gegenüber der Frankfurter Allgemeinen Zeitung zum „Inventor´s Dilemma“. Damit habe man zu kämpfen: „Wenn man mit einer Sache Erfolg hat, gibt es starke Strömungen in einer Firma, noch eine Runde und noch eine Runde auszunutzen, obwohl alle wissen, dass der Tag kommt, an dem man es ersetzen muss.“

Und der Tag ist gekommen. Ab jetzt regiert die Hana-Dynastie, die Anwendern nicht nur handfeste Performance-Vorteile und Erkenntnisgewinne bei der Auswertung großer Datenmengen gewährt. Sie hält auch zugleich den Wettbewerb auf Distanz: Oracle-Datenbanken – lange Zeit die Datenbasis der ersten Wahl – sind nun nicht mehr gern gesehen. IBMs DB2 kostet in der bestehenden Business Suite seit Herbst letzten Jahres schon einen Aufpreis. Hana hingegen bedient heute mit rund 5800 Kunden einen erklecklichen Teil des Neugeschäfts (1700 Kunden im letzten Quartal).

Dabei dürfte die entscheidende Innovation in der konsequent auf Prozesssicht ausgelegten neuen Suite bestehen, die durch die schnelle Datenbank befeuert, aber durch „Fiori“ überhaupt erst für mobile und immobile Mitarbeiter sichtbar gemacht wird. Ob freilich „S/4 Hana“ zunächst und wenn ja für wie lange funktional gegenüber dem bestehenden Lösungsangebot zurückstehen wird, ist vorerst noch nicht raus. DSAG-Anwendersprecher jedenfalls fürchten bereits jetzt um den rechten Migrationsweg, der vor allem die immensen Investitionen in individuelle Anpassungen berücksichtigen soll. Des einen „Inventor´s Dilemma“ ist zugleich auch des anderen „User´s Dilemma.“ Die Kunst liegt in der Abstimmung beider Interessen.

Und dann gibt es auch noch die Interessen des Mittelstands zu bedienen, für dessen Eroberung SAP schon ein knappes halbes Dutzend Anläufe genommen hat. Wie viel Business by Design in „S/4 Hana“ drin ist oder ob der Mittelstand zu jenen Unternehmen gehört, für die nach Marco Lenck das neue Produkt „Zukunft bleiben“ – also nie Gegenwart werden – wird, bleibt zu fragen. „S/4“ also doch wieder eine neue S-Klasse ohne Mittelstandeignung?

Dabei ist das nicht einmal der einzige und vielleicht auch nicht größte Schwenk, der für SAP und ihre Kunden ansteht. Zwar wird die neue Business Suite sowohl in klassischer Lizenzabgabe „On-Premise“ als auch in privater oder zentraler Cloud offeriert. Auf lange Sicht aber will SAP das Anwendungsportfolio aus der Wolke heraus pflegen und steuern. Immerhin 44 Millionen Anwender betreue man bereits aus der Cloud heraus, berichtete Bill McDermott stolz. Das sind SAP sogar Einbrüche in der Bilanz wert. Im zurückliegenden Jahr hatte SAP aus 17,6 Milliarden Euro Umsatz (plus 4 Prozent gegenüber dem Vorjahr) einen Gewinn vor Steuern in Höhe von 4,356 Milliarden Euro (minus 1) generiert. Die angepeilte Umsatzrendite von 35 soll jetzt erst 2017/2018 erreicht werden.

Und dabei soll das Cloud-Geschäft den Schub liefern. Der ist freilich nicht kurzfristig zu haben, denn zunächst geht der Umsatz beim Wechsel vom Lizenzgeschäft zum Mietgeschäft in den Keller. Das weiß auch Hasso Plattner: „Ein Verkauf von Lizenzen gibt den Umsätzen und oft auch dem Aktienkurs einen unmittelbaren Schub, aber strategisch ist das Vermieten besser für uns.“

Und das soll nun unter der Regierungszeit der Hana-Dynastie stetig vorangehen. Zwar werde man 2015 nicht so stürmisch wachsen wie zuletzt, als sich im Cloud-Geschäft auch die Einnahmen der Zukäufe – unter anderem SuccessFactors und Ariba – auswirkten. Aber eine Milliarde Euro Umsatz durch die Cloud sei nach Einschätzung der SAP durchaus drin. Die Hana-Dynastie wird uns wohl eine ganze Weile erhalten bleiben – fragt sich nur: wie exklusiv.

Der Konkurs des organischen Wachstums

Es gibt Zeiten, da jagen die Top-Nachrichten einander im Stundentakt den Rang ab. Letzte Woche war das so,

  • als der chinesische Internetkonzern Alibaba mit seinem als despotisch verschrienen Vorstandschef Jack Ma die amerikanische Wall Street stürmte und für seine Aktienemission einen Wert von bis zu 25 Milliarden Dollar erzielte.
  • als wieder einmal Zehntausende weltweit vor den Apple-Stores campierten, um eines der neuen iPhone 6 für den Erstverkaufspreis von 700 Euro zu ergattern, und damit eindrucksvoll demonstrierten, dass die Company des seligen Steve Jobs nichts von ihrem Charisma eingebüßt hat.
  • als Larry Ellison seinen Teilrückzug aus dem Softwarekonzern Oracle bekanntgab und mit der neuen Doppelspitze aus Safra Catz und Mark Hurd die enttäuschenden Quartalszahlen (bei nach wie vor beeindruckendem Profit) überdeckte.
  • als SAPs alleiniger Vorstandschef Bill McDermott ein Angebot für die Übernahme des amerikanischen Spezialisten für Kostenabrechnung, Concur, in Höhe von 6,7 Milliarden Euro unterbreitete und damit die Akquisitionen der letzten Jahre auf 15 Milliarden Euro hochzuschrauben beabsichtigt.

Vier Ereignisse, von denen drei die suggestive Kraft der Vision vom Cloud Computing symbolisieren, in jedem Fall durch ein Investment im Spiel zu bleiben, sei es durch eine Unternehmensübernahme, durch einen Aktienverkauf oder durch die Markteinführung eines völlig überteuerten Telefons. Das vierte aber, Ellisons Teilrückzug bei Oracle, stellt ein geradezu eklatantes Fehlen an einer Cloud-Aktivität dar. Mit Catz und Hurd signalisiert Oracle, dass alles so weiter gehen soll wie bisher – trotz sinkender Softwareumsätze und Problemen bei den Server-Sales. Lauter kann man ein Minderheitsvotum gegen den Cloud-Hype kaum abgeben.

Aber ist das Übernahmeangebot, das SAP nun vorgelegt hat, nicht ebenfalls ein Eingeständnis der Schwäche? Bis zur Jahrtausendwende war das organische Wachstum durch Marktausweitung und Marktvertiefung das oberste Gebot in Walldorf. Dann folgten die Übernahmen von Business Objects, Sybase, Success Factors, Ariba, sowie kleinere Erwerbungen wie Syclo, Hybris und Fieldglas. Und nun der geplante Zukauf von Concur – einem Unternehmen, das im vergangenen Jahr aus 546 Millionen Dollar Umsatz gerade einmal 6,4 Millionen Dollar Gewinn herausholte. Aber 23.000 Unternehmen mit 25 Millionen Anwendern beflügeln offenbar die Phantasie. Gemeinsam kämen beide Unternehmen auf 50 Millionen Cloud-Anwender. Anscheinend gibt es nur ein Drittel Überschneidung im jeweiligen Kundenkreis.

Alle großen Anbieter der klassischen Informationstechnik – nennen wir noch Hewlett-Packard, Microsoft und IBM – haben längst durchgerechnet, dass der sanfte Übergang in die Cloud bei gleichzeitig organischem Wachstum zu einer Durststrecke von mehreren Jahren führt, die möglicherweise deutlich mehr Geld vernichtet, als der überteuerte Zukauf jener Cloud-Anbieter, die das Gröbste schon hinter sich zu haben scheinen. Es bleibt abzuwarten, wann der ganz große Verzweiflungskauf erfolgt und durch wen – nämlich die Übernahme des Cloud-Pioniers Salesforce. Das Unternehmen will im laufenden Geschäftsjahr mit seiner Cloud-basierten CRM-Lösung erstmals die Umsatzmarke von fünf Milliarden Dollar übertreffen. Es könnte für Larry Ellison ein unheimlich starker Abgang sein, seinen alten Adlatus Marc Benioff auf diese Weise wieder unter sich zu wissen.

Salesforce ist ein Cloud-Native, ein mit der Cloud-DNA geborenes Unternehmen. Das gilt auch für Alibaba, das sich in seiner Heimatbasis China ein Geschäftsmodell aus Einzelangeboten zusammengezimmert hat, die von Amazon, eBay oder PayPal schon bekannt waren und sich bewährt haben. Der gigantische Sprung im Börsenwert von Null (1999) auf 168 Milliarden Dollar in 15 Jahren, zeigt übrigens auch, welch gigantischer Markt den etablierten IT- und Cloud-Anbietern durch Chinas Blockpolitik vorenthalten wird.

Unbeeindruckt davon pflegt Apple nicht nur die Cloud, sondern vor allem die Crowd. Doch auch hier soll das organische Wachstum durch Kooperationen dynamisiert werden. Ob freilich die Hoffnungen in den Deal mit IBM tatsächlich tragen, ist äußerst fraglich. Aber auch IBM könnte ja noch einmal kräftig in die Cloud investieren. Noch wäre das Geld dafür da. Organisch wächst auch IBM schon lange nicht mehr…

Stairways to Heaven

Nach Vishal Sikkas Weggang war es wieder angenehm ruhig geworden bei der SAP. Der alleinige Vorstandsvorsitzende, Bill McDermott, konnte saubere Quartalszahlen präsentieren und dabei auf ein um 39 Prozent angestiegenes Cloud-Geschäft verweisen. Doch jetzt bringen erneut Kündigungen den Software-Konzern in die Schlagzeilen – und in Verzug: Denn die Verhandlungen um die rund 300 in Frage stehenden Arbeitsplätze in Deutschland (etwa zwei Prozent der rund 17.000 Mitarbeiter der SAP hierzulande) verzögern den Umbau des Unternehmens auf das Geschäftsmodell Cloud Computing.

Das muss nichts Dramatisches sein, offenbart aber doch die inneren Verwerfungen, die sich beim Wechsel von der Kaufsoftware zur Mietsoftware aus der Wolke auftun. Und auch die Kunden werden allmählich unruhig. „Wir schulden dem Markt eine Roadmap“ in die Cloud, gestand jetzt der neue Technologievorstand Bernd Leukert, der immerhin einen Richtungswechsel deutlich verkündete: Anders als unter Vishal Sikka wird nicht das Geschäft mit der In-Memory-Datenbank Hana oberste Priorität haben, sondern der Schwenk in die Cloud. Nur wie und auf der Basis welcher Kern-Software – das steht in den Sternen.

Dass Hana nicht mehr unbedingt der alleinige Darling ist, könnte auch durch eine Untersuchung der amerikanischen User Group ASUG unter SAP-Anwendern befördert werden, nach der doch ein großer Teil der – zumindest amerikanischen – Anwender noch keine rechte Strategie für den Hana-Einsatz sieht. Im Wesentlichen wird Hana der Umfrage zufolge zur Befeuerung und Beschleunigung der Business-Intelligence-Funktionen – also als Data Warehouse – eingesetzt, als Plattform für die Business Suite allerdings nur vereinzelt.

Dass Hana nicht mehr Priorität Nummer Eins zu sein scheint, könnte auch eine Folge davon sein, dass Anwender in Sachen Datenbank ihren „alten“ Lieferanten Oracle oder Microsoft die Treue halten. Und SAP unternimmt offensichtlich auch keine Schritte, ihre Kunden in diese Richtung zu drängen. Umgekehrt sieht Bill McDermott gerade in Hana die Plattform, deren Beschleunigungspotenzial für alle SAP-Suiten gerade das performance-kritische Cloud-Geschäft beflügeln werde. Das gilt übrigens „noch immer“ auch für Business by Design, wie ihm während einer Pressekonferenz herausrutschte.

Doch für Bernd Leukert steht offensichtlich die Tatsache außer Frage, dass Cloud Computing das Modell der Zukunft ist – auch und gerade im Mittelstand. Deshalb ist es doch überraschend, dass SAP mit einer klaren Cloud-Roadmap, die sowohl Migrationspfade für die Bestandskunden, als auch Einstiegspfade für Neukunden aufweist, nur so zögerlich rüberkommt. Zwar gibt es einzelne Maßnahmen, wie etwa die Hereinnahme der bei SuccessFactors eingekauften HR-Lösung aus der Cloud in die Business Suite. Aber das ganz große Bild, wie Kunden nun die Stairways to Heaven erklimmen sollen, fehlt.

Eins dürfte dabei klar sein: Kein Anwender, der Millionen in die eigene globale IT-Infrastruktur investiert hat, wird Knall auf Fall in die Cloud wechseln. Er muss nicht nur seine individuellen Anpassungen in die potentiell neue Architektur retten. Er muss sich angesichts der rechtlichen Unsicherheiten auch über die Frage Klarheit verschaffen, ob Softwareanbieter wie SAP die starken Partner sein können, die die Daten vor dem Zugriff Dritter schützen können. Das ist, wie wir aus den Enthüllungen der letzten Monate und dem Datenurteil über Microsoft wissen, längst keine rein technische Frage mehr.

Die Lösung wird in der hybriden Architektur liegen, die wesentliche Teile – also sowohl die kritischen als auch die individualisierten Funktionen und Daten – auf dem Firmengelände belässt, während andere Anwendungen fallbezogen aus der Cloud ergänzt werden. Das wäre auch deshalb für SAP der Königsweg, weil sich so die Aussicht auf einen weiter stetig fließenden Wartungsumsatz erhalten ließ. Und es wäre eine ideale Umgebung für Partnerlösungen, nach denen besonders der Mittelstand ruft. Sie sehen über die Cloud verfügbare Branchenlösungen auf der Basis einer verlässlichen Technologie-Plattform als Stairways to Heaven.

Aber es sind ja nicht die Blogger, die die Roadmap in die Wolke für die SAP schreiben. Das ist schon Bernd Leukert und seiner Truppe überlassen. Nur liefern sollte er.