So what?

Expertise entsteht aus Experimenten! Der im Grunde richtige Lehrsatz scheint zugleich das Credo der Bildungsexperten zu sein, die ständig an neuen Modellen arbeiten. Kaum hat eine Schulreform erste Ergebnisse gezeigt, wird sie durch die nächste bereits abgelöst. Aber es braucht nun mal Zeit, aus Fakten Wissen und aus Wissen Bildung wachsen zu lassen. Da ist es denn auch nur folgerichtig, dass mehr und mehr Bundesländer wieder zum neunjährigen Gymnasium zurückkehren.

Dass Bildung Zeit braucht, müssen auch die Schulungsexperten der künstlichen Intelligenz und des maschinellen Lernens erkennen. Je komplexer die Aufgabenstellung ist, desto langwieriger ist der Aufbau einer Computing-Umgebung für deren Bewältigung. Inzwischen zeigt sich, dass beispielsweise der schlagzeilenträchtige Sieg von IBMs Watson bei der Quizshow Jeopardy! doch ein relativ leichtes Unterfangen war im Vergleich zu den immensen Aufgaben, mit denen IBMs Auftraggeber die Plattform für das Cognitive Computing betrauen wollen. Neben schönen Erfolgen mehren sich inzwischen Nachrichten über abgebrochene oder gar fehlgeschlagene Projekte.

Um Maschinenstürmern gleich den Wind aus den Segeln zu nehmen: Cognitive Computing und Deep Learning erzeugen keine Bildung – die bleibt uns Menschen vorbehalten. Aber diese und andere Formen der künstlichen Intelligenz revolutionieren die Verfügbarkeit von allokiertem Wissen und die Fähigkeit, aus Daten Informationen zu generieren und in großen Datenmengen Muster zu erkennen, aus denen wiederum Schlussfolgerungen gezogen werden können, die uns bei der Entscheidungsfindung unterstützen.

Das hat inzwischen einen unermesslichen Nutzwert. KI-gestützte Systeme erkennen in Netzwerken auffällige Verhaltensmuster, die auf einen Hackerangriff schließen lassen, und ergreifen Abwehrmaßnahmen. Das Potential allein ist immens: Wie der Hightech-Verband Bitkom jetzt mitteilt, ist allein in den vergangenen zwei Jahren rund die Hälfte der deutschen Unternehmen Ziel eines Angriffs geworden. Der dabei entstandene Schaden summiert sich in den zurückliegenden 24 Monaten auf 53 Milliarden Euro. Und dabei wird die Malware immer komplexer, so dass Virenscanner ohne Zuhilfenahme künstlicher Intelligenz versagen. IBM hat jetzt ihr Wissen um Systeme und Netze aus 30 Jahren Projektgeschichte in einen Datenpool geleitet, aus dem Watson schöpfen soll. Die Datenbank unter dem Namen IBM Data Lake soll bei der Automatisierung der Systemadministration helfen und Hackern das Leben schwer machen.

Ein weiteres Paradebeispiel ist das Scannen von Millionen Seiten an Fachliteratur, die mit Hilfe der Fähigkeiten von IBMs Watson, natürliche Sprache auf ihren Inhalt hin zu analysieren und sich bei der Entschlüsselung der Semantik auch nicht durch syntaktische Sprachfallen wie doppelte Verneinung beirren zu lassen, ausgewertet werden. Ebenso sind KI-Systeme hervorragend geeignet, in Bildern typische Muster zu erkennen und damit Abweichungen von der Norm zu identifizieren. Beide Methoden helfen heute Ärzten und Wissenschaftlern in nahezu allen Disziplinen bei der Forschungsarbeit und der Diagnose von Krankheiten. Wenn auf diese Weise auch nur ein Menschenleben gerettet werden konnte, haben sich die Investitionen bereits gelohnt.

Und die Investitionen sind in der Tat immens: IBM allein hat einen zweistelligen Milliardenbetrag in die Entwicklung der Technologie hinter Watson gesteckt und dabei auch zahlreiche Firmenübernahmen gewagt. Aber die Marktchancen sind keineswegs geringer: Im Jahr 2025 sollen Unternehmenslösungen im Wert von 31 Milliarden Dollar verkauft werden. Darin ist die damit verbundene Wertschöpfung noch gar nicht berücksichtigt. Sie dürfte ein Vielfaches betragen.

Kein Wunder also, dass sich die Konkurrenz um die vordersten Plätze rangelt. Nach Einschätzung von Gartner ist IBMs Watson-Plattform die am weitesten entwickelte, doch Anbieter wie GE Digital, Microsoft, PTC und Amazon Web Services folgen auf dem Fuß. Und Internetgiganten wie Google und Facebook entwickeln eigene KI-Plattformen für den Eigenbedarf. Wie IBM wollen sie vor allem die eigenen Datenmengen gewinnbringend auswerten.

Dabei steckt die KI-Forschung auch 50 Jahre nach ihrer Begründung durch Marvin Minsky eigentlich noch in der Trial-and-Error-Phase – also am Beginn der Bildungskarriere. So verfolgen Cognitive Computing oder Deep Learning unterschiedliche Konzepte des Wissensausbaus und der Analyse, was sie keineswegs zu universell einsetzbaren Hochbegabten macht. Sie verfügen eher über singuläre Fähigkeiten, die sie für bestimmte Aufgaben optimal erscheinen lässt, für andere wie3derum nicht. Das ist eine typische Erkenntnis bei komplexen Unternehmenslösungen: Auch ERP-Systeme lassen sich nicht ohne weiteres heute im Maschinenbau und morgen in der Medizin einsetzen. Sie folgen kontextspezifischen Best Practices und keinen universellen Begabungen.

Das muss nun auch das Bildungssystem rund um die künstliche Intelligenz erkennen. IBMs Watson ist ebenso wenig ein Universalgenie wie es die KI-Angebote der Konkurrenten sind. Dass Googles KI-Ansatz den Weltmeister im Go-Spiel besiegt, bedeutet nicht, dass es jedes Spiel beherrschen kann. Aber es kann fahren (im autonomen Google-Fahrzeug) und antworten (über Android-Smartphones).

IBM wiederum versucht nun, Watsons Fähigkeiten zur Mustererkennung für die Prozesssteuerung im Internet der Dinge zu nutzen. Das wäre ein weiterer Riesenmarkt. Und der wäre auch nötig, denn bislang dürfte Watson trotz lukrativster Verträge mit Fortune-500-Unternehmen kaum mehr eingespielt haben als die Kapitalkosten. Mit IoT könnte sich jedoch ein niedrigschwelliger Bildungssektor anbieten, für den man nicht gerade das KI-Abitur benötigt.

Denn für IBM verrinnt die Zeit. Nicht nur wächst die Konkurrenz. Nach 21. Quartalen mit Umsatzrückgang schmilzt auch die Marktbedeutung. Gut, dass die jüngsten Anstrengungen zur Verschlankung die Kosten so weit senken, dass unverändert Gewinn ausgewiesen werden kann. Sonst heißt es für IBMs Watson in wenigen Quartalen wirklich nur noch: „So what?“

 

Partner First

Der Cloud wurde schon eine Reihe von Paradigmen-Wechseln angehängt: der Schritt von der eigenen Server-Farm zu einem (sichereren) Service-Rechenzentrum, der Umstieg vom Lizenz-Kauf zur Miete, die Nutzung bisher für den Mittelstand wirtschaftlich nicht rentabler Technologien wie Big-Data-Analyse und künstliche Intelligenz. Spätestens seit der Microsoft-Partnerkonferenz in Washington DC vergangene Woche wird ein weiteres Paradigma gestürzt: der klassische Vertrieb.

Das klingt zunächst mal gar nicht so radikal wie es tatsächlich ist. Bislang verliefen Microsoft-Partnermeetings – und die Partner-Konferenzen aller anderen Software-Anbieter, die über einen solchen Vertriebskanal herrschen – nach derselben Dramaturgie: 1. Akt – Götterdämmerung: „Die alten Helden des vergangenen Jahres werden auf die Bühne geholt“; 2. Akt – Die Zäsur: „Die Welt von morgen ist nicht mehr die Welt, wie wir sie kennen“; 3. Akt – Die Erwartung: „Der neue Held in Gestalt neuer Technologieangebote tritt auf; Pause; 4. Akt . – Das Versprechen: „Wer aus dieser Technologie Produkte macht, wird reich!“; 5. Akt – Der Weg: „Die Rahmenbedingungen aus Schulungsprogramm, Lizenzgebühren und Incentives werden vorgestellt“. Und dann geht man beseelt nach Hause.

Doch auf der Microsoft Inspire, wie die Partner-World nicht ohne Tiefsinn jetzt heißt, wurde ein neues Drama aufgeführt. Zwar gab es Produktankündigungen rund um Azure und das neue Microsoft 365, einem Bundle aus Office 365, Windows 10 und Security-Features. Aber diesmal wurde auch unmissverständlich klar: Azure ist nicht einfach nur eine Plattform, sondern der ultimative Vertriebsweg für die Partner. Ohne Cloud keine Zukunft.

Dabei steckt in der Cloud als Lösungs-Plattform und Vertriebsweg ein ungeheures Potential. Denn nun machen Softwareanbieter mit der Cloud nicht mehr nur mehr Umsatz als über die reinen Lizenzen, weil sie ihren Kunden Nachfolgeverträge, Upgrades und App-In-Verkäufe anbieten können. Sondern sie können auch schneller wachsen, weiter globalisieren und zügiger neue Produkte an den Kunden bringen. Deshalb versteht sich Microsoft künftig nicht nur als Lieferant von Technologie, Produkten und Plattformen, sondern als Marketing- und Vertriebs-Maschinerie in der Cloud, die für und mit Partnern wachsen will. Und mit den Kunden natürlich. Kein Grundsatz war auf der Inspire so häufig zu hören wie die These, dass Microsoft in der Cloud antritt, um jede Person und jede Organisation produktiver und damit glücklicher zu machen.

Wie sehr sich Microsoft selbst damit in die Abhängigkeit seiner Partner begeben hat, macht die Tatsache deutlich, dass 90 Prozent des Microsoft-Umsatzes durch Partner initiiert werden. Aber das gemeinsame Ökosystem funktioniert. Mit jedem Dollar Umsatz, den Microsoft verbucht, werden bei Partnern neun Dollar Umsatz angeregt. Das gilt natürlich erst recht, wenn der Partner in die Cloud investiert hat.

Und das tun mehr und mehr Unternehmen. 64.000 Software- und Systemhäuser bieten inzwischen rund um den Globus Cloud-Lösungen auf der Basis von Microsoft-Technologien an. Und Monat für Monat wächst die Zahl der Cloud-Partner um 6000. Das hat Folgen: Rund ein Drittel aller Microsoft-Partner, so hieß es auf der Inspire, seien in den letzten zwölf Monaten ausgetauscht worden. Will sagen: Ein Drittel der Partner wurde ausgemustert und durch Cloud-affine Anbieter ersetzt.

Das wäre eine ungeheure Zahl. Denn nach eigenem Bekunden verfügt Microsoft weltweit über eine halbe Million Partnerunternehmen mit zusammen 17 Millionen Mitarbeitern. Demnach hätte es im zurückliegenden Jahr einen Wechsel von 170.000 Partnern gegeben. Allein der bürokratische Aufwand hinter der Akkreditierung und dem Disengagement dürfte immens sein. Doch es zeigt, wie ernst es Satya Nadella mit dem Umschwung in die Cloud ist. Denn bei 64.000 Cloud-Partnern setzen weltweit noch sieben von acht Partnern auf die alten Vertriebswege. Das sind zwar mehr Partner als Amazon, Google und Salesforce zusammen haben – aber deren Vertriebsmodell ist auch deutlich zentralistischer ausgelegt.

Aber auch da greift Satya Nadella entschieden durch. Statt der vor einer Woche diskutierten 3000 Mitarbeiter, die vom internen Umbau des Microsoft-Vertriebs betroffen sein sollen, sind es nun 18.000 Stellen, die in den kommenden Monaten bei den Niederlassungen außerhalb der USA auf ihre Cloud-Nähe überprüft werden. Es soll keine betriebsbedingten Kündigungen geben und jeder Mitarbeiter erhält die Möglichkeit, sich auf andere Microsoft-Positionen zu bewerben – aber radikaler könnte ein Umbau kaum ausfallen. Auch in Deutschland werden die Umbaumaßnahmen Spuren hinterlassen: 270 Arbeitsplätze oder zehn Prozent des Personals stehen zur Disposition.

Aber gleichzeitig erfolgt damit eine Stärkung der Cloud-Position. Bei externen Partnern und intern bei Microsoft hat der digitale Wandel inzwischen voll zugeschlagen. Microsoft baut sich zur Support-Organisation für den eigenen Partner-Kanal um. Denn Redmond will durch die Partner gewinnen. Deshalb heißt es jetzt: Partner first.

 

Größe spielt keine Rolle

Was unterscheidet eigentlich ein Unternehmen mit weniger als 500 Mitarbeitern von einem Unternehmen mit mehr als 1000? Grundsätzlich doch eigentlich nichts – oder doch? Die Aufbauorganisation mag ein wenig komplexer sein: aus Referaten werden Abteilungen, aus Geschäftsführern Vorstände, aus Niederlassungen Landesgesellschaften. Aber die Art und Weise, wie sie ihre Branche definieren, ihre Kunden verstehen, ihre Geschäftsprozesse interpretieren und ihre Produkte entwickeln, ist unabhängig von der Firmengröße gleich.
Lange Zeit galt es aber unter IT-Anbietern als ausgemacht, dass die Komplexität einer Unternehmenslösung mit der Größe des Unternehmens zunehmen muss. Mittelstandsgerecht war demnach gleichbedeutend mit kompakt, Konzerngerecht bedeutete komplex. Small and Medium Companies waren immer knapp bei Kasse, Global Player hatten unerschöpfliche Budgets. Kein Wunder also, dass diese Weltsicht zu zwei völlig unterschiedlichen Vertriebsorganisationen führte: hier die Generalisten mit der Gold-DVD für jede Aufgabenstellung, dort die Spezialisten in einem Stab an Unternehmensberatern und IT-Experten. IBM, SAP, Oracle oder Microsoft – sie alle leisteten sich einen dualen Vertrieb, der – wie man so sagt – auf Augenhöhe mit dem Kunden kommunizieren sollte.
Der digitale Wandel scheint auch dieses Fundament des Software-Vertriebs aufzulösen: Nicht nur zeigt sich mehr und mehr, dass die Geschäftsprozesse in mittelständischen Unternehmen genau so komplex sein können wie in großen Konzernen. Sondern es zeigt sich auch, dass die Weiterentwicklung von IT-Strukturen und die Aktualisierung von Software und Systemen am besten über die Cloud funktioniert. Es ist höchstens noch eine Frage der Economies of Scale, ob 500 oder 1000 Arbeitsplätze aktualisiert werden sollen. Und es ist noch nicht einmal eine Frage der Größe, ob zusätzliche Cloud-Services neue Einsatzmöglichkeiten bieten. Eigentlich wussten wir es schon immer: Größe spielt keine Rolle.
Microsoft scheint diese Dichotomie aus Groß und Klein nun im Rahmen einer groß angelegten Reorganisation auflösen zu wollen, in dem die Trennung von SMB und Enterprise aufgelöst wird. Für mittelständische Kunden bedeutet das möglicherweise, dass der liebgewonnene Microsoft-Vertreter künftig nicht mehr zum Kaffee kommt. Umgekehrt soll die weitere Spezialisierung des Tele-Supports so viel individuelle technische Unterstützung bringen wie bei Konzernen. Auch Microsoft-Partner versprechen sich von der Reorganisation eine bessere Unterstützung im täglichen Geschäft. Denn auch die mittelständisch geprägten Softwarehäuser leiden darunter, dass im globalen Microsoft-Netz nicht immer und nicht sofort der nötige Sachverstand zu finden war. Ein neues Partnernetz soll hier die Ressourcen besser bündeln und durch Cloud-Services ergänzen.
Die von Satya Nadella eingeleitete Neuausrichtung unter dem Motto „Microsoft first, Cloud first“ bedeutet für rund 3000 Vertriebsmitarbeiter weltweit – und das bedeutet: außerhalb der USA – allerdings das Aus. Dass ihnen möglicherweise nach der Kündigung eine Neuanstellung mit allerdings befristetem Vertrag winkt, ist bedingt löblich. Sie werden sich als Opfer der Digitalisierung sehen müssen.
Aber diese Entwicklung war abzusehen: spätestens seit der wenig geglückten Markteinführung von Windows 7 noch unter Steve Ballmer weiß Microsoft, dass es immer schwieriger wird, mit klassischen Methoden neue Software in weit verzweigten Organisationen einzuspielen. Die Deployment-Kosten überstiegen die Lizenzgebühren um ein Vielfaches. Das war die Ultima Ratio für den Weg in die Cloud.
Jetzt übernimmt die Cloud aber neben den Infrastruktur-Leistungen auch mehr und mehr die Aufgabe, zusätzliche Softwareangebote als Services zu einer bestehenden Unternehmenslösung zu ergänzen. Vor allem rund um Anwendungen der künstlichen Intelligenz und der Big Data-Analyse baut Microsoft sein Software-Portfolio aus der Cloud über Partner kontinuierlich aus. Darauf muss sich der Vertrieb bei Partnern und bei Microsoft selbst einstellen. Profitieren sollen davon aber Konzerne ebenso wie mittelständische Unternehmen. Und das ist gerade für den deutschen Mittelstand eine gute Nachricht. Denn in der bislang vernachlässigten Größenklasse zwischen 500 und 1000 Mitarbeitern gibt es Hunderttausende von erfolgreichen Firmen. Größe spielt eben wirklich keine Rolle mehr in der Cloud.

Die mobile Revolution

Die mobile Revolution begann vor genau einem Vierteljahrhundert. Sie begann mit der Freischaltung des sogenannten D-Netzes in Deutschland durch Mannesmann mobil und De.Te.Mobil. Die eine überlebte den Erfolg des eigenen Netzes nicht und wurde samt der stahlharten Mutter an Vodafone verkauft. Die andere wurde zu T-Mobile – die Nummer Eins im deutschen Mobilfunknetz mit einem Marktanteil von 35 Prozent und die Nummer Drei im US-Mobilmarkt, die sich Gerüchten zufolge gerade anschickt, mit der Nummer Vier zu fusionieren.

Nein, die wirkliche mobile Revolution begann vor genau einem Jahrzehnt. Sie begann mit dem Verkauf des ersten iPhones in den USA durch Apple und – zunächst exklusiv – durch AT&T. Damit wurde aus dem Handy das multifunktionale Smartphone. Nokia, der damalige Marktführer mit einem Marktanteil von 33 Prozent – hielt das Touch-Ding für eine vorübergehende Modeerscheinung und bezahlte diese Fehleinschätzung mit der Bedeutungslosigkeit. Apple hingegen wurde zum wertvollsten Unternehmen der Welt.

Rund eine Milliarde iPhones hat Apple in diesen zehn Jahren verkauft, etwas mehr als 600 Millionen davon sind aktuell im Gebrauch, was einem Marktanteil von knapp 15 Prozent entspricht. Auch wenn der Anteil im Vergleich zu den „Nachahmer-Produkten“ gering ist, hat Apple eine weltweite Umwälzung des Mobile Computings bewirkt. Hierzulande nutzen laut Bitkom 78 Prozent der Deutschen ein Smartphone, der Rest hängt am guten alten Handy, mit dem man nur telefonieren kann. Die zweitwichtigste Funktion nach Telefonieren ist für 90 Prozent der Smartphone-User die Kamera. Sieben von zehn geben an, das Smartphone zum Musikhören, Nachrichten lesen und als Zugang zu den sozialen Netzen zu benutzen. Das sind die Lebensgewohnheiten, die vor zehn Jahren noch unvorstellbar waren.

Das Smartphone in Gestalt des iPhones könnte die bisher wichtigste Innovation des noch jungen 21. Jahrhunderts und der Wegbereiter des digitalen Wandels sein. Mehr noch als durch das Internet markiert es die Popularisierung des digitalisierten Lebens. Und dieses Leben ist mobil: Allein in Deutschland sind derzeit 130 Millionen SIM-Karten im aktiven Einsatz. Damit hat jeder Deutsche, der der Grundschule entwachsen ist, zwei mobile Endgeräte. Sie sind Navigationssystem, persönlicher Assistent, Nachrichtenbörse, Fotokamera und Album, Musik- und Video-Streamer und Nachschlagewerk in einem – ganz zu schweigen von der Spielebox. Die Vielfalt ist unbegrenzt: Allein im Apple-Store werden zwei Millionen Apps angeboten. In Google Play sind es noch 350.000 mehr. Darunter befinden sich Front-Ends für Unternehmenslösungen, Vergleichsbörsen, eCommerce-Shops, soziale Medien, ePaper, Übersetzungshilfen und und und.

Aber das iPhone war auch eine Revolution des Designs. Kein Gerät hat sich so schmeichelnd in die Hände seiner User hineinbegeben wie das iPhone. Selbst das Auspacken hat Steve Jobs damals zu einem Ereignis gemacht, ja zu einem Erlebnis. Und die jungfräulich weißen Apple Flagshipstores wurden stilgebend für Trend-Marken.

Heute herrscht bei Apple so etwas wie Ruhe vor dem Sturm. Tim Cook, dem Nachfolger des verstorbenen Steve Jobs als CEO, wird von Analysten vorgeworfen, dass das nächste ganz große Ding auf sich warten lasse. Die Apple Watch war‘s nicht. Der HomePod ist auch nur eine Kopie des Amazon Echo. Und alle warten nicht auf das runderneuerte iPhone 7, sondern gleich auf das iPhone 8.

Doch gleichzeitig wabern die Gerüchte um das Projekt Titan, das Apple vor zwei Jahren großartig inszenierte und letztes Jahr ohne viel Aufhebens zusammendampfte. Ob Apple nun an einem vollständig in Eigenregie entwickelten Elektroauto mit Selbstfahrkapazitäten arbeitet oder doch nur an einer Software, mit der Apple anderen Automobilherstellern auf dem Weg in die Fahrautonomie weiterhelfen möchte, ist bis heute im Expertenstreit umstritten. Apple hält sich gewohnheitsmäßig zurück.

Doch vieles spricht dafür, dass am Ende nicht eine reine Software-Lösung herausspringt, sondern eine Komplettlösung aus Hardware, Software und Shared Economy. Apple hat noch immer einen Weg gesucht, ein eigenes, hermetisches Produkt zu entwickeln, das ein komplettes Ökosystem für Apple erzeugt. Für den Wettbewerber bleibt dann nur wieder die Nachahmer-Produktion. Und Apple ist fest davon überzeugt, dass das Auto der Zukunft zusammengebaut werden sollte wie ein Smartphone – von Zulieferbetrieben wie Foxcomm.

Das wäre dann die doppelte Mobilitäts-Revolution – das fahrende Smartphone und das smarte Fahrzeug in einem. Das Autonomobil. Titanisch.