Licht am Ende des Tunnels?

Lassen Sie mich mit einer persönlichen Bemerkung beginnen: Als Software-Unternehmer war ich Jahrzehnte lang Wettbewerber, aber auch Berater und Partner des größten deutschen Softwarehauses SAP. Ich habe die Lebensleistung der Gründer stets mit Respekt, ja: sogar mit Bewunderung verfolgt. Und es schmerzt mich zutiefst, wie dieses Unternehmen im globalen Vergleich ins Mittelmaß abrutscht. Dieser Blog dokumentiert mein Entsetzen darüber…

„Wir sehen Licht am Ende des Tunnels“, beteuerte SAPs CEO Christian Klein zur Eröffnung der virtuellen SAPphire Now und er meinte damit weniger die Tatsache, dass sich seine Company nach dem Tiefschlag im Oktober 2020 allmählich erholt, sondern vielmehr das bevorstehende Ende des Corona-Lockdowns. Damals – im Oktober 2020 – ließ eine überraschende Gewinnwarnung den Börsenkurs um 40 Prozent absacken. Zwischenzeitlich – im April – notierte die Aktie wieder bei 120 Euro. Beflügelt wurden die Phantasien der Aktionäre auch durch einen Großauftrag der Google-Mutter Alphabet, die künftig mit SAPs Finanzlösung die bisherige Oracle-Installation ablösen will.

Nein, am Ende des Tunnels sieht Christian Klein vielmehr Menschen, die es nicht erwarten können, vom Home Office wieder ins Firmenbüro zu wechseln. Wahrscheinlich gibt es sie tatsächlich – und es mag sogar eine knappe Mehrheit sein. Aber es gibt auch diejenigen Unternehmen und Mitarbeiter, die im Remote Work Teile des neuen Normal nach Corona erkennen. Aber wenn man nicht – wie Microsoft mit Teams oder Salesforce mit Slack – eine eigene ausgefeilte Collaboration-Lösung im Portfolio hat, dann muss man sich die Realität eben ein wenig zu seinen Gunsten umdeuten.

Tatsächlich sind Zahlen wie die 75 Millionen täglichen User, die mit Hilfe von Microsoft Teams in Projekten zusammenarbeiten oder in Meetings neue Kommunikationsformen eingeübt haben, für SAP in weiter Ferne. Der deutsche Software-Riese musste ausgerechnet im Corona-Jahr einen vorsichtigen Ergebnisausblick abgeben – zu einem Zeitpunkt, wo deutlich stärker cloud-orientierte Unternehmen von einem Lockdown-Boom getragen wurden. SAP kann zwar inzwischen respektable und robuste Cloud-Umsätze vorweisen. Doch es bedarf wohl noch sehr viel mehr Überzeugungsarbeit, um die Kunden von ihren millionenschweren SAP-Installationen im eigenen Rechenzentrum in die Cloud zu hieven.

Das soll jetzt in der Nach-Corona-Ära gelingen. Deshalb gehört „Resilienz“ zu den wichtigsten Vokabeln im SAP-Sprech. Damit ist einerseits die Fähigkeit gemeint, sich von einem erlittenen Rückschlag möglichst schnell und vollständig zu erholen. Andererseits verlangt Resilienz aber auch, Verhalten und Einstellungen angesichts von Veränderungen neu auszurichten. Beides ist jetzt nach dem Trauma der Corona-Krise und auf dem Weg ins neue Normal gefordert. Es reicht deshalb nicht, wiederholt Klein eine These, die an dieser Stelle schon mehrfach postuliert wurde, bestehende Prozesse einfach nur zu digitalisieren, sie ansonsten aber unangetastet zu lassen. Gefordert ist ein wenig mehr Erleuchtung am Ende des Tunnels: digitale Transformation bedeutet nämlich Digitalisierung plus Veränderung.

Doch diesem Anspruch wird SAP meiner Auffassung nach derzeit kaum selbst gerecht: Als Highlight der bisherigen – noch über Tage andauernden virtuellen SAPphire Now – zauberte Klein das Projekt Rise aus dem Hut. Damit sollen Kunden weiter von OnPremises in Richtung SAP-Cloud gelockt werden. Das Projekt zielt also deutlich auf ein „Weiter so“. Der Migrationspfad ins Cloud Computing verspricht nämlich zunächst nur eine andere Infrastruktur, nicht aber auch eine veränderte Geschäftsprozesskultur. Ein vergleichbares Migrationsangebot gab es übrigens schon seit 2020 mit dem bisherigen Partner Microsoft. Doch weil da der Weg monodirektional in Richtung Azure führte, wurde jetzt die Vertriebspartnerschaft erst einmal still und heimlich auf Eis gelegt.

Dagegen soll das nicht besonders einfallsreich benannte „Business Network“ tatsächliche Veränderungen bringen – nämlich in der Supply Chain. Auch hier spielt Resilienz eine zentrale Rolle. Denn nach Schocks wie dem Corona-Lockdown mit Grenzkontrollen und der Havarie der „Ever Given“ im Suez-Kanal wurde den Unternehmen noch einmal aufgezeigt, wie anfällig eine Just-in-Time- oder gar Just-in-Sequence-Logistik in Wirklichkeit ist. Hier sollen die Lösungsbausteine aus den Einzellösungen Ariba für das Procurement, SAP Logistics Business Network und SAP Asset Intelligence Network eine neue Basis für künftige „Business Communities“ bilden. Während andere also auf vernetzte Teamarbeit als Zukunftsmodell setzen, blickt SAP auf die vernetzte Lieferkette, die eben längst keine Kette mehr ist, sondern ein hochkomplexes Netzwerk.

Dafür braucht man mehr Intelligenz – zum Beispiel „Business Process Intelligence“, also die Fähigkeit, Geschäftsprozesse neu zu denken. Doch statt hier nach vorne zu schauen, spricht Aufsichtsratschef Hasso Plattner im Interview mit der neuen Marketing-Chefin Julia White von weit, weit zurückliegenden Erfolgstories, indem er beim Sprechen – während andere hier Augenkontakt mit dem Publikum oder seiner Interviewpartnerin suchen würden – irgendwas zwischen seinen Beinen zu suchen scheint. Die alerte Julia White versucht, interessiert zu schauen, während Plattner sich im – unstreitig legendären – Migrationsprojekt verlor, als IBM in den späten achtziger Jahren des vergangenen Jahrhunderts die SAP-Lösung von Unix auf die AS/400 hob. Das ist sowas von alter Tobak, dass sogar die Übersetzer für die Untertitel des Keynote-Videos ins Straucheln gerieten und „ASV 100“ statt „AS/400“ texteten.

„Da war mehr drin“, wie man jetzt in der Sprache der soeben angepfiffenen Fußball-Europameisterschaft sagen könnte. Die von Microsoft zu SAP gewechselte Marketing-Chefin Julia White hat sich redlich bemüht, den virtuellen Event aufzupeppen. Doch alles wirkt wie eine Billigkopie der Microsoft Entwicklerkonferenz Build, die soeben über die Bildschirme gegangen ist. Das ist – um eine weitere Fußball-Sprechblase zu benutzen – zu viel Klein-Klein. Statt Licht am Ende des Tunnels ist da noch ziemlich viel „Luft nach oben“.

Alles bleibt anders

Dass sich unser Leben in der Corona-Pandemie geändert hat, ist inzwischen geradezu ein Gemeinplatz. Und dass wir nach den Lockdowns und Freiheitseinschränkungen künftig nicht wieder zu einem Status ex ante zurückkehren werden, gilt ebenfalls als ausgemacht. Aber wie unsere Zukunft aussehen wird, darüber gehen die Meinungen extrem weit auseinander. Die einen sehen in der Digitalisierung praktisch aller Geschäftsprozesse in Industrie und öffentlicher Hand, im Gesundheitswesen oder im Bildungssektor den Segen, die anderen befürchten gerade darin den Gottseibeiuns.

Dabei machen uns kurzfristige Studien auch nicht schlauer: eine – wenn auch knappe – Mehrheit der EU-Einwohner spricht sich dafür aus, Parlamentarier durch KI-Algorithmen zu ersetzen. Das jedenfalls hat das „IE Center for the Governance of Change“ in der repräsentativen Studie European Tech Insights ermittelt. Danach würden 51 Prozent der Befragten die Zahl der nationalen Parlamentarier reduzieren und die freiwerdenden Plätze durch Algorithmen ersetzen. Je jünger die Befragten, desto begeisterter sind sie von dieser Idee. Bei den 25- bis 34-Jährigen waren es schon über 60 Prozent. Und nach dieser Studie würden sich die Jüngeren auch mehrheitlich bei Gesundheitsfragen auf die Ergebnisse von maschinellem Lernen verlassen.

Aber während auch die Wissenschaftler immer mehr auf KI-Systeme setzen wollen, um neue Behandlungsmethoden zu optimieren, und das „Nationale Forschungsnetzwerk der Universitätsmedizin zu Covid-19“ auf die Bereitschaft der Patienten setzt, künftig anonymisierte Daten über ihren Gesundheitszustand herzugeben, macht sich nach einer Befragung von YouGov die Mehrheit der Deutschen Sorgen, dass Algorithmen sie bevormunden, falsche Entscheidungen treffen und das persönliche Gespräch zurückdrängen. Aber auch hier gilt: je jünger die Befragten, desto positiver stehen sie dem Einsatz von KI gegenüber. Während bei den 18- bis 24-Jährigen noch 51 Prozent der Befragten der Entwicklung hin zu mehr Künstlicher Intelligenz etwas Positives abgewinnen können, sind es bei den über 55-Jährigen nur 38 Prozent.

Geht also – wie bei der Klimadebatte auch – ein Graben zwischen Alt und Jung durch die Bevölkerung? Wird das Alter der Entscheider und der Kunden darüber entscheiden, wie und wie schnell sich eine Branche verändert? Nach einer Analyse der Unternehmensberatung McKinsey über die zurückliegenden 18 Monate zeigt sich tatsächlich, dass sich die Branchen tatsächlich schon heute mit unterschiedlichem Tempo wandeln.

Am deutlichsten wird das im Einzelhandel: denn während Lebensmittel und andere Produkte des täglichen Bedarfs die gesamte Pandemie hindurch im Ladenlokal verkauft werden durften und deshalb nur vereinzelt andere Verkaufsformen genutzt wurden, sind für alle anderen Konsumerprodukte die Online-Bestellungen hochgeschnellt. Das gilt für alle Käuferschichten. Doch während für ältere Kunden der Besuch im Lebensmittelgeschäft noch zu den Höhepunkten des tristen Corona-Alltags gehörten, haben die jüngeren Käuferschichten auch bei Lebensmitteln die Lieferdienste entdeckt. Diese zwei Geschwindigkeiten wirken sich auch auf die Logistik aus. Denn während für die Non-Food-Produkte völlig neue Logistikkonzepte für automatisiertes Lagermanagement benötigt wurden, blieb in der Lebensmittellogistik zunächst alles beim Alten – bis auch hier die Lieferdienste für Kombiboxen und Fertiggerichte ins Rollen kamen.

Auch die Automobilindustrie ist ja nicht nur durch den Strukturwandel hin zur Elektromobilität geprägt, sondern – mehr noch – von der Tatsache, dass Autos von jungen Leuten nicht mehr so sehr als Statussymbol gesehen werden. Deshalb brachen die Verkäufe gerade bei jungen Käuferschichten stärker ein als bei den älteren, als es wegen der Mobilitätseinschränkungen während der Corona-Pandemie sowieso keinen triftigen Grund für die Anschaffung eines fahrbaren Untersatzes mehr gab. Und gleichzeitig sind die Jüngeren besser mit Eigenschaften wie Vernetzung und Umweltverträglichkeit zu ködern, als durch klassische Verbrenner-Argumente wie Fahreigenschaften.

Alles bleibt anders – nur wahrscheinlich anders als erwartet. Wie unsicher Prognosen in Zeiten der Corona-Krise sind, beweist ein Blick auf die Halbleiterindustrie, die mit den Chips quasi einen der Rohstoffe der Digitalisierung liefert. Denn während die Forecasts beispielsweise in der Automobilindustrie einen zusätzlichen Bedarf an Prozessoren von sechs Prozent vorhersahen, wurden es tatsächlich zehn Prozent weniger. Umgekehrt sollte der Anteil der Chipherstellung für Personal Computer nach den Vorhersagen stagnieren, weil immer mehr junge Leute zu Tablets und anderen mobilen Geräten wechseln. In Wirklichkeit nahm aber die Nachfrage nach den Chips um elf Prozent zu, weil immer mehr junge Menschen dann doch für das Home Office einen PC benötigten.

Der durch die Generationen getriebene Wandel beschleunigt sich in der Pandemie und in den Zeiten danach. Aber wohin die Reise geht, ist schwer einzuschätzen. Grundsätzlich gilt wohl:

  • Mieten, Tauschen und Teilen sind das neue Kaufen. Die Bedeutung, Produkte zu besitzen, tritt gegenüber ihrer Nutzung zurück.
  • Produkte werden zu Trägern von Dienstleistungen, die die eigentlichen Differenzierungspotentiale und damit die Wertschöpfung liefern.
  • Massenproduktion und Personalisierung schließen sich nicht mehr aus, wenn die Individualisierung über Services aus dem Netz gestaltet wird.
  • Diese Services werden immer stärker durch KI-Komponenten wie maschinelles Lernen bestimmt. Die KI-sierung der Wirtschaft erfolgt also unbemerkt und schleichend über Produkteigenschaften.
  • Immer mehr führen Transportunternehmen diese letzten Bearbeitungsschritte zur Personalisierung vor oder sogar während der Lieferung durch.
  • Digitaler Handel bleibt gleichwertig neben dem stationären Handel bestehen. Einkäufe werden zu „Event-Shopping“, während der tägliche Bedarf über Lieferdienste erfolgt.
  • Nachhaltigkeit und Klimaneutralität werden zu alles überlagernden Verkaufsargumenten.
  • Die klassische Wertschöpfungskette aus Produzieren, Handeln, Nutzen und Entsorgen wird zu Recyclingprozessen geschlossen.

Daraus ergeben sich völlig neue Geschäftsmodelle und Nutzungsversprechen, die vor allem das Kaufverhalten der jüngeren Generation verändern wird. Sie wird der wahre Treiber der post-coronalen Digitalisierung. Zu „Fridays for Future“ gesellt sich dann „Dienstags für Digitalisierung“. Wie gesagt: alles bleibt anders.

 

Jeff-Sache

Von Jeff Bezos, dem Gründer und demnächst scheidenden CEO von Amazon, erzählt man, dass er beim Test des künstlich intelligenten Sprachassistenten Alexa bevorzugt im Internet kursierende Parodien auf den damaligen US-Präsidenten Donald Trump abgefragt habe. Die gegenseitige persönliche Abneigung ist legendär – beide dürften Entscheidungen wohl auch unter Berücksichtigung dieser Animositäten getroffen haben. Zum Beispiel, als Jeff Bezos die Washington Post übernahm, um ein bekanntes Sprachrohr der Anti-Trumpisten unter seine Fittiche zu nehmen. Und der Verdacht, der US-Präsident könnte das Verteidigungsministerium angewiesen haben, den Mega-Deal um die Joint Enterprise Defense Infrastructure – kurz: JEDI – zu Ungunsten von Amazon zu entscheiden, beschäftigt heute noch die Gerichte – und den Kontrahenten Microsoft.

Jeff Bezos kann nicht verlieren – das hat Amazon erfolgreich gemacht und innerhalb eines Vierteljahrhunderts von einem Gebrauchtbuchhändler zum weltweit horizontal wie vertikal Prozesse integrierenden Internet- und Logistik-Konzern wachsen lassen. Lange Zeit war auch Amazon Web Services die unangefochtene Nummer Eins im Cloud-Business – bis Satya Nadella mit der Amtsübernahme des Chefpostens bei Microsoft auch die Neuausrichtung des Konzerns von einem Windows-Lieferanten zu einem Azure-Spezialisten einleitete. Seitdem nagt Microsoft Quartal um Quartal an der Vormachtstellung von Amazon im Cloud-Business. Und der JEDI-Deal mit dem Pentagon hätte die Machtverhältnisse beim Cloud Service Providing nachhaltig verändert.

Das gilt es aus Sicht von Amazon unbedingt zu verhindern. Und dies ist Jeff Bezos gelungen: Inzwischen denkt das Pentagon darüber nach, das Projekt zu canceln und neu auszuschreiben, weil die anhängenden Prozesse um die JEDI-Vergabe noch über Monate und Jahre andauern könnten. „Wenn du nicht gewinnen kannst, sieh zu, dass du wenigstens nicht verlierst“ – nach diesem Grundsatz hat Jeff Bezos Hundertschaften von Rechtsanwälten auf den Fall angesetzt. Und Microsoft muss hilflos zuschauen, wie ein schon sicher geglaubtes Mega-Projekt in den Startlöchern steckenbleibt. Man sei in der Lage, alle Anforderungen des Projekts zu erfüllen, heißt es nur lapidar aus Redmond. Übrigens beide sind Nachbarn: Redmond und Seattle – wo Microsoft, respektive Amazon ihren jeweiligen Hauptsitz haben, liegen Tür an Tür im US-Staat Washington.

Das alles kann sich endlos hinziehen und muss nicht einmal nur auf das JEDI-Projekt beschränkt bleiben. In praktisch jeder Branche vollzieht sich derzeit der Wechsel auf eine Plattform-Ökonomie, in der ein Branchen-Primus seine Position dadurch auszubauen versucht, dass alle Services rund um die Branchenspezifika auf einer Plattform zusammengefasst werden. Das gilt für WalMart im Retail-Sektor, für mehrere Anbieter im Versicherungsmarkt und für die großen Prozessintegratoren im Bereich der Fabrikautomation. Es gilt für nationale Initiativen im Gesundheitssektor und bei dem Versuch, die Dienstleistungen der öffentlichen Hand zu entbürokratisieren und agiler zu gestalten. Und überall ist der Partner entweder Amazon oder Microsoft.

Jetzt versucht Boeing, für eine Milliarde Dollar diese Plattform-Ökonomie im eigenen Umfeld zu verwirklichen. Und wieder stehen Microsoft und Amazon Kopf an Kopf gegeneinander. Immer geht es um Milliarden und um die Vormachtstellung im vielleicht wichtigsten Wachstumsmarkt der Weltwirtschaft, dem Cloud Computing. Auch das Cloud-Projekt, mit dem der amerikanische Telekommunikationsriese AT&T seine Infrastruktur aus 5G, künstlicher Intelligenz und Cloud-Services ausstatten will, ging an Microsoft. Das Projekt auf der Basis der Cloud-Plattform Azure soll innerhalb von fünf Jahren umgesetzt werden und insgesamt zwei Milliarden Dollar schwer sein. Wieder ging Jeff Bezos mit AWS leer aus.

Dabei hat Amazon einen wichtigen Trumpf in der Hand: die Entwickler von Cloud-Anwendungen sind überwiegend glühende Anhänger der Amazon Web Services. Und auch unter den Startups wird AWS mehrheitlich präferiert, wenn es um die Entwicklung disruptiver Anwendungen in der Digitalwirtschaft geht. Doch was nützt das Geschäft von morgen, wenn die Riesen von heute zu Azure schwenken. Und mit Microsofts Open Source-Initiative wird auch die Bastion der Newcomer und Developer angegriffen. Deshalb war Microsoft die Übernahme der Entwickler-Plattform GitHub mehrere Milliarden Dollar wert.

Wie sehr zwischen Microsoft und Amazon mit harten Bandagen gekämpft wird, zeigt die aktuelle Entwicklung um das SAP-Projekt Embrace. Die Deutschen hatten mit Microsoft ein Partnerschaftsmodell entwickelt, das auf zwei Säulen ruht: erstens der erleichterte Migrationspfad von SAP 4/Hana in die Azure-Cloud und zweitens der gegenseitige Lösungsvertrieb. Die zweite Säule wird jetzt stillschweigend zurückgenommen, weil die Kunden eine Multi-Cloud-Strategie verfolgen wollen, in der sie je nach Anforderungsprofil mal auf Azure, mal auf AWS, mal auf Cloud-Services von Google, IBM oder SAP zurückgreifen wollen.

Es würde nicht verwundern, wenn Jeff Bezos auch hier in den letzten Wochen seiner Amtszeit noch einmal persönlich Druck ausgeübt hätte. Für ihn ist die Frage, wer im Cloud-Business die unangefochtene Nummer Eins ist und bleibt, eindeutig Jeff-Sache.

Die Digital-Strategien-Gecancelt-Verordnung

Hätten wir vor einem Jahr die Entwicklung eines Corona-Impfstoffes der Europäischen Union übertragen, wären wir jetzt wahrscheinlich bei dem Punkt angelangt, wo sich EU-Kommission und EU-Parlament darüber streiten, wer das letzte Wort zum Gesetzesentwurf für ein gemeinsames Entwicklungsprojekt der 27 Mitgliedsländer haben soll – und im Hinterzimmer würde das Personalgeschacher toben, wer diesem Prestige-Projekt vorsitzen darf. Gottseidank haben wir aber noch die freie Wirtschaft und Unternehmer wie die Biontech-Gründer Özlem Türeci und Ugur Sahin, die ihre Mitarbeiter von jetzt auf gleich auf das neue Ziel einschworen und dann – seltene Tugend – auch noch ein rettendes Ergebnis ablieferten.

Nun: zumindest das lähmend-langsam vorankriechende EU-Projekt um die europäische Daten-Cloud-Gaia X – das in seinen Dimensionen auch nicht komplexer ist als die Entwicklung eines Impfstoffs auf der Basis von Messenger-RNA – bekräftigt dieses Urteil. Und auch die Definition eines EU-weit gültigen digitalen Impf-Ausweises kann eigentlich nicht so kompliziert sein wie ein hochinnovatives Pharmaprojekt. Und doch ist der Impfstoff lange vor dem Impf-Ausweis auf der Zielgeraden angekommen. Er wird produziert und verimpft, während der Impf-Ausweis lediglich als Konzept vorliegt, als Gesetzesvorlage. Vor seiner Einführung stehen aber noch immer etliche Hürden.

Da ist allen voran die Frage, wie die Millionen Einträge in den analogen Impf-Ausweisen nun ins Digitale überführt werden sollen. Und auch da wiehert der Amtsschimmel bereits laut: Denn während schon absehbar war, dass der digitale Impfpass kommen würde, wurden munter analoge Impfpässe ausgestellt und die personenbezogenen Daten auf Formularen in Papierform erhoben. Dass jetzt die Ärztevertretungen aufschreien, weil sie nicht noch mit der immensen Aufgabe betraut werden wollen, die analogen Daten zu erfassen, kann nicht verwundern. Und tatsächlich haben Arztpraxen auch wichtigere Pflichten als Verwaltungsaufgaben. Doch auch in der öffentlichen Verwaltung sieht man sich mit dieser eigentlich ureigenen Aufgabe überfordert.

Dass die personenbezogenen Daten nicht in digitaler Form, sondern höchstens verschlüsselt und anonymisiert vorliegen, liegt an der digitalen Fußfessel namens DSGVO, der EU-weit geltenden Datenschutz-Grundverordnung, die so manches Digitalprojekt verhindert oder zumindest behindert. Insofern ist es interessant, dass jetzt der bayerische Datenschutzbeauftragte Thomas Petri gegenüber der Augsburger Allgemeinen einen Weg aus dem Dilemma weist, indem die DSGVO-konformen Datenschutzbestimmungen im Infektionsschutzgesetz geändert und auf Länderebene angepasst werden sollten: „In einem neuen Absatz 5 soll eine datenschutzrechtliche Grundlage für die Verarbeitung der für die Generierung des Covid-19-Impfzertifikats erforderlichen personenbezogenen Daten durch das Robert Koch-Institut und für die Übermittlung dieser Daten an das RKI geschaffen werden.“ Damit könnten die ursprünglich auf Landeseben für Notfälle wie Haftungsfragen gespeicherten Impfdaten entschlüsselt und zusammengeführt werden.

Wir machen also eine Gesetzesnovelle zur Umgehung der DSGVO – genialer Gedanke! Nur haben Unternehmen und privatrechtliche Organisation leider nicht die Möglichkeit, zur Durchsetzung ihrer Digitalprojekte einfach ein Gesetz zu novellieren. Sie müssen der DSGVO – der Digital-Strategien-Gecancelt-Verordnung – folgen und deren komplizierte Umsetzung teuer bezahlen, sonst drohen hohe Strafen. Oder – und das ist leider immer häufiger der Fall – sie streichen die digitalen Initiativen gleich ganz, weil die Auslegung der DSGVO allein in Deutschland von 18 Aufsichtsbehörden von Fall zu Fall unterschiedlich angegangen wird. Deshalb bindet die Umsetzung von Digitalprojekten unverhältnismäßig viele Ressourcen und birgt immer die Gefahr, dass am Ende doch existenzgefährdende Strafen drohen.

„Das hat Auswirkungen, die weit über das einzelne Unternehmen hinausgehen und auch Bestrebungen nach mehr Digitaler Souveränität behindern“, bilanziert der Präsident des Hightech-Verbands Bitkom, Achim Berg, nach drei Jahren DSGVO. „Insbesondere in der Corona-Pandemie konnte in der öffentlichen Verwaltung, in Schulen, im Gesundheitswesen und in Unternehmen beobachtet werden, wie der Datenschutz den sinnvollen Einsatz von Technologien gehemmt oder ganz verhindert hat. Hinzu kommt, dass die Unternehmen feststellen mussten, dass der hohe Umsetzungsaufwand bei der Einführung der DSGVO nicht einmalig war, sondern bei der Einführung jeder digitalen Lösung erneut entsteht.“

Berg fordert, dass viel stärker als bisher Umsetzungshilfen bereitgestellt werden, die von Projekt zu Projekt dupliziert werden können und bundesweit, wenn nicht EU-weit einheitlich gelten. „Es reicht nicht, Verbote und Strafen auszusprechen, sondern es muss auch gezeigt werden, wie die Vorgaben rechtskonform so umgesetzt werden können, dass auch deutsche Unternehmen und Organisationen die Möglichkeiten datengetriebener Plattformen umfassend nutzen und ihre Kunden international betreuen können“, sagt Berg. Die Politik ist gefordert, sonst bleibt die DSGVO eine digitale Fußfessel für die digitale Transformation – eben eine Digital-Strategien-Gecancelt-Verordnung.

PS: Die Bremer Datenschutzbeauftragte Imke Sommer hat jetzt argumentiert, dass das Fax, über das viele Gesundheitsämter mit dem RKI kommunizieren, nicht DSGVO-konform ist. Ein Telefax erreiche seinen Empfänger in vielen Fällen über eine unverschlüsselte Internet-Leitung. Es ist damit nicht sicherer als beispielsweise eine Postkarte. Man schlägt sich auf die Schenkel vor Lachen…