Krieg der Kanäle

In manchem IT-Keller eines Maschinenbauers mag sie noch ihr Dasein fristen: Die seinerzeit weltweit erfolgreichste Unternehmenssoftware COPICS. IBM hatte das Lösungskonzept für Produktionsplanung, Materialwirtschaft und Logistik 1972 als achtbändiges Kompendium herausgegeben. Mit dieser Blaupause für eine gute Unternehmensführung machten sich zahlreiche Entwickler selbständig. IBM überließ ihnen das Geschäft mit der Anwendungssoftware ganz und konzentrierte sich auf Systemsoftware und Hardware. So entstand das erste Channel-Ökosystem der IT.

Auch SAP entstand 1972 aus der Entscheidung der Gründer, die Ausbeutung der eigenen intellektuellen Leistung selbst in die Hand zu nehmen. Als Mitte der achtziger Jahre schließlich mit R/3 eine betriebswirtschaftliche Standardsoftware der dritten Generation auf den Markt kam, machten die Gründer ihren zahlreichen mittelständischen Konkurrenten ein unwiderstehliches Angebot: Kündige deine eigene Software ab und werde R/3-Vertriebspartner mit Gebietsschutz, Incentives und Ko-Marketing. So entstand das Channel-Ökosystem der zweiten Generation.

Zu diesem Zeitpunkt hatte Microsoft das Wettrennen um die Marktführerschaft auf dem Desktop bereits für sich entschieden. Tausende Entwickler sahen einen völlig ausgehungerten Markt für PC-Software vor sich und machten sich selbständig. Und sie sahen Millionen kleiner und mittelständischer Firmen ohne eigene Ressourcen, um die Personal Computer und Netzwerke zu betreuen. Und wieder entstand ein Channel-Ökosystem der nächsten Generation.

Von diesen Netzwerken hat nur das SAP-Ökosystem mehr oder weniger unverändert überlebt. Die Welt ist für den Homo SAPiens zwar komplexer geworden, aber im Grunde geht es immer noch darum, der SAP-Plattform mit eigenem Skill und selbstentwickelten Branchen-Formaten zu Anwenderfreuden on Premises oder onDemand zu verhelfen. IBMs Vertriebskanal ist praktisch komplett erodiert. Es dauerte zahllose verlustreiche Quartale, ehe sich IBMs Plattform-Ökonomie auf Cloud Computing neu ausrichtete. Und die Micro Softies der Vergangenheit, die mit goldenen CDs von Anwender zu Anwender reisten, gibt es nicht mehr. Microsoft hat unter Satya Nadella eine völlig neue Plattform-Ökonomie entwickelt, die rund um die Cloud-Angebote Office 365, Dynamics 365 und vor allem Azure angesiedelt ist. Angeblich kommen derzeit Monat für Monat 7500 Partner dieser neuen Spezies ins Netzwerk.

Der Channel ist die treibende Kraft hinter den Erfolgen der Plattform-Anbieter. Amazon konnte das Terrain mit Cloud-Services nur erobern, weil es lange Zeit für Software-Entwickler keine Alternative zu AWS gab. Apples i-Business blühte erst durch Tausend und eine App auf. Und Microsofts Turnaround wäre ohne die Partner nicht denkbar: 95 Prozent der Umsätze mit Unternehmen generiert Redmond über seinen Partnerkanal. IDC schätzt, dass SAPs Channel-Business 100 Milliarden Dollar schwer ist – und sich in den nächsten Jahren verfünffachen könnte.

Längst tobt der Krieg der Kanäle – und die größte Veränderung kommt durch die Partner selbst. Sie müssen ihre Kompetenzen und Qualifikationen auf Managed Services, auf Infrastructure as a Service, auf das Internet der Dinge und auf Software on Demand ausrichten. Sie müssen aus dem Rhythmus der CD-Tauscher auf Warp-Geschwindigkeit umschalten. Deployment ist im Cloud-Zeitalter eine Sache von Sekunden, automatisiert und standardisiert. Und schon revolutioniert die Welle der KI-Anwendungen die Cloud Community, kaum dass sie sich recht etabliert hat.

SAP nimmt diese Herausforderung jetzt bei den Hörnern – einerseits mit einem umfassenden Layoff-Programm, wie es Microsoft und IBM schon hinter sich haben, andererseits mit einer Partneroffensive, für die jetzt Karl Fahrbach als neu ernannter Chief Partner Officer verantwortlich zeichnet. Bei Microsoft ist es das One Commercial Partner Program, das unter anderem Partner-Chefin Gavriella Schuster vorantreibt.

Längst bürgert sich mit der Plattform-Ökonomie ein erweiterter Channel-Ansatz ein, der Kunden mit einbindet. Vorreiter ist hier Salesforce, das soeben seinen 20. Geburtstag feiert. Früh hat Salesforce damit begonnen, für individuelle Ergänzungen der Kunden eine Plattform anzubieten, auf der – wie in einer Mall – diese Zusatz-Apps auch Dritten angeboten werden. Das soll jetzt noch dynamischer werden und den Umsatz von Salesforce in den nächsten Jahren verdoppeln. Auch Microsoft bindet Kunden mehr und mehr in seine Plattform-Strategie ein. Salesforce-Wettbewerber SAP muss hier noch nachlegen.

In der Tat, der Krieg der Kanäle geht in eine neue Runde. Es geht um mehr Tempo, mehr Skill, mehr weltumspannende Partnerschaften für Plattformen, die sich Woche für Woche mit neuen Updates weiterentwickeln. Wer jetzt seine Partner auf Trab bringt, kann Marktanteile für sich gewinnen. Kein Plattform-Anbieter könnte dies im Alleingang schaffen.

Er ist abhängig von seinen Partnern. Früher war es anders herum.

Bitternötige Medizin

Es ist ja nicht so, dass im deutschen Gesundheitswesen alles zum Besten steht: Die Gesundheitskarte oder elektronische Patientenakte steht geradezu sprichwörtlich für die Reformfeindlichkeit der medizinischen Versorgung. Die Debatte um eine „Zwei-Kassen“-Gesellschaft wird immer intensiver ideologisch geführt. Die ehemalige Apotheke der Welt hat zwar noch Pharmafirmen von Weltrang, doch die Entdeckung neuer Wirkstoffe findet verstärkt im Ausland statt. Hierzulande fehlen dagegen 100.000 Pflegekräfte – und die Versorgung mit niedergelassenen Ärzten auf dem Lande geht zurück.

Und es ist keineswegs der Mangel an finanziellen Mitteln, sondern die oftmals falsche Einstellung zur technologischen Erneuerung, die die Akteure im Gesundheitswesen hemmt: für sie ist „der Status-quo besser als die Veränderung“, schimpft Volker Amelung, Vorsitzender des Bundesverbands Managed Care (BMC), in einem Kommentar zu einer aktuellen McKinsey-Studie, die ein Einsparungspotential von 34 Milliarden Euro allein im deutschen Gesundheitswesen ermittelt hat. 70 Prozent dieses Potentials kommt demnach den Leistungserbringern zugute – also Arztpraxen und Krankenhäusern, weitere 30 Prozent könnten bei den Krankenversicherungen entstehen. Damit, so meinen die Studien-Autoren, werde „das alte Argument vieler Leistungserbringer gegen die Digitalisierung ausgeräumt, dass sie ihnen außer Arbeit nichts einbrächte.“

BMC-Chef Amelung kommt deshalb in seinem Urteil über die digitale Ausstattung des Health-Sektors zu einem vernichtenden Urteil: „Im europäischen Vergleich ist Deutschland bei der Digitalisierung im Gesundheitswesen abgehängt!“ Dabei sind sogar die prä-digitalen Projekte wie zum Beispiel die Neuordnung von Krankenhausverwaltungen vielerorts noch Hängepartien.

Und während hierzulande noch um die Bedeutung der Digitalisierung im Gesundheitswesen gerungen wird, vollzieht sich anderswo längst die nächste Revolution. Künstliche Intelligenz breitet sich nicht nur in der medizinischen Forschung, sondern mehr und mehr auch in der Gesundheitspraxis aus. Eindrucksvoll zeigt dies der diesjährige Microsoft Health Award, der Krankenhäuser und Gesundheitsdienstleister in den USA und Großbritannien für ihre Initiativen mit künstlicher Intelligenz auszeichnet. „Leider hat es kein deutscher Beitrag ins Finale geschafft – aber nächstes Jahr gibt es ja eine neue Runde“, bedauert Oliver Gürtler, der als Senior Director bei Microsoft für die Cloud und Enterprise-Geschäfte zuständig ist, in seinem aktuellen Blog.

Dabei ist der Einsatz von künstlicher Intelligenz im von McKinsey ermittelten Einsprungs- und Verbesserungspotential noch nicht einmal berücksichtigt. 26 Technologien haben die Berater im Gesundheitswesen identifiziert, die zu mehr Qualität in der Diagnose und Betreuung führen können. Zu den Top-Five gehören:

  • Umstellung auf papierlose Datenverarbeitung – 9 Milliarden Euro.
  • Teleberatung und andere Online-Interaktionen – 8,9 Milliarden Euro.
  • Automatisierung von Arbeitsabläufen zum Beispiel durch mobile Vernetzung des Pflegepersonals oder die verbesserte Identifikation von Medikamenten durch Barcodes – 6,1 Milliarden Euro.
  • Entscheidungsunterstützung durch Datentransparenz, um Doppeluntersuchungen zu vermeiden – 5,6 Milliarden Euro.
  • Patientenselbstbehandlung durch Diagnosetools und Gesundheits-Apps – 3,8 Milliarden Euro.

Umso mehr könnte das Gesundheitswesen gesunden, wenn gleichzeitig die nationale KI-Initiative genutzt würde, um mehr künstliche Intelligenz in die Auswertung medizinischer Studien, in die Diagnose oder die Pflege zu stecken. Denn wichtiger noch als die Einsparungspotentiale ist die zu erwartende Qualitätsverbesserung durch KI im Gesundheitswesen. Sie kann Menschenleben retten. Digitalisierung und künstliche Intelligenz sind zwei Elemente der bitterbenötigten Medizin im Gesundheitswesen.

Der Option-Schock

Vor einem halben Jahrhundert war es einfach, ein Softwarehaus zu gründen: man brauchte nur einen großen Kunden, der einem Rechenzeit auf dem eigenen Mainframe gewährte. Dann programmierte man ein bisschen, compilierte ein bisschen, korrigierte ein bisschen und compilierte erneut. Time-Sharing hieß das damals und jeder träumte davon, einen eigenen Computer zu besitzen.

Heute ist es noch einfacher, ein Software- oder Systemhaus zu gründen: man braucht nur ein interessantes Geschäftsmodell, ein bisschen Kapital, einen Internet-Zugang und Kontakte. Plattform-Ökonomie heißt das heute und jeder träumt davon, ein eigenes Startup zu gründen.

Man braucht sogar noch nicht einmal ein eigenes Geschäftsmodell, denn es reicht völlig aus, sich an die Geschäftsmodelle der großen Plattform-Anbieter wie Microsoft, IBM, SAP, Google, Amazon, Apple, Alibaba oder Salesforce zu hängen. Dort gibt es alles, was das digitale Herz begehrt – komplette Development-Kits, Cloud-Services, Schnittstellen, Infrastructure as a Service oder einfach nur Speicherplatz und Rechenzeit. Und es gibt Workspace zum Mieten, Autoflotten zum Teilen, Freelancer zum Programmieren, Social Media für Marketing und Vertrieb.

In der Tat: das Dasein im Vertriebs-Kanal eines Plattform-Anbieters könnte komfortabler kaum sein. Gut – es gibt Knebel-Verträge, die es zu erfüllen gilt. Aber dafür gibt es auch Incentives.

Das Problem ist nur, dass man im Jahre 2019 kaum weiß, in welche Richtung man seine Qualifizierung ausprägen sollte. Die soziologischen und technologischen Trends des Jahres sorgen für einen veritablen Option-Schock:

  • Managed Services sind wahrscheinlich die attraktivste Option für Softwarehäuser mit traditionellen Unternehmenslösungen. Sie können vergleichsweise sanft ihr altes Vertriebsmodell auf Cloud-Services umstellen und dabei ihr Lösungsangebot modernisieren.
  • Cybersecurity dürfte zu den beratungs- und betreuungsintensivsten Bereichen für Systemhäuser avancieren. Der Bedarf ist so allgegenwärtig und anhaltend wie die Bedrohung.
  • Internet of Things bietet mit Sicherheit das größte Wachstumspotential für Software- und Systemhäuser, die sich in Richtung Plattform-Anbieter weiterentwickeln wollen. Mit potentiell über 50 Milliarden im IoT vernetzten Dingen ist der Bedarf schlicht unüberschaubar.
  • Künstliche Intelligenz dürfte das Software-Segment mit dem größten Zukunftspotential sein. Lernende Systeme von der Sprachassistenz bis zur Robotik verändern unsere Arbeitsplätze radikaler als alles zuvor.
  • KI-gestützte Softwareentwicklung als Spezialfall der KI-Nutzung revolutioniert zugleich die Art und Weise, wie wir Software künftig entwickeln. Nach Schätzungen werden in den kommenden zehn Jahren mehr Anwendungen entstehen als seit der ersten Lochkarte vor 120 Jahren.
  • Compliance ist ein weites Beratungs- und Dokumentationsfeld, das sich von der Datenschutz Grundverordnung bis zur Zahlungsdiensterichtlinie (PSD2) erstreckt.
  • Sharing wird zur tragenden Säule unseres Konsumverhaltens. Ob Cloud-Speicher oder Fahrzeuge, ob Workspace oder freie Mitarbeiter – wer teilen will, braucht Plattformen.
  • Distribution und Transport bleiben wichtigste Szenarien an der Schnittstelle von Virtuellem zur Realität – denn geliefert werden muss auch in einer teilenden Gesellschaft.

Das ist nur eine kursorische Aufzählung all der Optionen, die sich für Unternehmer und Gründer in der Digitalwirtschaft ergeben. So wie sich die Partner-Unternehmen wandeln, so wandelt sich der Vertriebs-Kanal in der Plattform-Ökonomie. Die Herausforderung wird nicht darin bestehen, eine Richtungswahl zu treffen, sondern die richtige Wahl für die DNA des eigenen Unternehmens. Die Massen-Entlassungen und Massen-Neueinstellungen bei großen Technologieunternehmen machen deutlich, dass dafür auch ein anderer Skill, eine andere Qualifikation der Mitarbeiter benötigt wird. Jeder Einzelne steht vor einem Option-Schock. Wie sagte der legendäre Baseballspieler Lawrence Peter „Yogi“ Berra: When you come to a fork in the road, take it!