Wie groß ist Microsoft?

 

Letzte Woche erreichte Microsoft als drittes Unternehmen der Welt eine Marktkapitalisierung von mehr als einer Billion Dollar. Es war die Anerkennung der Anleger für Quartalszahlen, die mit 30,6 Milliarden Dollar Umsatz über den Erwartungen der Analysten lagen. Zwar rutschte Microsoft binnen Stunden wieder unter diese Marke – aber das Signal bleibt: Das Vertrauen in die Microsoft-Aktie ist ungetrübt.

In der zweiten Hälfte des vergangenen Jahres hatten schon Apple und Amazon die Billion-Dollar-Marke genommen – und ebenso kurzfristig wieder verloren. Alle drei verdienen ihr Geld inzwischen hauptsächlich mit Services aus der Cloud. Und alle drei sind US-amerikanische Unternehmen. Eine europäische Company ist Lichtjahre von dieser Marke entfernt.

Doch wie groß Microsofts Business mit der Cloud tatsächlich ist, lässt sich aus den Zahlen nicht unbedingt im Detail ablesen. Denn unter der Produktsparte Commercial Cloud finden sich alle Cloud-Angebote – von Office365 über Dynamics 365 bis zur Geschäftskunden-Plattform Azure. Zwar wurde das Wachstum des Azure-Anteils am gesamten cloud-basierten Quartalsumsatz von rund neun Milliarden Dollar mit 73 Prozent im Jahresvergleich angegeben. Aber was heißt das schon, wenn man die Basis nicht kennt. Tatsächlich dürften die Umsätze mit Office 365 und Dynamics365 deutlich höher liegen als der Azure-Beitrag.

Cloud ist Cloud, könnte man sagen. Aber die Größe des Azure-Portfolios ist nicht nur etwas für Knöpfchen-Sortierer. Es geht auch um die Frage, wie groß das Standing im Cloud-Markt ist, der nicht nur hart umkämpft ist, sondern auch ein immer größeres individuelles Auftragsvolumen aufweist. Projekt mit WalMart, BMW, Volkswagen und vielen anderen sind auf Jahre angelegt und weisen zugleich auf zukunftsorientierte Geschäftsmodelle hin. Projekte auf der Azure-Plattform sind also Game Changer. Zuletzt hat Microsoft bei der milliardenschweren Ausschreibung des US-amerikanischen Verteidigungsministeriums gepunktet.

Microsoft ist mit Azure im Cloud Business klarer Zweiter hinter Amazons Web Services, wächst aber offensichtlich schneller als die Nummer Eins. Hinzu kommt, dass praktisch alle Produktsparten positiv zum Ergebnis beitragen. Selbst die Surface-Tablets steuern Quartal für Quartal einen Umsatz von mehr als einer Milliarde zum Gesamtergebnis bei. Die im Oktober abgeschlossene Akquisition von LinkedIn scheint ebenfalls gelungen zu sein, während die Übernahme der Entwicklungsplattform GitHub noch nicht im Detail ausgewiesen wurde.

Eines jedenfalls machen die Quartalsergebnisse alle drei Monate immer wieder aufs Neue deutlich: Die von CEO Satya Nadella vorangetriebene Umstrukturierung der ehemaligen Windows-Only-Company ist noch immer im vollen Gange und weist erhebliche Erfolge auf. Die Substanz ist dabei so gut, dass die 1.000.000.000.000-Dollar-Grenze wohl nicht wieder aus den Augen verloren wird. Mit jedem neuen Großauftrag rund um Azure verzücken die Redmonder ihre Anleger und heizen die Marktkapitalisierung an.

Dabei ist es bemerkenswert, dass Microsoft gleichzeitig erhebliche Investitionen in gemeinnützige Projekte tätigt. Letzte Woche wurde dazu die Zusammenarbeit mit der Clooney Foundation for Justice angekündigt, die weltweit gegen Justizwillkür vorgeht. Oliver Gürtler, bei Microsoft Deutschland für das Azure-Geschäft verantwortlich, fasst das in seinem aktuellen Blog nobel zusammen: „Größe verpflichtet“.

Doch wie groß Microsoft im Cloud Business tatsächlich ist, wüssten wir ja doch allzu gerne. Meine Prognose: Sobald die Zahlen auf Augenhöhe mit denen von Amazon Web Services sind, werden wir es erfahren.

 

Erst kapieren, dann kopieren

Ziemlich genau vor 90 Jahren verkauften die Opel-Brüder 80 Prozent der Unternehmensanteile an General Motors, und jeder befürchtete, dass mit dem Verlust des damals größten heimischen Automobilherstellers eine noch junge Zukunftsindustrie aus Deutschland abwandern würde. Zehn Jahre später schlug – als Projekt der Nationalsozialisten – die Geburtsstunde von Volkswagen, dem heute größten europäischen Automobilhersteller. Und als vor 45 Jahren die Kuwait Investment Authority bei Daimler-Benz einstieg, schien das Ende der deutschen Automobilindustrie wieder bevorzustehen. Stattdessen wurde Mercedes zur globalen Premium-Marke und Volkswagen begann mit seiner Einkaufstour, die dem Wolfsburger Konzern bis heute zwölf Weltmarken bescherte – und mit Moia eine dreizehnte Marke für Mobilitätsdienste.

Jetzt verbündet sich Volkswagen in Sachen Digitalisierung erst mit Microsoft und aktuell mit Amazon, um einerseits seine Fahrzeugflotte zu vernetzen und mit digitalen Services auszustatten, andererseits aber um die 122 rund um den Globus verteilten Werke besser zu integrieren und logistisch miteinander zu verknüpfen. Schon Ende des Jahres soll auf der Azure-Plattform von Microsoft das Geschäft mit Mobilitätsdienstleistungen für die elektrifizierte I.D.-Baureihe aufgenommen werden. Auch die Kooperation mit Amazon soll zum Jahresende erste Früchte tragen. Rund 140 Einzelprojekte wurden intern schon definiert.

Allerdings ist das erste und dringendste Einzelprojekt der Aufbau von Skill. Derzeit gibt es konzernweit 100 AWS-Spezialisten. Mehr als doppelt so viele sollen es werden, wenn die Volkswagen Industrial Cloud ihre Ziele erreichen soll: eine integrierte Produktionsplanung über alle 122 Werke hinweg, die Materialverfolgung auch auf dem Transportweg zwischen den Werken und die Einbeziehung aller rund 30.000 Niederlassungen des Volkswagen-Konzerns und der 1500 globalen Lieferanten möglich machen soll. Dafür sollen alle werkseigenen Unternehmenslösungen mit der Volkwagen Industrial Cloud synchronisiert werden.

Auch bei Amazon bedarf es der Qualifizierung und weiterer Investments, um das Giga-Projekt zu stemmen. Dazu soll auch Siemens mit seinem Know-how bei der Fertigungsautomation beitragen. Siemens ist damit vorerst der einzige deutsche Partner, der beim Volkswagen-Konzern in Sachen Digitalisierung zum Zuge kommt. Die beiden deutschen Haus-und Hof–Lieferanten – SAP und Deutsche Telekom –, die beide traditionell Volkswagen mit Unternehmenslösungen und Telekommunikationsleistungen versorgen, gehen offensichtlich erst einmal leer aus.

Und wieder regen sich die Befürchtungen, dass die Partnerschaft mit den beiden US-Konzernen Microsoft und Amazon Know-how in einer wichtigen Branche aus Deutschland abziehen könnte. Und diesmal dürfen sich die Sorgen auch keineswegs als unbegründet erweisen. Amazon ist bekannt dafür, sehr kreativ zu sein, wenn es darum geht, das Geschäftsmodell eines Kunden erst zu kapieren und dann zu kopieren. Im Logistiksektor und im Handel ist dies bereits gelungen. Es steht zu befürchten, dass die Wolfsburger ihren eigenen Konkurrenten an der Wolfsbrust nähren.

Der Deal mit Amazon wird auf einen hohen dreistelligen Millionen-Betrag geschätzt, bei dem beide Firmen noch kräftig in das Projekt investieren müssen. Die Vernetzung der Millionen Fahrzeuge aus den zwölf Volkswagen-Marken mit Microsofts Hilfe dürfte kaum kleiner ausfallen. Gerade eben hat die Nutzfahrzeug-Sparte von VW allein für dieses Jahr eine Investitionssumme von 1,8 Milliarden Euro für die Ausstattung der Trucks mit Mobilitätsdiensten genannt.

Beide Projekte zusammen – Mobilitätsdienste und Industrial Cloud – werden über Jahre, wenn nicht Jahrzehnte angelegt sein und summa summarum einen Wert von mehreren Milliarden Euro darstellen. Im Vergleich dazu schauen die KI-Initiative (drei Milliarden Euro über Jahre verteilt) und die Industriepolitik (derzeit nur gute Worte) des Bundeswirtschaftsministers klein-klein aus. Auch der Wirtschaftsminister sollte von Amazon lernen – erst kapieren und dann kopieren. Vorreiter sind wir nämlich schon lange nicht mehr.

Digitale Notlage

 „Spare in der Zeit, dann hast du in der Not!“ – Nach diesem Motto aus dem keynesianischen Werkzeugkasten funktioniert antizyklische Wirtschaftspolitik. Wirtschaftsliberale ergänzen hingegen: „Spare in der Not, da hast du Zeit!“ Der Mittelstand, so hat es den Anschein, verfolgt beide Prinzipien: er spart in der Zeit und in der Not.

Dieser Eindruck drängt sich bei der Lektüre des „Finanzierungsmonitors 2019“ auf, den der Finanzdienstleister creditshelf zusammen mit der TU Darmstadt jetzt herausgegeben hat. Danach befürchten zwei von drei Unternehmen in Deutschland, dass die digitale Transformation sie finanziell überfordern könnte. Oder anders ausgedrückt: In den zurückliegenden Quartalen der Hochkonjunktur fehlte ihnen die Zeit, jetzt – bei sinkenden Wachstumsraten – fehlt ihnen das Geld für den digitalen Wandel.

Dabei räumen drei von vier Unternehmern der Digitalisierung hohe oder höchste Priorität ein. Das Problem ist jedoch, dass sich Banken und Kreditinstitute bei der Finanzierung von immateriellen Digitalprojekten nach wie vor schwer tun. Seit der Bankenkrise 2008/2009 herrscht das Prinzip der zugeknöpften Taschen. Wenn Unternehmen während der Hochkonjunktur Kredite aufgenommen haben, um die Aufträge und Projekte vorzufinanzieren, dann fehlen ihnen jetzt die Mittel, die digitale Erneuerung voranzutreiben. Allerdings haben laut Deutschem Sparkassen- und Giro-Verband die Firmen die guten Zeiten auch genutzt, um die Eigenkapitalquote von durchschnittlich 30 Prozent um zehn Prozentpunkte anzuheben.

Dass sich in der Kreditpolitik auf absehbare Zeit etwas ändern könnte, ist nicht zu erwarten: Denn Digitalisierungsprojekte sind von ihrer Natur her risikogeneigt. Es geht nicht um die Weiterentwicklung bestehender Prozesse, bei denen sich Unternehmen auf die eigene Erfahrung und Innovationskraft stützen können, sondern um die disruptive Umwälzung ganzer Geschäftsmodelle und Branchenmechanismen durch die Plattform-Ökonomie und die Sharing Society. Aus Angst vor dem Scheitern schrecken erst die Kreditgeber und dann die Unternehmer zurück.

Das ist gefährlich für einen Standort wie Deutschland, in dem 95 Prozent der Unternehmen klein oder mittelständisch strukturiert sind. Sie sehen sich selbst als „Digital Follower“ und vernetzen ihre Fertigungssysteme im Internet der Dinge. Dabei verfolgen sie aber die gewohnten Bahnen der bisherigen Geschäftsausrichtung und setzen auf mehr Effizienz, Kostensenkung und Prozessoptimierung. Neue Märkte, veränderte Produktstrategien oder intensivierte Kundenbeziehungen mit Hilfe von Big Data, Cloud Computing und künstlicher Intelligenz zu erobern – dieser Ansatz ist hierzulande noch kaum verbreitet. Und genau da liegt das tatsächliche Risiko.

Der Mittelstand automatisiert seine Prozesse vor allem deshalb, weil er sich auf den demografischen Wandel einstellen muss, in dem sich der Fachkräftemangel weiter verschärfen wird. Wo Menschen fehlen, müssen Maschinen aushelfen. Es reicht aber auf lange Sicht nicht mehr aus, höhere Margen anzustreben, schneller zu produzieren und weiter zu exportieren. Die digitale Transformation führt zu völlig neuen Marktmechanismen, in denen die Beziehungen zum Kunden und die Reaktionsfähigkeit, auf seine Sonder-Wünsche einzugehen, über das Geschäft entscheiden.

Der „Prosument“ akzeptiert es nicht mehr, wenn eine Ware heute zwar in rot verfügbar ist, im gewünschten Blau aber erst nächste Woche. Die Abo-Gesellschaft bewertet die Verfügbarkeit eines Produkts höher als ihren Besitz: Warum ein Auto finanzieren, wenn man eins leihen kann? Warum Lebensmittel bevorraten, wenn sie innerhalb von zwei Stunden geliefert werden? Warum Bücher kaufen, wenn man ihren Inhalt downloaden kann?

Wir befinden uns in einer digitalen Notlage, weil den Unternehmen die Visionen für das Marktgeschehen von morgen fehlen. Und wir befinden uns in einer digitalen Notlage, weil die Kreditwirtschaft die tatsächlichen Visionäre nicht finanziert. Das gilt für den Mittelstand von heute ebenso wie für Startups – dem Mittelstand von morgen.

 

Krieg der Kanäle

In manchem IT-Keller eines Maschinenbauers mag sie noch ihr Dasein fristen: Die seinerzeit weltweit erfolgreichste Unternehmenssoftware COPICS. IBM hatte das Lösungskonzept für Produktionsplanung, Materialwirtschaft und Logistik 1972 als achtbändiges Kompendium herausgegeben. Mit dieser Blaupause für eine gute Unternehmensführung machten sich zahlreiche Entwickler selbständig. IBM überließ ihnen das Geschäft mit der Anwendungssoftware ganz und konzentrierte sich auf Systemsoftware und Hardware. So entstand das erste Channel-Ökosystem der IT.

Auch SAP entstand 1972 aus der Entscheidung der Gründer, die Ausbeutung der eigenen intellektuellen Leistung selbst in die Hand zu nehmen. Als Mitte der achtziger Jahre schließlich mit R/3 eine betriebswirtschaftliche Standardsoftware der dritten Generation auf den Markt kam, machten die Gründer ihren zahlreichen mittelständischen Konkurrenten ein unwiderstehliches Angebot: Kündige deine eigene Software ab und werde R/3-Vertriebspartner mit Gebietsschutz, Incentives und Ko-Marketing. So entstand das Channel-Ökosystem der zweiten Generation.

Zu diesem Zeitpunkt hatte Microsoft das Wettrennen um die Marktführerschaft auf dem Desktop bereits für sich entschieden. Tausende Entwickler sahen einen völlig ausgehungerten Markt für PC-Software vor sich und machten sich selbständig. Und sie sahen Millionen kleiner und mittelständischer Firmen ohne eigene Ressourcen, um die Personal Computer und Netzwerke zu betreuen. Und wieder entstand ein Channel-Ökosystem der nächsten Generation.

Von diesen Netzwerken hat nur das SAP-Ökosystem mehr oder weniger unverändert überlebt. Die Welt ist für den Homo SAPiens zwar komplexer geworden, aber im Grunde geht es immer noch darum, der SAP-Plattform mit eigenem Skill und selbstentwickelten Branchen-Formaten zu Anwenderfreuden on Premises oder onDemand zu verhelfen. IBMs Vertriebskanal ist praktisch komplett erodiert. Es dauerte zahllose verlustreiche Quartale, ehe sich IBMs Plattform-Ökonomie auf Cloud Computing neu ausrichtete. Und die Micro Softies der Vergangenheit, die mit goldenen CDs von Anwender zu Anwender reisten, gibt es nicht mehr. Microsoft hat unter Satya Nadella eine völlig neue Plattform-Ökonomie entwickelt, die rund um die Cloud-Angebote Office 365, Dynamics 365 und vor allem Azure angesiedelt ist. Angeblich kommen derzeit Monat für Monat 7500 Partner dieser neuen Spezies ins Netzwerk.

Der Channel ist die treibende Kraft hinter den Erfolgen der Plattform-Anbieter. Amazon konnte das Terrain mit Cloud-Services nur erobern, weil es lange Zeit für Software-Entwickler keine Alternative zu AWS gab. Apples i-Business blühte erst durch Tausend und eine App auf. Und Microsofts Turnaround wäre ohne die Partner nicht denkbar: 95 Prozent der Umsätze mit Unternehmen generiert Redmond über seinen Partnerkanal. IDC schätzt, dass SAPs Channel-Business 100 Milliarden Dollar schwer ist – und sich in den nächsten Jahren verfünffachen könnte.

Längst tobt der Krieg der Kanäle – und die größte Veränderung kommt durch die Partner selbst. Sie müssen ihre Kompetenzen und Qualifikationen auf Managed Services, auf Infrastructure as a Service, auf das Internet der Dinge und auf Software on Demand ausrichten. Sie müssen aus dem Rhythmus der CD-Tauscher auf Warp-Geschwindigkeit umschalten. Deployment ist im Cloud-Zeitalter eine Sache von Sekunden, automatisiert und standardisiert. Und schon revolutioniert die Welle der KI-Anwendungen die Cloud Community, kaum dass sie sich recht etabliert hat.

SAP nimmt diese Herausforderung jetzt bei den Hörnern – einerseits mit einem umfassenden Layoff-Programm, wie es Microsoft und IBM schon hinter sich haben, andererseits mit einer Partneroffensive, für die jetzt Karl Fahrbach als neu ernannter Chief Partner Officer verantwortlich zeichnet. Bei Microsoft ist es das One Commercial Partner Program, das unter anderem Partner-Chefin Gavriella Schuster vorantreibt.

Längst bürgert sich mit der Plattform-Ökonomie ein erweiterter Channel-Ansatz ein, der Kunden mit einbindet. Vorreiter ist hier Salesforce, das soeben seinen 20. Geburtstag feiert. Früh hat Salesforce damit begonnen, für individuelle Ergänzungen der Kunden eine Plattform anzubieten, auf der – wie in einer Mall – diese Zusatz-Apps auch Dritten angeboten werden. Das soll jetzt noch dynamischer werden und den Umsatz von Salesforce in den nächsten Jahren verdoppeln. Auch Microsoft bindet Kunden mehr und mehr in seine Plattform-Strategie ein. Salesforce-Wettbewerber SAP muss hier noch nachlegen.

In der Tat, der Krieg der Kanäle geht in eine neue Runde. Es geht um mehr Tempo, mehr Skill, mehr weltumspannende Partnerschaften für Plattformen, die sich Woche für Woche mit neuen Updates weiterentwickeln. Wer jetzt seine Partner auf Trab bringt, kann Marktanteile für sich gewinnen. Kein Plattform-Anbieter könnte dies im Alleingang schaffen.

Er ist abhängig von seinen Partnern. Früher war es anders herum.