Nur Worte!

In einer global angelegten Studie über die Aktivitäten der drei großen Weltmarkt-Akteure – USA, China und die Europäische Union – kommt das in Washington und Brüssel beheimatete Center for Data Innovation beim Thema Künstliche Intelligenz zu einem interessanten Vergleich. Während, so beobachteten die Politikberater, in Europa mehr breitangelegtes KI-Knowhow existiert, arbeitet die KI-Elite in den USA. Und während in Europa deutlich mehr Papier zum Thema produziert wird, seien die Patente und Pläne in den USA wesentlich substantieller.

Treffender kann man den Zustand Europas kaum beschreiben. Wir produzieren Papiere, während andere handeln. Europa verfügt laut Studie über die größte Anzahl an KI-Forschern, ist aber nicht in der Lage, daraus Kapital zu schlagen.

Ein Beispiel ist das seit letzter Woche in der Europäischen Kommission kursierende 173 Seiten starke Papier, das die kommende Kommissionspräsidentin Ursula von der Leyen dazu drängen soll, einen mit 100 Milliarden Dollar bestückten „European Future Fund“ ins Leben zu rufen. Mit ihm soll einerseits dem von US-Präsident Donald Trump angezettelten Handelskrieg begegnet werden. Andererseits soll aber auch den US-amerikanischen Internet-Giganten der Krieg erklärt werden, indem eigene Hightech-Unternehmen gezielt gefördert werden sollen.

Allerdings: während dieses Paper kursiert, schaffen genau jene Internet-Giganten in Europa weiter Fakten. Sie bieten ganz einfach jene Produkte an, die die Europäer so dringend brauchen. Das gilt für Cloud Computing mit Microsoft ebenso wie für Online-Einkäufe bei Amazon, für soziale Kontakte bei Facebook ebenso wie für schnelle Online-Auskünfte bei Google.

In diesem Sinne ist Bundeswirtschaftsminister Peter Altmaier ein echter Europäer. Nach seiner Anfang des Jahres veröffentlichten Industriestrategie, mit der er europäische Champions aufbauen will, legte er jetzt mit einer sogenannten Mittelstandsstrategie nach. Man muss sich allerdings erst durch eine Reihe von Sonntags-Plattitüden hindurcharbeiten, in denen die sattsam bekannten Mittelstands-Charakteristika wie „größter Arbeitgeber“, „entscheidend für Wertschöpfung und Innovation“ oder „gesellschaftliche Verantwortung der Familienunternehmen“ hervorgehoben werden. Stimmt alles – aber war auch schon vor des Ministers Amtsantritt ein alter Hut. Erst dann kommen Passagen, in denen Steuersenkungen und Investitionshilfen in Aussicht gestellt werden.

Man könnte sich darüber freuen, wenn man nicht gleichzeitig Sorge hätte, dass die richtigen Ansätze in den internen Auseinandersetzungen der Großen Koalition wieder versanden würden.

Ähnliches ist bei GAIA-X zu befürchten, jenem Konzept für ein Betriebssystem zur Verwaltung von Cloud-Servern und damit zur Schaffung „einer europäischen Dateninfrastruktur, die unter anderem auch als Grundlage für einen Datenpool für künstliche Intelligenz dienen kann“, wie es eine Sprecherin des Bundeswirtschaftsministeriums formuliert.

Angesichts des schwelenden Konflikts zwischen dem US-amerikanischen Cloud-Act und der europäischen Datenschutz-Grundverordnung erscheint es auf den ersten Blick als durchaus begründet, dass „die europäische Wirtschaft dringend verlässliche Datensouveränität und breite Datenverfügbarkeit“ benötigt. Nach dem Cloud-Act könnten im Falle eines Falles US-Behörden US-amerikanische Cloud-Provider zur Herausgabe von sensiblen Daten zwingen, auch wenn diese gar nicht auf Servern in den Vereinigten Staaten abgelegt sind. Die DSGVO aber verbietet genau diese Herausgabe.

Aber auch GAIA-X ist eben vorerst nur ein Papier, bei dem die Zweifel begründet sind, dass dabei jemals mehr herauskommen wird als Worte. Tatsächlich können die Unternehmen mit ihren Digitalstrategien nicht darauf warten, dass diesen Worten Taten folgen. Sie müssen heute in ihre Cloud-Infrastrukturen investieren. Und dabei bleiben ihnen neben deutschen Anbietern wie der Deutschen Telekom oder United Internet nur die beiden Marktführer Amazon und Microsoft.

Und Microsoft hat in diesen Tagen wieder einmal gezeigt, dass Taten wichtiger sind als Worte. Mit jeweils zwei Rechenzentrums-Regionen in Deutschland und der Schweiz hat Microsoft seine globale Data Center-Präsenz auf 56 ausgebaut. Die „Regionen“ Berlin und Frankfurt, Zürich und Genf sind massiv verteilte Rechenzentren, deren Standorte geheim sind. Hier bietet Microsoft Kunden wie der Deutschen Telekom, SAP, UBS und der City of Zug, die ganze Azure-Produktpalette an – von Infrastruktur as a Service über Edge Computing, Internet of Things, Entwicklungsumgebungen, Migrationspfade und nicht zuletzt KI-Services. Im kommenden Jahr sollen die Produktivitätssuite Office 365 und die ERP/CRM-Suite Dynamics 365 folgen.

Es steht zu befürchten, dass dann GAIA-X noch nicht einmal ein Logo hat, geschweige denn einen Umsetzungsplan. Die Ironie will es, dass der deutsche Mittelstand dann froh sein kann, wenigstens Anbieter wie Microsoft zu haben. Die deutschen und Schweizer Data Center-Regions lösen zwar den Konflikt zwischen dem Cloud-Act und der DSGVO nicht auf, stellen aber sicher, dass die Unternehmensdaten im Land bleiben. Microsofts Wort drauf!

Wir sollten mehr Pragmatismus wagen. Statt – wie in der europäischen Kommission diskutiert – den US-amerikanischen Anbietern den Kampf anzusagen, sollten wir sie stärker einbinden. Im Alleingang wäre Europa im Wettlauf mit den USA und China nur ein – Papiertiger.

 

Erst kapieren, dann kopieren

Ziemlich genau vor 90 Jahren verkauften die Opel-Brüder 80 Prozent der Unternehmensanteile an General Motors, und jeder befürchtete, dass mit dem Verlust des damals größten heimischen Automobilherstellers eine noch junge Zukunftsindustrie aus Deutschland abwandern würde. Zehn Jahre später schlug – als Projekt der Nationalsozialisten – die Geburtsstunde von Volkswagen, dem heute größten europäischen Automobilhersteller. Und als vor 45 Jahren die Kuwait Investment Authority bei Daimler-Benz einstieg, schien das Ende der deutschen Automobilindustrie wieder bevorzustehen. Stattdessen wurde Mercedes zur globalen Premium-Marke und Volkswagen begann mit seiner Einkaufstour, die dem Wolfsburger Konzern bis heute zwölf Weltmarken bescherte – und mit Moia eine dreizehnte Marke für Mobilitätsdienste.

Jetzt verbündet sich Volkswagen in Sachen Digitalisierung erst mit Microsoft und aktuell mit Amazon, um einerseits seine Fahrzeugflotte zu vernetzen und mit digitalen Services auszustatten, andererseits aber um die 122 rund um den Globus verteilten Werke besser zu integrieren und logistisch miteinander zu verknüpfen. Schon Ende des Jahres soll auf der Azure-Plattform von Microsoft das Geschäft mit Mobilitätsdienstleistungen für die elektrifizierte I.D.-Baureihe aufgenommen werden. Auch die Kooperation mit Amazon soll zum Jahresende erste Früchte tragen. Rund 140 Einzelprojekte wurden intern schon definiert.

Allerdings ist das erste und dringendste Einzelprojekt der Aufbau von Skill. Derzeit gibt es konzernweit 100 AWS-Spezialisten. Mehr als doppelt so viele sollen es werden, wenn die Volkswagen Industrial Cloud ihre Ziele erreichen soll: eine integrierte Produktionsplanung über alle 122 Werke hinweg, die Materialverfolgung auch auf dem Transportweg zwischen den Werken und die Einbeziehung aller rund 30.000 Niederlassungen des Volkswagen-Konzerns und der 1500 globalen Lieferanten möglich machen soll. Dafür sollen alle werkseigenen Unternehmenslösungen mit der Volkwagen Industrial Cloud synchronisiert werden.

Auch bei Amazon bedarf es der Qualifizierung und weiterer Investments, um das Giga-Projekt zu stemmen. Dazu soll auch Siemens mit seinem Know-how bei der Fertigungsautomation beitragen. Siemens ist damit vorerst der einzige deutsche Partner, der beim Volkswagen-Konzern in Sachen Digitalisierung zum Zuge kommt. Die beiden deutschen Haus-und Hof–Lieferanten – SAP und Deutsche Telekom –, die beide traditionell Volkswagen mit Unternehmenslösungen und Telekommunikationsleistungen versorgen, gehen offensichtlich erst einmal leer aus.

Und wieder regen sich die Befürchtungen, dass die Partnerschaft mit den beiden US-Konzernen Microsoft und Amazon Know-how in einer wichtigen Branche aus Deutschland abziehen könnte. Und diesmal dürfen sich die Sorgen auch keineswegs als unbegründet erweisen. Amazon ist bekannt dafür, sehr kreativ zu sein, wenn es darum geht, das Geschäftsmodell eines Kunden erst zu kapieren und dann zu kopieren. Im Logistiksektor und im Handel ist dies bereits gelungen. Es steht zu befürchten, dass die Wolfsburger ihren eigenen Konkurrenten an der Wolfsbrust nähren.

Der Deal mit Amazon wird auf einen hohen dreistelligen Millionen-Betrag geschätzt, bei dem beide Firmen noch kräftig in das Projekt investieren müssen. Die Vernetzung der Millionen Fahrzeuge aus den zwölf Volkswagen-Marken mit Microsofts Hilfe dürfte kaum kleiner ausfallen. Gerade eben hat die Nutzfahrzeug-Sparte von VW allein für dieses Jahr eine Investitionssumme von 1,8 Milliarden Euro für die Ausstattung der Trucks mit Mobilitätsdiensten genannt.

Beide Projekte zusammen – Mobilitätsdienste und Industrial Cloud – werden über Jahre, wenn nicht Jahrzehnte angelegt sein und summa summarum einen Wert von mehreren Milliarden Euro darstellen. Im Vergleich dazu schauen die KI-Initiative (drei Milliarden Euro über Jahre verteilt) und die Industriepolitik (derzeit nur gute Worte) des Bundeswirtschaftsministers klein-klein aus. Auch der Wirtschaftsminister sollte von Amazon lernen – erst kapieren und dann kopieren. Vorreiter sind wir nämlich schon lange nicht mehr.

Krieg der Kanäle

In manchem IT-Keller eines Maschinenbauers mag sie noch ihr Dasein fristen: Die seinerzeit weltweit erfolgreichste Unternehmenssoftware COPICS. IBM hatte das Lösungskonzept für Produktionsplanung, Materialwirtschaft und Logistik 1972 als achtbändiges Kompendium herausgegeben. Mit dieser Blaupause für eine gute Unternehmensführung machten sich zahlreiche Entwickler selbständig. IBM überließ ihnen das Geschäft mit der Anwendungssoftware ganz und konzentrierte sich auf Systemsoftware und Hardware. So entstand das erste Channel-Ökosystem der IT.

Auch SAP entstand 1972 aus der Entscheidung der Gründer, die Ausbeutung der eigenen intellektuellen Leistung selbst in die Hand zu nehmen. Als Mitte der achtziger Jahre schließlich mit R/3 eine betriebswirtschaftliche Standardsoftware der dritten Generation auf den Markt kam, machten die Gründer ihren zahlreichen mittelständischen Konkurrenten ein unwiderstehliches Angebot: Kündige deine eigene Software ab und werde R/3-Vertriebspartner mit Gebietsschutz, Incentives und Ko-Marketing. So entstand das Channel-Ökosystem der zweiten Generation.

Zu diesem Zeitpunkt hatte Microsoft das Wettrennen um die Marktführerschaft auf dem Desktop bereits für sich entschieden. Tausende Entwickler sahen einen völlig ausgehungerten Markt für PC-Software vor sich und machten sich selbständig. Und sie sahen Millionen kleiner und mittelständischer Firmen ohne eigene Ressourcen, um die Personal Computer und Netzwerke zu betreuen. Und wieder entstand ein Channel-Ökosystem der nächsten Generation.

Von diesen Netzwerken hat nur das SAP-Ökosystem mehr oder weniger unverändert überlebt. Die Welt ist für den Homo SAPiens zwar komplexer geworden, aber im Grunde geht es immer noch darum, der SAP-Plattform mit eigenem Skill und selbstentwickelten Branchen-Formaten zu Anwenderfreuden on Premises oder onDemand zu verhelfen. IBMs Vertriebskanal ist praktisch komplett erodiert. Es dauerte zahllose verlustreiche Quartale, ehe sich IBMs Plattform-Ökonomie auf Cloud Computing neu ausrichtete. Und die Micro Softies der Vergangenheit, die mit goldenen CDs von Anwender zu Anwender reisten, gibt es nicht mehr. Microsoft hat unter Satya Nadella eine völlig neue Plattform-Ökonomie entwickelt, die rund um die Cloud-Angebote Office 365, Dynamics 365 und vor allem Azure angesiedelt ist. Angeblich kommen derzeit Monat für Monat 7500 Partner dieser neuen Spezies ins Netzwerk.

Der Channel ist die treibende Kraft hinter den Erfolgen der Plattform-Anbieter. Amazon konnte das Terrain mit Cloud-Services nur erobern, weil es lange Zeit für Software-Entwickler keine Alternative zu AWS gab. Apples i-Business blühte erst durch Tausend und eine App auf. Und Microsofts Turnaround wäre ohne die Partner nicht denkbar: 95 Prozent der Umsätze mit Unternehmen generiert Redmond über seinen Partnerkanal. IDC schätzt, dass SAPs Channel-Business 100 Milliarden Dollar schwer ist – und sich in den nächsten Jahren verfünffachen könnte.

Längst tobt der Krieg der Kanäle – und die größte Veränderung kommt durch die Partner selbst. Sie müssen ihre Kompetenzen und Qualifikationen auf Managed Services, auf Infrastructure as a Service, auf das Internet der Dinge und auf Software on Demand ausrichten. Sie müssen aus dem Rhythmus der CD-Tauscher auf Warp-Geschwindigkeit umschalten. Deployment ist im Cloud-Zeitalter eine Sache von Sekunden, automatisiert und standardisiert. Und schon revolutioniert die Welle der KI-Anwendungen die Cloud Community, kaum dass sie sich recht etabliert hat.

SAP nimmt diese Herausforderung jetzt bei den Hörnern – einerseits mit einem umfassenden Layoff-Programm, wie es Microsoft und IBM schon hinter sich haben, andererseits mit einer Partneroffensive, für die jetzt Karl Fahrbach als neu ernannter Chief Partner Officer verantwortlich zeichnet. Bei Microsoft ist es das One Commercial Partner Program, das unter anderem Partner-Chefin Gavriella Schuster vorantreibt.

Längst bürgert sich mit der Plattform-Ökonomie ein erweiterter Channel-Ansatz ein, der Kunden mit einbindet. Vorreiter ist hier Salesforce, das soeben seinen 20. Geburtstag feiert. Früh hat Salesforce damit begonnen, für individuelle Ergänzungen der Kunden eine Plattform anzubieten, auf der – wie in einer Mall – diese Zusatz-Apps auch Dritten angeboten werden. Das soll jetzt noch dynamischer werden und den Umsatz von Salesforce in den nächsten Jahren verdoppeln. Auch Microsoft bindet Kunden mehr und mehr in seine Plattform-Strategie ein. Salesforce-Wettbewerber SAP muss hier noch nachlegen.

In der Tat, der Krieg der Kanäle geht in eine neue Runde. Es geht um mehr Tempo, mehr Skill, mehr weltumspannende Partnerschaften für Plattformen, die sich Woche für Woche mit neuen Updates weiterentwickeln. Wer jetzt seine Partner auf Trab bringt, kann Marktanteile für sich gewinnen. Kein Plattform-Anbieter könnte dies im Alleingang schaffen.

Er ist abhängig von seinen Partnern. Früher war es anders herum.

Der Option-Schock

Vor einem halben Jahrhundert war es einfach, ein Softwarehaus zu gründen: man brauchte nur einen großen Kunden, der einem Rechenzeit auf dem eigenen Mainframe gewährte. Dann programmierte man ein bisschen, compilierte ein bisschen, korrigierte ein bisschen und compilierte erneut. Time-Sharing hieß das damals und jeder träumte davon, einen eigenen Computer zu besitzen.

Heute ist es noch einfacher, ein Software- oder Systemhaus zu gründen: man braucht nur ein interessantes Geschäftsmodell, ein bisschen Kapital, einen Internet-Zugang und Kontakte. Plattform-Ökonomie heißt das heute und jeder träumt davon, ein eigenes Startup zu gründen.

Man braucht sogar noch nicht einmal ein eigenes Geschäftsmodell, denn es reicht völlig aus, sich an die Geschäftsmodelle der großen Plattform-Anbieter wie Microsoft, IBM, SAP, Google, Amazon, Apple, Alibaba oder Salesforce zu hängen. Dort gibt es alles, was das digitale Herz begehrt – komplette Development-Kits, Cloud-Services, Schnittstellen, Infrastructure as a Service oder einfach nur Speicherplatz und Rechenzeit. Und es gibt Workspace zum Mieten, Autoflotten zum Teilen, Freelancer zum Programmieren, Social Media für Marketing und Vertrieb.

In der Tat: das Dasein im Vertriebs-Kanal eines Plattform-Anbieters könnte komfortabler kaum sein. Gut – es gibt Knebel-Verträge, die es zu erfüllen gilt. Aber dafür gibt es auch Incentives.

Das Problem ist nur, dass man im Jahre 2019 kaum weiß, in welche Richtung man seine Qualifizierung ausprägen sollte. Die soziologischen und technologischen Trends des Jahres sorgen für einen veritablen Option-Schock:

  • Managed Services sind wahrscheinlich die attraktivste Option für Softwarehäuser mit traditionellen Unternehmenslösungen. Sie können vergleichsweise sanft ihr altes Vertriebsmodell auf Cloud-Services umstellen und dabei ihr Lösungsangebot modernisieren.
  • Cybersecurity dürfte zu den beratungs- und betreuungsintensivsten Bereichen für Systemhäuser avancieren. Der Bedarf ist so allgegenwärtig und anhaltend wie die Bedrohung.
  • Internet of Things bietet mit Sicherheit das größte Wachstumspotential für Software- und Systemhäuser, die sich in Richtung Plattform-Anbieter weiterentwickeln wollen. Mit potentiell über 50 Milliarden im IoT vernetzten Dingen ist der Bedarf schlicht unüberschaubar.
  • Künstliche Intelligenz dürfte das Software-Segment mit dem größten Zukunftspotential sein. Lernende Systeme von der Sprachassistenz bis zur Robotik verändern unsere Arbeitsplätze radikaler als alles zuvor.
  • KI-gestützte Softwareentwicklung als Spezialfall der KI-Nutzung revolutioniert zugleich die Art und Weise, wie wir Software künftig entwickeln. Nach Schätzungen werden in den kommenden zehn Jahren mehr Anwendungen entstehen als seit der ersten Lochkarte vor 120 Jahren.
  • Compliance ist ein weites Beratungs- und Dokumentationsfeld, das sich von der Datenschutz Grundverordnung bis zur Zahlungsdiensterichtlinie (PSD2) erstreckt.
  • Sharing wird zur tragenden Säule unseres Konsumverhaltens. Ob Cloud-Speicher oder Fahrzeuge, ob Workspace oder freie Mitarbeiter – wer teilen will, braucht Plattformen.
  • Distribution und Transport bleiben wichtigste Szenarien an der Schnittstelle von Virtuellem zur Realität – denn geliefert werden muss auch in einer teilenden Gesellschaft.

Das ist nur eine kursorische Aufzählung all der Optionen, die sich für Unternehmer und Gründer in der Digitalwirtschaft ergeben. So wie sich die Partner-Unternehmen wandeln, so wandelt sich der Vertriebs-Kanal in der Plattform-Ökonomie. Die Herausforderung wird nicht darin bestehen, eine Richtungswahl zu treffen, sondern die richtige Wahl für die DNA des eigenen Unternehmens. Die Massen-Entlassungen und Massen-Neueinstellungen bei großen Technologieunternehmen machen deutlich, dass dafür auch ein anderer Skill, eine andere Qualifikation der Mitarbeiter benötigt wird. Jeder Einzelne steht vor einem Option-Schock. Wie sagte der legendäre Baseballspieler Lawrence Peter „Yogi“ Berra: When you come to a fork in the road, take it!