Krieg der Kanäle

In manchem IT-Keller eines Maschinenbauers mag sie noch ihr Dasein fristen: Die seinerzeit weltweit erfolgreichste Unternehmenssoftware COPICS. IBM hatte das Lösungskonzept für Produktionsplanung, Materialwirtschaft und Logistik 1972 als achtbändiges Kompendium herausgegeben. Mit dieser Blaupause für eine gute Unternehmensführung machten sich zahlreiche Entwickler selbständig. IBM überließ ihnen das Geschäft mit der Anwendungssoftware ganz und konzentrierte sich auf Systemsoftware und Hardware. So entstand das erste Channel-Ökosystem der IT.

Auch SAP entstand 1972 aus der Entscheidung der Gründer, die Ausbeutung der eigenen intellektuellen Leistung selbst in die Hand zu nehmen. Als Mitte der achtziger Jahre schließlich mit R/3 eine betriebswirtschaftliche Standardsoftware der dritten Generation auf den Markt kam, machten die Gründer ihren zahlreichen mittelständischen Konkurrenten ein unwiderstehliches Angebot: Kündige deine eigene Software ab und werde R/3-Vertriebspartner mit Gebietsschutz, Incentives und Ko-Marketing. So entstand das Channel-Ökosystem der zweiten Generation.

Zu diesem Zeitpunkt hatte Microsoft das Wettrennen um die Marktführerschaft auf dem Desktop bereits für sich entschieden. Tausende Entwickler sahen einen völlig ausgehungerten Markt für PC-Software vor sich und machten sich selbständig. Und sie sahen Millionen kleiner und mittelständischer Firmen ohne eigene Ressourcen, um die Personal Computer und Netzwerke zu betreuen. Und wieder entstand ein Channel-Ökosystem der nächsten Generation.

Von diesen Netzwerken hat nur das SAP-Ökosystem mehr oder weniger unverändert überlebt. Die Welt ist für den Homo SAPiens zwar komplexer geworden, aber im Grunde geht es immer noch darum, der SAP-Plattform mit eigenem Skill und selbstentwickelten Branchen-Formaten zu Anwenderfreuden on Premises oder onDemand zu verhelfen. IBMs Vertriebskanal ist praktisch komplett erodiert. Es dauerte zahllose verlustreiche Quartale, ehe sich IBMs Plattform-Ökonomie auf Cloud Computing neu ausrichtete. Und die Micro Softies der Vergangenheit, die mit goldenen CDs von Anwender zu Anwender reisten, gibt es nicht mehr. Microsoft hat unter Satya Nadella eine völlig neue Plattform-Ökonomie entwickelt, die rund um die Cloud-Angebote Office 365, Dynamics 365 und vor allem Azure angesiedelt ist. Angeblich kommen derzeit Monat für Monat 7500 Partner dieser neuen Spezies ins Netzwerk.

Der Channel ist die treibende Kraft hinter den Erfolgen der Plattform-Anbieter. Amazon konnte das Terrain mit Cloud-Services nur erobern, weil es lange Zeit für Software-Entwickler keine Alternative zu AWS gab. Apples i-Business blühte erst durch Tausend und eine App auf. Und Microsofts Turnaround wäre ohne die Partner nicht denkbar: 95 Prozent der Umsätze mit Unternehmen generiert Redmond über seinen Partnerkanal. IDC schätzt, dass SAPs Channel-Business 100 Milliarden Dollar schwer ist – und sich in den nächsten Jahren verfünffachen könnte.

Längst tobt der Krieg der Kanäle – und die größte Veränderung kommt durch die Partner selbst. Sie müssen ihre Kompetenzen und Qualifikationen auf Managed Services, auf Infrastructure as a Service, auf das Internet der Dinge und auf Software on Demand ausrichten. Sie müssen aus dem Rhythmus der CD-Tauscher auf Warp-Geschwindigkeit umschalten. Deployment ist im Cloud-Zeitalter eine Sache von Sekunden, automatisiert und standardisiert. Und schon revolutioniert die Welle der KI-Anwendungen die Cloud Community, kaum dass sie sich recht etabliert hat.

SAP nimmt diese Herausforderung jetzt bei den Hörnern – einerseits mit einem umfassenden Layoff-Programm, wie es Microsoft und IBM schon hinter sich haben, andererseits mit einer Partneroffensive, für die jetzt Karl Fahrbach als neu ernannter Chief Partner Officer verantwortlich zeichnet. Bei Microsoft ist es das One Commercial Partner Program, das unter anderem Partner-Chefin Gavriella Schuster vorantreibt.

Längst bürgert sich mit der Plattform-Ökonomie ein erweiterter Channel-Ansatz ein, der Kunden mit einbindet. Vorreiter ist hier Salesforce, das soeben seinen 20. Geburtstag feiert. Früh hat Salesforce damit begonnen, für individuelle Ergänzungen der Kunden eine Plattform anzubieten, auf der – wie in einer Mall – diese Zusatz-Apps auch Dritten angeboten werden. Das soll jetzt noch dynamischer werden und den Umsatz von Salesforce in den nächsten Jahren verdoppeln. Auch Microsoft bindet Kunden mehr und mehr in seine Plattform-Strategie ein. Salesforce-Wettbewerber SAP muss hier noch nachlegen.

In der Tat, der Krieg der Kanäle geht in eine neue Runde. Es geht um mehr Tempo, mehr Skill, mehr weltumspannende Partnerschaften für Plattformen, die sich Woche für Woche mit neuen Updates weiterentwickeln. Wer jetzt seine Partner auf Trab bringt, kann Marktanteile für sich gewinnen. Kein Plattform-Anbieter könnte dies im Alleingang schaffen.

Er ist abhängig von seinen Partnern. Früher war es anders herum.

Der Option-Schock

Vor einem halben Jahrhundert war es einfach, ein Softwarehaus zu gründen: man brauchte nur einen großen Kunden, der einem Rechenzeit auf dem eigenen Mainframe gewährte. Dann programmierte man ein bisschen, compilierte ein bisschen, korrigierte ein bisschen und compilierte erneut. Time-Sharing hieß das damals und jeder träumte davon, einen eigenen Computer zu besitzen.

Heute ist es noch einfacher, ein Software- oder Systemhaus zu gründen: man braucht nur ein interessantes Geschäftsmodell, ein bisschen Kapital, einen Internet-Zugang und Kontakte. Plattform-Ökonomie heißt das heute und jeder träumt davon, ein eigenes Startup zu gründen.

Man braucht sogar noch nicht einmal ein eigenes Geschäftsmodell, denn es reicht völlig aus, sich an die Geschäftsmodelle der großen Plattform-Anbieter wie Microsoft, IBM, SAP, Google, Amazon, Apple, Alibaba oder Salesforce zu hängen. Dort gibt es alles, was das digitale Herz begehrt – komplette Development-Kits, Cloud-Services, Schnittstellen, Infrastructure as a Service oder einfach nur Speicherplatz und Rechenzeit. Und es gibt Workspace zum Mieten, Autoflotten zum Teilen, Freelancer zum Programmieren, Social Media für Marketing und Vertrieb.

In der Tat: das Dasein im Vertriebs-Kanal eines Plattform-Anbieters könnte komfortabler kaum sein. Gut – es gibt Knebel-Verträge, die es zu erfüllen gilt. Aber dafür gibt es auch Incentives.

Das Problem ist nur, dass man im Jahre 2019 kaum weiß, in welche Richtung man seine Qualifizierung ausprägen sollte. Die soziologischen und technologischen Trends des Jahres sorgen für einen veritablen Option-Schock:

  • Managed Services sind wahrscheinlich die attraktivste Option für Softwarehäuser mit traditionellen Unternehmenslösungen. Sie können vergleichsweise sanft ihr altes Vertriebsmodell auf Cloud-Services umstellen und dabei ihr Lösungsangebot modernisieren.
  • Cybersecurity dürfte zu den beratungs- und betreuungsintensivsten Bereichen für Systemhäuser avancieren. Der Bedarf ist so allgegenwärtig und anhaltend wie die Bedrohung.
  • Internet of Things bietet mit Sicherheit das größte Wachstumspotential für Software- und Systemhäuser, die sich in Richtung Plattform-Anbieter weiterentwickeln wollen. Mit potentiell über 50 Milliarden im IoT vernetzten Dingen ist der Bedarf schlicht unüberschaubar.
  • Künstliche Intelligenz dürfte das Software-Segment mit dem größten Zukunftspotential sein. Lernende Systeme von der Sprachassistenz bis zur Robotik verändern unsere Arbeitsplätze radikaler als alles zuvor.
  • KI-gestützte Softwareentwicklung als Spezialfall der KI-Nutzung revolutioniert zugleich die Art und Weise, wie wir Software künftig entwickeln. Nach Schätzungen werden in den kommenden zehn Jahren mehr Anwendungen entstehen als seit der ersten Lochkarte vor 120 Jahren.
  • Compliance ist ein weites Beratungs- und Dokumentationsfeld, das sich von der Datenschutz Grundverordnung bis zur Zahlungsdiensterichtlinie (PSD2) erstreckt.
  • Sharing wird zur tragenden Säule unseres Konsumverhaltens. Ob Cloud-Speicher oder Fahrzeuge, ob Workspace oder freie Mitarbeiter – wer teilen will, braucht Plattformen.
  • Distribution und Transport bleiben wichtigste Szenarien an der Schnittstelle von Virtuellem zur Realität – denn geliefert werden muss auch in einer teilenden Gesellschaft.

Das ist nur eine kursorische Aufzählung all der Optionen, die sich für Unternehmer und Gründer in der Digitalwirtschaft ergeben. So wie sich die Partner-Unternehmen wandeln, so wandelt sich der Vertriebs-Kanal in der Plattform-Ökonomie. Die Herausforderung wird nicht darin bestehen, eine Richtungswahl zu treffen, sondern die richtige Wahl für die DNA des eigenen Unternehmens. Die Massen-Entlassungen und Massen-Neueinstellungen bei großen Technologieunternehmen machen deutlich, dass dafür auch ein anderer Skill, eine andere Qualifikation der Mitarbeiter benötigt wird. Jeder Einzelne steht vor einem Option-Schock. Wie sagte der legendäre Baseballspieler Lawrence Peter „Yogi“ Berra: When you come to a fork in the road, take it!

 

In Davos geht die Welt nicht unter

 

Fangen wir mit einer guten Nachricht an: In den vergangenen fünf Jahren wurden in der Informationswirtschaft 150.000 neue Jobs geschaffen. Das hat der Hightech-Verband Bitkom ermittelt. In den kommenden elfeinhalb Monaten werden weitere 40.000 Arbeitsplätze entstehen, prognostiziert der Forschungsbereich des Verbands, der sich auf die Daten des European Information Technology Observatory (EITO) stützt. Ende 2019 sollen dann allein in Deutschland 1,174 Millionen Menschen in den Branchen Informationstechnik, Telekommunikation und Unterhaltungselektronik arbeiten. Dabei könnten es mehr sein: der Bitkom registriert inzwischen 82.000 unbesetzte Stellen in der Branche. Das ist ein Zuwachs von fast 50 Prozent gegenüber dem Vorjahr.

Und das ist die schlechte Nachricht: 82.000 nicht besetzte Stellen bedeuten nach meinen eigenen Berechnungen einen entgangenen Umsatz von rund 16 Milliarden Euro – legt man einen Pro-Kopf-Umsatz von 200.000 Euro an. Die Zahl vergrößert sich noch, wenn man die nicht besetzten Stellen in anderen Branchen – vor allem im Maschinen- und Anlagenbau, in der Automobilbranche und im Dienstleistungsgewerbe – ergänzt. Der Verlust könnte sich da leicht auf 50 Milliarden Euro verdreifachen.

Aber es handelt sich so lange um virtuelles Geld, wie es uns nicht gelingt, diese Arbeitsplätze auch tatsächlich mit Fachkräften zu besetzen. Und hier stehen nicht nur die Branchen in Deutschland untereinander im Wettbewerb. Alle industrialisierten Länder stehen bei der Suche nach qualifiziertem Personal untereinander im Wettbewerb und gleichzeitig in Konkurrenz mit den aufstrebenden Nationen wie Indien und vor allem China. Es ist kein Wunder, dass wir überall Tendenzen erkennen, fehlende menschliche Kompetenz durch künstliche Intelligenz zu ersetzen.

So sagt die Gartner Group voraus, dass in nur zwei Jahren bereits jeder vierte Arbeitsplatz weltweit durch virtuelle Assistenten angereichert sein wird – angefangen von der schlichten (aber was heißt schon schlicht?) Spracherkennung, mit der wir unsere Software steuern werden bis zu Bots, die komplexere Aufgaben wie Eventplanung, Produktionsplanung, Buchhaltung oder die Steuerung von Verkehrs- und Materialströmen bewerkstelligen. In Call Centern sind die Chatbots heute kaum noch wegzudenken. Bei Banken und Versicherungen werden sie bald gang und gäbe sein.

So vernichtet KI niederqualifizierte Jobs und erzeugt Arbeitsplätze mit hohen Anforderungen, die zum großen Teil nicht besetzt werden können, weil es an ausreichendem Fachpersonal fehlt. Zwar fordert alle Welt, dass wir unser Bildungssystem und die Bildungsinhalte dringend überarbeiten müssen – doch dieses Ziel versickert im Sumpf der Zuständigkeiten zwischen Bund und Ländern und gerät ohnehin aus dem Fokus der Tagespolitik, weil eine andere Bildungsplanung keine kurzfristigen Erfolge schafft. Doch die sind es, auf die sich die Politik konzentriert.

Für Langfristperspektiven schauen wir einmal im Jahr nach Davos, wo nicht nur das weltweite Bildungs- und Qualifizierungsdilemma thematisiert werden wird, sondern auch die Auswirkungen der Digitalisierung auf die Weltwirtschaft und der künstlichen Intelligenz auf unsere Gesellschaft. Doch alles dürfte in diesem Jahr in den Schatten gestellt werden von den tatsächlichen und fundamentalen Bedrohungen, vor denen wir zu Beginn dieses Jahres stehen – und dabei ist die Sorge um einen ungeordneten, „harten“ Brexit noch die geringste.

Es sind die Nationalismen, die nationalen Egoismen, die in diesen Zeiten die Welt bedrohen. Zum Auftakt des World Economic Forums in Davos hat das WEF seinen alljährlichen Global Risks Report veröffentlicht und beklagt darin, dass eine der größten Bedrohungen darin zu sehen ist, dass ein gemeinsamer Wille zur Lösung unserer Probleme zwischen den Nationen nicht mehr zu erkennen ist. Angesichts von Herausforderungen wie Klimawandel, Cyberkriminalität oder Handelskriegen fehlt es an dem Willen zur gemeinsamen Lösungsarchitektur. Wir schlafwandeln nicht in die Krise, sondern durch die Krisen.

Die Staatenlenker von Großbritannien, Frankreich und den USA haben ihre Teilnahme in Davos abgesagt, weil sie nationale Krisen zu bewältigen haben: Brexit, Gelbjacken und Shutdown. Dafür kommen Bill Gates, Satya Nadella (Microsoft), Bill McDermott (SAP), Ginni Rometty (IBM), Marc Benioff (Salesforce), Jim Hagemann Snabe (Siemens), Daniel Zhang (Alibaba), Michael Dell (Dell), Ken Hu (Huawei), die sich sämtlich mit den brennenden Fragen unseres globalen Zusammenlebens beschäftigen wollen. Es hat den Anschein, als wären die Architekten der Welt doch in Davos anwesend. Dann geht auch die Welt nicht unter.

Schatz, wir müssen reden

Partnerschaften sind ein heikles Thema in Deutschland. Sie zu knüpfen ist gar nicht so schwierig – immerhin verliebt sich alle elf Minuten ein Paar auf Parship. Das sind 131 Paare pro Tag – oder 47782 Paare pro Jahr. Gar nicht mal so viel im Vergleich zu gut 80 Millionen Bundesbürgern. Der Paarungserfolg liegt also eher im Promille-Bereich.

Legt man die wahrscheinlich größte Partnergemeinde in Deutschland zugrunde – nämlich 30.000 Partnerunternehmen bei rund 3,3 Millionen Unternehmen überhaupt – dann ergibt sich kurioserweise schnell ein ähnliches Bild: Einerseits ist jedes zehnte Unternehmen in Deutschland auf dem ein oder anderen Qualifizierungslevel Microsoft-Partner, andererseits entscheidet sich auch nur ein Promille der Unternehmen quasi alle elf Minuten, mit seinen Produkten, seinem Skill und seinem Service, Partner von einem der führenden Cloud-Anbieter zu werden, egal, ob es sich dabei um Microsoft, Cisco, IBM, SAP oder jeden beliebigen anderen Anbieter mit einem Partner-Ökosystem handelt.

Partner werden ist nicht schwer, Partner bleiben doch viel mehr – dieser Satz aus dem Volksmund ist unmittelbar auf die IT-Landschaft anwendbar. Allerdings gibt es neben der Quantitätsgleichung auch ein Qualitätsproblem. Denn wer bislang mit niederen Implementierungsdiensten seine Daseinsberechtigung unter Beweis stellen konnte, wird künftig mit erweiterten Services die eigene Unverzichtbarkeit beweisen müssen. Es reicht schon lange nicht mehr, mit der Gold-Card zum Kunden zu gehen und neue Accounts freischalten zu können. Man muss auch in der Lage sein, neue Nutzungsmöglichkeiten anzubieten und dabei gleich die gesamten Serviceangebote unterbreiten zu können.

Cisco will nun seine Partner-Community weiter entwickeln, weil man erkannt hat, dass höher qualifizierte Partner auch höhere Umsatzbeiträge erbringen – vor allem, wenn sie sich am kompletten Produktzyklus des Unternehmens orientieren und sich nicht einfach nur ein paar Rosinen herauspicken. Also: je genauer ein Partner seinem Technology-Provider folgt, desto größer ist der gemeinsame Markterfolg. Es geht darum, den gesamten Produktzyklus von Cisco (oder Microsoft oder SAP oder IBM) zu erbringen. Wer sich immer stärker an der Produkt-Roadmap orientiert und erschöpfend ergänzende Services unterbreitet, wird zu den Gewinnern der nächsten Digitalisierungsrunde gehören – dies gilt für Anwender ebenso wie für Anbieter.

Diese Ökosysteme sind so mächtig geworden, dass sie locker einen Messe-Event wie die Cebit ablösen können. Wenn 30.000 Partner – wie im Microsoft-Ökosystem – ihre gemeinsame Planung offerieren, dann hat das Branchenwirkung, wie sie die Cebit nicht besser offerieren konnte. Dies, multipliziert mit den Ökosystemen von Cisco, SAP, IBM, Salesforce, der Deutschen Telekom, Vodafone und wie die Global Player alle heißen mögen, erzeugt ein Angebotsportfolio, das jeden Tag und zu allen Themen für jedermann und nach seinen Interessen offengelegt werden kann , wie es das bislang noch nie gab.

Die Cebit ist zwar tot, aber im Partner-Channel lebt die xxBIT weiter fort: 2.400 Teilnehmer auf der Leipziger Partnerkonferenz von Microsoft sind z.B. ein Hinweis darauf, wie sich künftige Ökosysteme ihre Events schaffen. Die Partnershows von Cisco, IBM, SAP oder Salesforce werden dies zeigen. Die Cebit ist Vergangenheit – das dürfen wir getrost bedauern. Aber das Partner-Ökosystem lebt. Das können wir getrost bejubeln. Allerdings müssen wir uns dazu auch als Anwender zu einem Teil dieser Partner-Ökonomie machen. Aber wenn Kunden und Partner um den jeweils besseren Partner-Status buhlen müssen, ist zumindest der gute alte Wettbewerb wieder hergestellt.

Schatz, wir müssen reden!