Verkehrte Welt!

Vor einem Vierteljahrhundert war IBM eine ganz große Nummer bei den Fertigungsunternehmen rund um den Globus. Mit der Produktionsplanungssoftware COPICS und der Design-Anwendung CATIA steuerte Big Blue die Entwicklungs- und Produktionsabteilungen. Großrechner und Netzwerke des Computerriesen tickten bei Automobilzuliefern, Maschinenbauern und Elektronikunternehmen und bildeten das Rückgrat der Datenverarbeitung. Dann traf IBM eine folgenschwere Entscheidung: Raus aus dem Anwendungsgeschäft und Konzentration auf die Plattformen, hieß die neue Marschrichtung – und IBM verlor Jahr für Jahr an Boden auf dem Fertigungsboden. Dafür füllten Konkurrenten wie SAP mit Planungssoftware und Microsoft mit PC-basierten Plattformen das Lösungsvakuum. – Verkehrte Welt!

Jetzt ist IBM zurück auf der Produktionsebene. Strategische Partnerschaften mit Fertigungsunternehmen rund um den Globus werden im Monatsrhythmus abgeschlossen. Der Grund: Die Anbieter von Maschinen, Apparaten und Bauteilen haben erkannt, dass ihre Hardware ohne Software dumm bleibt und damit nicht in die digitalisierte Welt der Zukunft passt. Was sie jetzt brauchen, ist vor allem eines: eine Plattform, auf der sie die Datenströme aus dem Internet der Dinge kanalisieren und analysieren können. Die Stoßrichtung zielt sowohl auf eine smartere Produktion, als auch auf smartere Produkte. Denn die Daten sollen helfen, Produkte so herzustellen, wie sie gebraucht werden und wann sie gebraucht werden. Die Produkte sollen aber auch selbst Daten bereitstellen, damit sie besser das tun können, was gebraucht wird und wenn es gebraucht wird.

Das geht nicht ohne eine Plattform, die praktisch alle Facetten des Produktionsunternehmens zusammenfasst. Cloud-basierte Lösungswelten sind damit Teil der verkauften Hardware. Sie stellen Services bereit, die zu mehr Effizienz bei der Herstellung der Produkte führen und gleichzeitig die Produkte effizienter machen.

Doch IBM ist auch diesmal nicht allein. Microsoft hat sich unter Satya Nadella zu einem Plattform-Anbieter gewandelt, der auf die gleichen Kernkompetenzen zielt wie IBM. Und auch SAP hat erkannt, dass nicht nur die „White-Collar“-Bereiche des Unternehmens Daten sehen wollen, sondern auch die „Blue-Collar“-Kollegen im unmittelbaren Produktionsprozess aus Daten Taten machen. Nie war die klassische Hardware so umworben wie jetzt, wo die Software in die Cloud wandert. Verkehrte Welt!

Dabei ziehen sich die Plattform-Anbieter durchaus ihre eigenen Wettbewerber heran. Denn die großen Automobilzulieferer, Maschinenbauer und Elektrounternehmen nutzen die Cloud-Dienste ihrer Lösungslieferanten auch dafür, aus der eigenen, konzernweiten Digitalplattform ein Angebot für ihre Kunden zu schneidern. Die Cloud wird damit als Plattform zum Produkt, auf dem die Anwender selbst Dienste anbieten. Verkehrte Welt!

Und dieser Markt dürfte gigantisch werden. Denn nicht nur bleibt die bekannte Cisco-Prognose, nach der im Jahr 2020 rund 50 Milliarden Endgeräte im Internet der Dinge Daten über die Cloud austauschen, unwidersprochen. Auch nach einer aktuellen Studie des Beratungsunternehmens Frost & Sullivan werden sich die Investitionen in Plattformen für das Internet der Dinge Jahr für Jahr um 25 Prozent erhöhen, um die Kommunikation von Maschine zu Maschine zu erleichtern. Allein in der Logistik zwischen Unternehmen werden dabei nach der gleichen Studie schon 2018 drei Milliarden Megabyte an Daten ausgetauscht. Insgesamt, so glauben die Marktforscher bei General Electric, könnte sich die Wertschöpfung durch IoT-Plattformen in den kommenden Jahren um bis zu 15 Billionen Dollar steigern.

Kein Wunder also, dass General Electric selbst in Plattformen investiert – ebenso wie Siemens oder Bosch. Sie werden sich selbst zum Enabler wandeln, der durch Plattform-Angebote aus der Cloud smartere Kunden und smartere Produkte ermöglicht. Und nicht zuletzt smartere Geschäfte: Denn die Cloud-Plattformen selbst sind Bestandteil der neuen Geschäftsmodelle, in denen Hardware wie Software verkauft wird, die über das Internet gewartet und aktualisiert werden kann, durch Updates neue Produkteigenschaften und Features erfährt und die möglicherweise nur noch gemietet und nach Nutzung bezahlt wird.

Moment mal: Hatten wir das nicht schon? IBMs größte innere Revolution ereignete sich in den siebziger Jahren, als Big Blue vom Mietgeschäft zum Kaufmodell wechselte und damit einen ganzen Markt durcheinander brachte. Jetzt wird auf den Cloud-Plattformen dieses Paradigma wieder umgekehrt. Verkehrte Welt!

 

Hat die Zukunft schon begonnen – oder erst 2017?

Es ist gar nicht so einfach, jedes Jahr zehn neue Megatrends in der Informationswirtschaft zu identifizieren. So schnell entwickelt sich nicht einmal diese Branche vorwärts. Und: je komplexer Megatrends wie Internet der Dinge, Big Data oder Cloud Computing sind, desto langsamer erfolgt ihre Umsetzung – vor allem im Mittelstand.

Doch ohne die nächsten zehn ganz großen Dinger wäre die Gartner ITXpo im floridaischen Orlando nicht die Gartner ITXpo. Bemerkenswert ist jedoch dieses Mal, welcher Trend nicht zu den zehn ganz großen gehört: Cyber Security! Haben wir aufgegeben, uns zu schützen, weil Hacker Hekatomben verursachen können. Der Wahlkampf in den USA macht deutlich, dass nichts und niemand vor den Angriffen aus dem Alltag der Cyberkriminellen sicher zu sein scheint.

Dabei werden wir immer verwundbarer – wenn man die aktuellen Trends auf sich wirken lässt:

Trend #1: Dass Künstliche Intelligenz Maschinen dazu befähigen kann, aus dem Verhalten ihrer Umgebung zu lernen, ist eigentlich nichts Neues. Neu ist aber das Ausmaß, in dem künftig die uns umgebenden Geräte mit dieser Fähigkeit ausgestattet sein sollen. Dabei steckt die Lernfähigkeit nicht in der Maschine selbst, sondern irgendwo in der Cloud. Was ein Gerät lernt, könnten alle verbundenen Geräte nutzen.

Trend #2: Was für Geräte gilt, trifft auch – oder sogar noch eher – auf die Software zu. Schließlich ist es die Software, die Geräte zu lernenden Systemen macht. Aber wenn sich Apps oder virtuelle Assistenten auf unserem Smartphone künftig ebenfalls an unserem Verhalten orientieren, können wir sie besser für unsere Zwecke einsetzen. Oder sie uns?

Trend #3: Nicht direkt intelligent, aber ihrer Umwelt bewusst werden Gegenstände durch Sensoren und die Vernetzung mit anderen Dingen. Im Ergebnis können sich Gegenstände des täglichen Bedarfs koordiniert und scheinbar intelligent verhalten – zum Beispiel, indem sie Licht nur dort einschalten, wo auch Menschen sind, oder den Verkehr nur dort regeln, wo auch Verkehr zum Regeln vorhanden ist.

Trend #4: Virtuelle Realität wird heute vor allem mit Computerspielen in Verbindung gebracht. Dann gibt es noch die Bilder von Designern, die mit ihren 3D-Brillen vor einem Fahrzeugmodell stehen und etwas sehen, was wir nicht sehen. Zwar führt die erweiterte Realität (Augmented Reality) nicht unbedingt zur Bewusstseinserweiterung, aber vielleicht zu mehr Erkenntnis, wenn es durch diese Technik schneller und besser gelingt, durch große Datenmengen zu navigieren. Schon heute gilt, dass jede gute Grafik mehr Erkenntnis bringt als die Tabelle, auf deren Daten sie beruht.

Trend #5: Wer unter digitalen Doppelgängern die Suche nach einem zweiten Selbst versteht, liest zu viel Science Fiction. Tatsächlich aber erwartet Gartner, dass digitale Doppelgänger von Maschinen und Dingen besser dabei helfen können, Wartungsarbeiten zu planen oder Einsatzmöglichkeiten zu erweitern. Wenn der Daten-Doppelgänger voraussagen kann, wann ein Teil verschleißt, kann man die Maschine rechtzeitig ausbessern.

Trend #6: Blockchain, die manipulationssichere Basis für Kryptowährungen, tritt bereits einen Siegeszug unter Fintech-Apps und Banken-Services an. Doch, so mutmaßt Gartner, wenn sich das Verfahren weiterhin als vertrauenswürdig erweisen sollte, ist die Wahrscheinlichkeit groß, dass praktisch alle Finanzanwendungen darauf zurückgreifen. Dann gäbe es vielleicht sogar ein einziges cloud-basiertes Hauptbuch für Soll und Haben – wie beim Nikolaus…

Trend #7: Chatbots werden nicht nur als sprechende virtuelle Assistenten ihren Einsatz finden – sie sind sozusagen die Schnittstelle schlechthin, die Maschinen dazu befähigt, unsere Befehle zu verstehen und auszuführen. Die Zeiten wären endlich vorbei, in denen wir – wie es im Sprachgebrauch entlarvend heißt – „den Computer bedienen müssen“.

Trend #8: MASA – oder: Mesh App and Service Architecture – ist die Vorstellung, dass eine Vielzahl von Anwendungen eine Reihe von zentralen Basisdiensten nutzt – beispielsweise Sprachdienste oder die ultimative Art und Weise der Buchhaltung. Oder sie könnten einen gemeinsamen Datenpool nutzen – wie die Wissensbasis medizinischer Veröffentlichungen. So würden nicht nur Anwendungen schnell zusätzliche Funktionen übernehmen können – ihre Funktionsweise würde auch international standardisiert werden können.

Trend #9: Wer schon bei MASA an die Matrix oder den Sprawl denkt, der wird spätestens mit der „Digital Technology Platform“ an den großen, vereinheitlichten Cyberspace denken: alle künftigen Anwendungen und Dienste beruhen nach Ansicht der Gartner-Forscher auf praktisch ein und derselben Technologieplattform, die aus Informationssystem, Benutzer-Schnittstelle, Analyse- und Auswertungsfunktionen, dem Internet der Dinge und dem Branchen-Ökosystem besteht.

Trend #10: Und dann doch noch Sicherheit: zu den Basisdiensten, die diese vereinheitlichte Plattform zur Verfügung stellen sollen, gehört auch die Adaptive Security Architecture, die höchste Sicherheitsstandards für alle Anwendungen zentral liefern soll. Der Vorteil: Dann muss man nur noch diese zentrale Plattform hacken, um an alles dranzukommen. Was für eine Effizienzsteigerung.

Und das alles soll schon 2017 Wirklichkeit werden! Geht es Ihnen nicht auch so? Man kann bei allem, was wir uns für die nächste und ferne Zukunft vorstellen, schon nicht mehr unterscheiden, ob es Perzeption ist oder Realität oder – Satire.

CEO und CMO – das digitale Duo

Nahezu wöchentlich erscheint eine Studie über die Frage, inwieweit und wie weit der Mittelstand die Herausforderungen der anstehenden digitalen Transition zur Kenntnis nimmt oder bereits angeht. Dabei wird meist großzügig darüber hinweg gesehen, dass eine Cloud-Schwalbe noch lange keinen digitalen Sommer macht. Der Unterschied zwischen der Bereitschaft, bestimmte Geschäftsprozesse künftig ein bisschen digitaler zu gestalten, und der Fähigkeit, in digitalen Dimensionen zu denken und zu leben, ist immer noch immens.

Das mag auch daran liegen, dass die digitale Transition eigentlich ein Waisenkind ist. Nach einer Analyse der US-amerikanischen Marktforscher von Cognizant gibt es keinen eindeutigen Treiber für den Aufbruch ins digitale Jahrtausend. Obwohl man unterstellen sollte, dass die Ausarbeitung einer umfassenden und alle Aspekte des Unternehmens und seiner Marktkommunikation berücksichtigenden Digitalstrategie absolute Chefsache ist, haben lediglich 42 Prozent der Unternehmen angegeben, dass der Chief Executive Officer der eigentliche Sponsor der Transition ist.

Interessant ist aber auch, dass die operativen Ebenen – die durch den Chief Operating Officer und die Manager der zweiten Ebene repräsentiert werden – praktisch keine Rolle beim Aufbruch in die Zukunft spielen. Obwohl sie die von einer Veränderung der Geschäftsprozesse und Geschäftsmodelle direkt Betroffenen sind, gehen bei nicht einmal 15 Prozent der Projekte die Impulse von den Pragmatikern aus. Das könnte auch erklären, warum die – meist für ihren pragmatischen Ansatz („never change a running system“) gerühmten – Chief Information Officer ebenfalls kaum als digitale Dirigenten in Erscheinung treten. Lediglich jeder vierte Transitionsprozess wird von ihnen geleitet. Nach dem Grund für ihre Zurückhaltung befragt, beklagten die IT-Chefs, dass sie weder durch die Unternehmensleitung, noch durch die operative Ebene Unterstützung für die Formulierung und Durchsetzung einer Digitalstrategie erfahren.

Dabei gibt es Manager-Paarungen, die sich besonders gut für den Aufbruch nach Digitalien eignen. Klassisch ist die Kooperation zwischen CIO und CFO – zwischen dem Herrscher über den Datenstrom und dem Herrscher über den Wertefluss. Mehr als die Hälfte aller Projekte werden durch dieses Duo protegiert. Beide organisieren die Digitalisierung von den klassischen Designzielen Effektivität, Rationalisierung, Kostensenkung her. Dabei geht es für den einen darum, den manuellen Arbeitsaufwand und damit die Fehlerquote zu reduzieren, während der andere die Liquidität besser steuern, vorauseilend die Ausgaben und Einnahmen planen und jederzeit über den aktuellen Stand der Dinge informiert sein möchte.

Gestaltende Planung mit Blick auf ein digital gelebtes Unternehmertum könnte jedoch dann entstehen, wenn sich der CEO mit dem Marketingchef über eine gemeinsame Zukunftsstrategie einig wird. Denn ein Großteil der Digitalstrategie speist sich aus den Überlegungen, wie ein Unternehmen künftig mit seinen Kunden, Lieferanten und anderen Marktteilnehmern kommunizieren will. Dabei geht es nicht mehr darum, Aussagen gegenüber dem Markt zu treffen, sondern vielmehr darum, Aussagen aus dem Markt zu erhalten, um schnell und zielgerichtet darauf reagieren zu können.

Allerdings gibt es im Marketing eine Menge aufzuholen, um tatsächlich über eine eigene – wenn nicht sogar eigenständige – digitale Infrastruktur zu verfügen, die die Kommunikationen zum und vom Markt erfassen, bündeln, auswerten und umsetzen hilft. Treibende Kraft sind dabei die Endverbraucher, also möglicherweise die Kunden der Kunden. Ihr Suchverhalten im Internet, ihr Customer Feedback zu Produkten und Marken, ihr Kaufverhalten bei immer zahlreicher werdenden Vertriebskanälen führt zu einem breiten Datenstrom, den sich das Marketing zunutze machen muss, um nach innen in die eigene Organisation die richtigen Impulse für die Produktionsplanung, die Produktgestaltung und die Markenpositionierung zu geben.

In der Tat: Jeder Teilnehmer im Wirtschaftsprozess produziert inzwischen einen Digitalen Halo um sich herum, eine Atmosphäre aus Informationen über sein Kauf- und Kommunikationsverhalten, an dem jedes Unternehmen interessiert sein muss. Diese Informationen sind übrigens die Haupteinnahmequelle von Google und anderen und der Grund dafür, warum wir im Internet so schöne und teure, für uns aber kostenlose Dienstleistungen genießen. Wir zahlen mit den Daten über uns und unser Verhalten. Sie sind eine wertvolle Währung – aber nur für die Unternehmen, deren Blick für diesen Digitalen Halo geschärft ist. Das digitale Duo aus CEO und CMO kann für die richtige Optik sorgen.

Surfen auf der vierten Welle

Die Welle ist die Metapher der ersten Wahl, wenn es darum geht, einen Vorgang zu beschreiben, bei dem eine Veränderung erkennbar, unaufhaltsam und mit aller Macht auf uns zukommt, wir aber nicht einmal ansatzweise wissen, wie die Welt aussehen wird, wenn die Welle vorbeigezogen ist.

Die natürliche Regung ist, auf die sich nahende Welle zu starren, sie in ihrer Mächtigkeit wachsen zu sehen und uns mit den Methoden, die wir kennen, zu wappnen: festen Stand suchen, irgendwo festhalten, etwas mehr Höhe gewinnen. Besser ist es zu lernen, auf und mit der Welle zu surfen, ohne dabei überrollt und in die Tiefe gerissen zu werden.

Eine solche Welle ist eindeutig disruptiv! Sie beendet das zuvor Dagewesene.

Mit der Versionsnummer „4.0“ besprechen wir schon seit einem guten halben Jahrzehnt die sich nahende Welle der Digitalisierung, die jeden Lebensbereich erfasst: Von A wie „Arbeit 4.0“ bis Z wie „Zusammenleben 4.0“ geht die Spannbreite. Die „4.0“ ist die massivste Welle, seit die Menschheit sich entschlossen hat, die Bäume zu verlassen. Es hat 2500 Jahre gedauert, bis unsere Vorfahren vom Ochsen zur Dampfmaschine als Antriebsmotor wechselten. Es dauerte ein Vierteljahrhundert, ehe sich aus dem WorldWideWeb die Digitale Transformation erhob. Und es wird vielleicht nur 25 Monate dauern, bis diese Digitalisierungswelle über uns hinweggezogen ist.

Wer als Unternehmer und Führungspersönlichkeit die anvertraute Kohorte durch den Ansturm leiten will, sollte vier Fragen kritisch betrachten:

  • Wie könnte sich die Welle auf die eigene Branche auswirken?
  • Welche Herausforderungen ergeben sich für die bisherigen Prozesse?
  • Ist meine Organisation überhaupt auf Veränderungen vorbereitet?
  • Wie kann man einen Change-Prozess verstetigen?

Wer sich diesen Fragen kritisch stellt, wird schnell erkennen: Die klassischen Top-Down-Methoden im Management sind für die Digitale Transformation ungeeignet. Delegation und Fortschrittskontrolle, Hierarchien und streng getrennte Zuständigkeiten, abgegrenzte Markt- und Produktverantwortung sind keine geeigneten Organisationsformen für eine digitalisierte und damit vernetzte Welt. Stattdessen werden Kollaboration aller Beteiligten über soziale Medien, transparente Leistungsbewertung über Methoden wie „Objectives and Key Results“ oder Methoden des agilen Projektmanagements wie etwa „Scrum“ gefordert.

Nach einer jüngsten Umfrage, die unter der Führung der Deutschen Gesellschaft für Personalführung durchgeführt wurde, sieht sowohl die Führungsriege als auch die Mitarbeiterschaft diese als „Digital Leadership“ zusammengefassten Kernkompetenzen als entscheidend für den Ritt auf der 4.0-Welle an. Allerdings liegen die Einschätzungen über die jeweils vorhandenen Kompetenzen weit auseinander. Während sich das Management – wen wundert´s? – selbst gute Noten gibt, sehen die Mitarbeiter die in die Digitalisierung transformierenden Fähigkeiten der Führungskräfte eher „sehr weit“ vom notwendigen Maß entfernt. Tatsächlich sagt rund die Hälfte der Befragten – Management und Mitarbeiter -, dass Digital Leadership im eigenen Unternehmen noch kein Thema sei. Und die Mehrheit der Befragten gestehen sogar ein, dass sie keine Ahnung haben, wie es zu einem Wechsel im Managementverhalten im Sinne einer Digital Leadership kommen könnte.

Schon vor einem Jahr hat das Beratungsunternehmen Deloitte in einer ähnlich angelegten Studie diese Defizite identifiziert und dabei die Frage erörtert, wer überhaupt im Unternehmen der geeignete Digital Leader, der Chief Digital Officer, sei. Die reflexartige Antwort lautet naturgemäß: der CEO. Doch, so geben die Autoren der Deloitte-Studie zu bedenken, zwar kennt der CEO Produkte, Märkte und Prozesse – aber der klassische Top-Down-Ansatz dürfte ungeeignet sein. Hilfe könnte aus dem Marketing kommen – doch zumindest im Mittelstand wird Marketing immer noch als Werbung minimalisiert. Sie könnte auch vom Leiter der Informationstechnik kommen – doch zumeist ist dem CIO an der Verfestigung des Status quo gelegen.

Was Not tut, ist eine Person von außen, die nichts mit den überkommenen Strukturen zu tun hat. Der Chief Digital Officer ist ein Alien. Aber er hat eine hervorragende, ihn allein auszeichnende Eigenschaft: Er weiß, wie man auf der vierten Welle surft…