Fürchtet Euch nicht

„Und ob ich schon wanderte im finsteren (Digi)Tal, fürchte ich kein Unglück.“ Es scheint, als sollte die Zeile aus dem 23. Psalm zu Beginn des Digital-Gipfels der Bundesregierung stehen. Denn zum Auftakt des ab morgen stattfindenden Spitzentreffens hagelt es mal wieder schlechte Umfragewerte – nicht für Politiker, sondern für die Deutschen im Allgemeinen.

Das schlechteste Zeugnis haben sie sich dabei selbst ausgestellt. Auf die Frage des Hightech-Verbands Bitkom nach der eigenen Digitalkompetenz haben sich die Deutschen über 14 ein mäßiges „ausreichend“ ausgestellt. Dabei sah die Rentnergeneration (ab 65 Jahre) sich „mangelhaft“ auf das Leben in Digitalien vorbereitet. Und selbst die jüngeren Jahrgänge (14-29 und 30-49) mochten ihre Kompetenzen lediglich als „befriedigend“ deuten.

Im Gegensatz zu früheren Meinungsäußerungen sind die Deutschen aber gegenüber der Informationstechnik nicht mehr rundweg ablehnend – es ist also ein weiter Weg seit der bundesweiten Verweigerung von Volksbefragungen und Internetzugängen. 77 Prozent der 14- bis 29jährigen gaben an, dass die Digitalisierung eine große Bedeutung in ihrem Leben hat. Bei den 20- bis 49jährigen ist dieser Zustimmungswert sogar noch höher: 82 Prozent. Aber drei von fünf Rentnern gaben an, dass die Digitalisierung keine Bedeutung für sie hat.

Das wächst sich aus – könnte man meinen. Doch das wäre nicht nur zynisch, sondern auch gefährlich. Denn die Diskrepanz zwischen Neigung und Kompetenz ist durchaus eklatant. Gerade weil die Digitalisierung eine so hohe Bedeutung in Gesellschaft, Wirtschaft und im Privatleben erreicht hat, sollte die Digitalkompetenz dringend ausgeweitet werden. Das beginnt in der Schule, wo der – wohlgemerkt: richtige – Umgang mit Computern und vernetzten Systemen schon früh nahegebracht werden sollte, setzt sich bei der Berufswahl und Berufsausbildung fort und schließt schließlich das berufliche Leben mit ein. Gerade bei mittelständischen Betrieben wird ja allgemein konstatiert, dass es an belastbaren Digitalstrategien fehlt.

Da ist es sinnvoll, wenn Bildungsministerin Johanna Wanka Milliarden in die Digitalausstattung der Schulen stecken und – als zweite Seite der Medaille – auch die Digitalkompetenz der Lehrer voranbringen will. Da ist es auch löblich, dass mit den Digital Hubs zwölf Standorte hervorgehoben werden, deren Kernkompetenz in „digital plus X“ – also beispielsweise Mobilität, Logistik oder Finanzwesen – weiter gestärkt werden sollen. In einer dieser Regionen mit ausgewiesener hohen Kompetenzdichte – der Region Rhein-Neckar im Länderdreieck Hessen, Rheinland-Pfalz und Baden-Württemberg – soll nun auch der Digital-Gipfel als Nachfolge-Event des nationalen IT-Gipfels tagen.

Dort werden aber in echter deutscher grüblerischer Manier Themen diskutiert, deren Fragestellung schon bange machen muss: „Verschlafen wir die Digitalisierung?“, „Verfügen wir über die neuesten Technologien?“, „Verfügen wir über die entscheidenden Kompetenzen?“, „Gelingt der Sprung von der Innovation zu Wachstum und Beschäftigung?“

„Ja, ja, ja und nochmals ja“, möchte man den Diskutanten zurufen – darunter das halbe Bundeskabinett, die Ministerpräsidenten der drei gastgebenden Länder und jede Menge Unternehmens-Vorstände. „Fürchtet euch nicht!“ Und vor allem: „Lasst das Lamentieren.“ Die Deutschen sind besser als der Ruf, den sie sich selber geben.

Einem Briten würde es auch nach Brexit und Wahlchaos nie in den Sinn kommen, sich selbst mangelnder Kompetenzen zu bezichtigen. Ein US-Amerikaner wird auch jetzt immer noch den Toast ausgeben: „Right or wrong, my country!“ Und in Frankreich singen Schüler spontan die Marseillaise, wenn sie sich über den Ausgang der Präsidentschaftswahl dort erleichtert zeigen. Die Deutschen, so scheint es, kennen nur die beiden Extreme – Sack und Asche oder Großmannssucht. Nur einen realistischen Blick auf uns selbst – das kriegen wir nicht hin.

Dabei ist die richtige Einschätzung der Notwendigkeiten ohne Panikmache und ohne Größenwahn die Herausforderung, die der Digital-Gipfel meistern muss. Es gilt, die richtigen Weichen richtig zu stellen und nach der Bundestagswahl darauf aufzubauen. Vier Leistungen fordert Bitkom-Präsident Thorsten Dirks im Vorfeld des Gipfeltreffen: eine grundsätzliche Neuausrichtung unseres Bildungssystems, eine konstante Datenpolitik, Ökosysteme der digitalen Transformation und die leistungsfähigste Infrastruktur. Das klingt ein wenig abstrakt, ist aber im Kern durchaus richtig – wenngleich erst die konkrete Umsetzung zeigen wird, ob der eingeschlagene Weg zukunftsweisend ist.

Ein Beispiel: In der aktuellen Debatte wird die Bildungsfrage gern auf die Aussage verkürzt, dass nur der erfolgreich sein kann, der zu programmieren versteht. Das ist Unsinn. Code ist nur eine Disziplin – und vielleicht nicht einmal die entscheidende. Wichtiger noch scheinen mir die Fähigkeit zu sein, andere Menschen zu verstehen, Geschäftsideen zu entwickeln, technische und kulturelle Zusammenhänge zu begreifen und zu wissen, wie man im Wirtschaftsleben agiert. Das sind die Fähigkeiten, die vor der Gründung eines erfolgreichen Startups stehen. Wer weiß, was zu tun ist, findet auch Partner, die es tun. Dazu braucht man Kreativität, Mut und Verantwortungsbewusstsein. Deshalb: „Fürchtet Euch nicht!“

 

At the Hub

Warum gibt es in Tuttlingen so viele Spezialisten für Medizintechnik? Warum gibt es – pardon: gab es – am Niederrhein so viele Textilunternehmen? Warum wollen Startups nach Berlin? Warum spricht man vom Spirit des Silicon Valley, obwohl doch die Internet-Firmen dort alle räumlichen Begriffe durch die globale und totale Kommunikation ausgehebelt haben? Weil offensichtlich doch etwas dran ist am Schwatz mit dem Nachbarn, am Chat in der Kantine, am „Komm-doch-mal-rüber“. Das lässt sich sogar statistisch nachweisen. Holger Schiele berichtet in seinem Buch „Der Standortfaktor“ 2003, dass sich für fast die Hälfte aller Branchen in Deutschland eine räumliche Häufung nachweisen lässt.

Cluster schaffen einen doppelten Mehrwert: Sie machen Unternehmen im Verbund erfolgreicher und ziehen zusätzliche Innovatoren an. Es ist also nur naheliegend, dass für das um seine digitale Position auf dem Weltmarkt fürchtende Deutschland dieses seit der Bronzezeit bewährte Mittel zur Standortstärkung aus dem Förderhut gezaubert wird. Seit dem Digitalgipfel zwischen Wirtschaft und Politik im vergangenen Oktober, als die Hub-Idee vereinbart worden war, sind nun also zwölf solcher Ballungszentren für ausgewählte Technologiebereiche entstanden. Fünf themenbezogene Standorte machten den Anfang: Berlin (Internet of Things und Fintech), Frankfurt (ebenfalls Fintech), München (Mobilität), Hamburg (Logistik) und Dortmund (ebenfalls Logistik). Ende April kamen sieben weitere hinzu: Köln, Dresden/Leipzig, Karlsruhe, Stuttgart, Ludwigshafen/Mannheim, Potsdam sowie Nürnberg/Erlangen. An diesen Standorten sollen die Schwerpunkte Pharma/Chemie, künstliche Intelligenz und Gesundheitswesen vorangetrieben werden. Darmstadt soll den Frankfurter Hub um das Thema Cyber Security ergänzen.

Nun macht ein Cluster noch keinen Sommer, machen zwölf Hubs noch kein Jahr der Innovationen. Aber es ist richtig und dem föderalen Gedanken der Bundesrepublik angemessen, wenn sich in vielen Regionen etwas regt. Wie sehr hier auch die Eigeninitiative wirkt, zeigt sich am Beispiel Kölns, wo zahlreiche digitale Initiativen gebündelt werden und auch im Rahmen der nordrhein-westfälischen Umstrukturierungsanstrengungen neue Wertschöpfungsfelder geschaffen werden: Medienwirtschaft, Versicherungen sowie Sport, Fitness und Gesundheit sind allesamt Themen, aus denen sich Zukunftsbranchen generieren lassen. In München zeigt sich, dass sich rund um die Technische Universität Mobilitätsinitiativen etablieren, die nicht nur BMW beflügeln, sondern auch die dortige Zulieferindustrie (Knorr-Bremse) oder den ADAC, der sich soeben auf den Weg zum umfassenden Mobilitätsdienstleister begeben hat. Dortmund hat als Logistikzentrum fast so viel Tradition wie Hamburg, Köln/Leverkusen als Chemiestandort so viel Standortpotential wie Ludwigshafen/Mannheim.

Im Grunde werden also doch nur die alten Cluster wiederbelebt. Die alten Standorte sind auch die neuen. Das klingt zwar wenig einfallsreich, ist aber wahrscheinlich der beste Einfall, dem man als Wirtschaftsförderer folgen kann. Es hat noch nie geklappt, einfach neue Technologien, neue Wirtschaftszweige irgendwo anzusiedeln, wenn nicht der Samen für die blühenden Landschaften schon in der Erde ist. Das ist auch die Erfahrung aus der Wirtschaftsförderung in den neuen Bundesländern, wo auch wild verpflanzte Branchenzweige nur mit erheblicher staatlicher Gelddüngung zu grünen begannen. Die berühmte „Laptop-und-Lederhosen“-Initiative der Bayerischen Staatsregierung wäre auch nur Käse gewesen, wenn es nur um den Wechsel von der Milchwirtschaft zur Hightech-Industrie gegangen wäre. Aber mit BMW, MBB, MTU, MAN hatte es auch damals schon einen Innovations-Cluster gegeben, auf dem man aufsetzen konnte.

Es hat sich allerdings in Baden-Württemberg und Bayern auf der anderen Seite durchaus nicht nur als Vorteil erwiesen, dass mit überwiegend US-amerikanischen Computerfirmen zwar Arbeitsplätze geschaffen wurden, aber gleichzeitig innovative Gründerpotenziale lange ungenutzt blieben. Erst die nächste und übernächste Generation holt dies jetzt nach.

Und genau hier sollen die zwölf Block-Cluster alles anders machen. In ihnen geht es von Anfang an ums Gründen, um die Schaffung neuer Arbeitsplätze in neuen Unternehmen. Denn eines zeigt sich im digitalen Wettlauf der Nationen: es geht nicht weiter mit den alten Kulturen – und seien es Leitkulturen. Die Innovationen der Zukunft und damit die Arbeitsplätze der Zukunft entstehen aus einer Kultur, in der Wagnis kein Risiko ist, sondern eine Chance. Und sie entstehen in einer Kultur, in der Scheitern keine Schande, sondern der Ansporn zum Neustart ist.

Wenn es den Clustern gelingt, diese neue Leitkultur zu etablieren, dann entwickeln sie auch die Hub-Kraft, die die Wirtschaft auf dem Weg in die Digitalisierung benötigt. At the Hub (oder eigentlich: at the Hop) ist dann der Sound des digitalen Jahrtausends.

 

 

 

Software-Szene als Ökosystem

Das jüngste DAX-Unternehmen wird dieses Jahr auch schon 45 Jahre alt: SAP. Die Walldorfer sind zugleich das einzige deutschstämmige Softwarehaus von Weltruhm – auf Augenhöhe mit den Riesen Microsoft, Apple, IBM oder Oracle. Hierzulande folgen die Software AG – mit einem Abstand so groß wie die Tabellenlücke zwischen 1899 Hoffenheim und Darmstadt 98 – und die Steuerberater-Genossenschaft DATEV. Selbst die für die Software-Entwicklung zuständigen Abteilungen der großen deutschen Automobilhersteller, Maschinenbauer, der Geldinstitute und Versicherungen sind in der Regel personell besser ausgestattet als der große Mittelstandsbauch der hiesigen Software-Szene.

Das sagt zweierlei über den Wirtschaftsstandort Deutschland: Zwar kommen die meisten Hidden Champions – also die viel zitierten heimlichen Marktführer – aus deutschen Landen, aber außer SAP ist im letzten halben Jahrhundert kein innovativer Weltkonzern entstanden. Und obwohl es in den siebziger und achtziger Jahren einen Boom der Software-Gründungen durch die mittlere Datentechnik und in den neunziger Jahren durch den Personal Computer und das Internet gab, hat es kaum einer der Software-Unternehmer zu mehr als regionaler Größe gebracht.

Warum eigentlich? Software braucht jeder Mensch und jede Organisation – vor allem in Deutschland, wo die Prozessoptimierung gerade durch den Einsatz von modernen Computeranwendungen zur Königsdisziplin aufgestiegen ist. Aber dieser Bedarf wird überwiegend von den Weltmarktführern mit ihren globalen Standardlösungen bedient – und von den laut Schätzungen rund 30.000 deutschen Softwareanbietern verfeinert, ergänzt oder überhaupt implementiert. 30.000 kleine und mittlere Unternehmen – das entspricht rund einem Prozent aller in Deutschland gemeldeten Unternehmen. Zum Vergleich: In den letzten Jahren entstanden rund 3000 digitale Startups – also ein Promille.

Das wird sich auch nicht ändern, wenn Software nun als Treiber des digitalen Wandels eine erneute und erneuerte Position als zentralen Wirkstoff für Fortschritt, Wachstum und Wertschöpfung erfährt. Denn der Umbau der Softwarelandschaft vollzieht sich im größten europäischen Software-Markt nur zögerlich:

  • Noch halten deutsche Software-Unternehmer krampfhaft an alten Geschäftsmodellen fest, die auf Lizenzvertrieb, Software-Installation vor Ort und aufwändigen Beratungsleistungen beruhen – und zögern stattdessen mit dem Schritt ins Cloud Computing.
  • Noch bevorzugen deutsche Software-Entwickler die traditionellen Entwicklungsmethoden, Test- und Implementierungsverfahren und wenden sich erst allmählich einer agilen Methodik zu, die der gestiegenen Geschwindigkeit von Innovation und Weiterentwicklung bei angemessener Qualität, Sicherheit und Wirtschaftlichkeit Rechnung tragen würde.
  • Noch verstehen vor allem mittelständische Software-Unternehmer ihr Ökosystem als verlängerte Werkbank der globalen Anbieter von Standard-Software, statt die Mechanismen einer teilenden Gesellschaft für den eigenen Software-Vertrieb zu nutzen, wie es die digitalen Startups tun.

Der Hightech-Verband Bitkom hat inzwischen die zentrale Rolle, die deutsche Software-Unternehmen bei der digitalen Erneuerung von Wirtschaft und Gesellschaft einnehmen könnten, zu einem Kernthema im Vorfeld der Bundestagswahl erhoben und den Urnengang im Herbst zu einer „Digitalwahl“ stilisiert. Dabei geht es dem Verband darum, für den soften Antriebsstrang der deutschen Wirtschaft neue Rahmenbedingungen zu schaffen. Die Förderung der Software-Kompetenz bei Schülern und Auszubildenden gehört ebenso zu den politischen Maßnahmen, die der Bitkom vorschlägt, wie die Stärkung des Öffentlichen Sektors als Vorreiter der Digitalisierung, der zugleich durch offen gestaltete Ausschreibungen auch kleinen und mittleren Unternehmen den Zugang zu staatlichen Aufträgen verschaffen soll. Und nicht zuletzt sollen offene Architekturen unter Nutzung offener Schnittstellen, Formate und Standards in gemeinsamen Projekten von Wissenschaft und Wirtschaft entstehen.

Das klingt nach Dirigismus und weniger nach dem freien Spiel der Kräfte, für das die digitale und soziale Marktwirtschaft stehen sollte. Und es klingt ein bisschen nach der Kampagne, die Ende der achtziger Jahre ein für alle zugängliches Betriebssystem als Basis für ein offenes Ökosystem hervorgebracht hat: Unix. Auch da waren es die Behörden und halbstaatlichen Organisationen, die sich vor den Karren einer vermeintlichen Offenheit spannen ließen. Herausgekommen ist dabei – nun immerhin das Internet als Basis für ein neues digitales Ökosystem. Es gibt bei aller Regulierung doch immer wieder Überraschungen!

Köpfchen in den Wolken

IBM wurde schon zu oft abgeschrieben, als dass man ernsthaft mit dem baldigen Ende von Big Blue rechnen sollte. In der Tat ist es erstaunlich, wie sich dieser Methusalem der Informationswirtschaft immer wieder erneuert oder besser: neu erfindet. IBMs Cognitives Computersystem Watson wirkte lange Zeit wie ein exotisches Steckenpferd, dann wurde daraus ein exklusives Rennpferd für Auswertungen aus Massendaten und jetzt dürfte es zur Cash Cow der nächsten Phase des Cloud Computings werden: Innovation durch künstliche Intelligenz – jederzeit, überall, für jeden.

Typisch für IBM ist, dass die Marktüberlegungen, die hinter dem neuen Cloud-Ansatz stecken, ebenso naheliegend wie kompliziert sind: Wenn jeder nahezu uneingeschränkten Zugriff auf die Rechenleistung von Supercomputern haben kann, dann ist es nur ein Frage der Zeit, bis die Anwendungsbedarfe über das schlichte Kästchensortieren mit großen Datenmengen hinaus gehen und nach neuem Programmier-Skill verlangen, mit dem intelligente Algorithmen entwickelt werden können. Indem laufende Prozesse analysiert werden, soll schiere Rechenleistung zu Innovationen führen.

Ein Beispiel hat IBM gerade erst erfolgreich mit dem in Seattle angesiedelten Startup Playfab abgeschlossen, das mit Hilfe von Watson die Verhaltensweise von Gamern untersucht. Für Atari hat der frisch gebackene IBM-Partner das Wirtschaftssimulationsspiel RollerCoaster Tycoon analysiert, bei dessen Touch-Version für Android und iOS nicht die notwendige Begeisterung aufkam. Aber die ist Voraussetzung, wenn Freemium-Spiele durch In-App-Käufe Umsätze generieren sollen. Watson und Playfab stellten fest, dass die Gamer ausführlichere Anleitungen benötigten. Nach den Korrekturen verzeichnete Atari tatsächlich einen Umsatzanstieg um immerhin zehn Prozent.

So abseitig das Beispiel klingen mag, es dürfte zahllose Parallelen in der industriellen Welt finden, wo Prozesse dadurch optimiert werden können, dass das Verhalten und das Zusammenspiel von Maschinen und Menschen analysiert wird. In dienstleistungsorientierten Branchen sind es vor allem die Methoden und Mechanismen im täglichen Ablauf, die über Erfolg und Misserfolg entscheiden. Im Gesundheitswesen können ganze Therapien auf diese Weise optimiert werden.

IBM ist freilich nicht allein mit dem Geschäftsmodell „Köpfchen, Köpfchen aus der Cloud“. Auch Microsofts Strategie rund um Azure schwenkt allmählich vom reinen Kostensenken durch die Cloud zu Künstlicher Intelligenz aus der Cloud. Denn beide haben erkannt, dass sie den Wettlauf um das günstigste Angebot für Cloud-Infrastrukturen gegen Amazons Web Services nicht gewinnen können, wenn sie nicht massive Margeneinbrüche hinnehmen wollen. Tatsächlich ist der Marktanteil von AWS größer als die kumulierten Anteile von Microsoft, IBM und Google. Doch die Zeit, in der es nur um Marktanteile in der Cloud geht, könnte sich dem Ende neigen.

Künftig ist es nicht die Infrastructure as a Service, sondern die Innovation as a Service, die aus der Cloud kommt. Das setzt freilich neue Herausforderungen. Noch sind die Anwender im Mittelstand nicht so weit, dass sie die Möglichkeiten künstlicher Intelligenz aus der Cloud für die eigene Prozess- oder Produkterneuerung einzusetzen bereit sind. Dazu stecken mittelständische Organisationen noch zu sehr in althergebrachten Innovationsprozessen fest. Das Gleiche gilt aber auch für die mittelständisch strukturierte Software-Szene, der es derzeit noch an der Innovationsbereitschaft fehlt, sich neuen IT-Technologien zuzuwenden. Sie wollen lieber noch ein Weilchen ihre alten Lösungen verkaufen – und nicht neue Services vermieten.

Für Microsoft und IBM bedeutet das: Wenn es nicht gelingt, ihre Software-Partner – also die sogenannten Independent Software Vendors oder ISVs – zu Neuerungen zu bewegen, müssen sie sich neue Partner suchen. Sonst wird das nichts mit dem Cloud-Geschäft. Die traditionelle Vermarktungsstrategie, mit der Cloud-Services als Infrastrukturmaßnahme zur Kostensenkung und Flexibilitätssteigerung angeboten werden, wird nicht mehr lange tragen. Getragen hatte sie bislang sowieso nur einen: Amazon.

Was es jetzt braucht, ist Köpfchen aus der Wolke. Das wird auch Amazon-Chef Jeff Bezos erkennen. Dann wird man sehen. Er hat den Vorteil, nicht auf jahrelange treue Partnerschaften mit zögerlichen Software-Unternehmern Rücksicht nehmen zu müssen. IBM und Microsoft werden das auch nicht mehr lange können. Sie müssen Ballast abwerfen im Kopf-an-Kopf-Rennen um die Cloud.