Cloud First, Cloud Only

Es ist die Zeit der braven Elogen an den 45. Präsidenten der Vereinigten Staaten von Amerika. Der Mann, der nur Sieg oder Niederlage zu kennen scheint, aber keinen Kompromiss, kompromittiert derzeit jeden Konzernlenker durch die Notwendigkeit, Ergebenheitsadressen an das Weiße Haus zu senden. Siemens-Chef Jo Kaeser verteidigte jetzt seine Eloge an Donald Trump und seine Steuerreform: „Amerika First“ sei gar nicht so schlecht, wenn es nicht als „Amerika Only“ verstanden werde.

Doch die US-Steuerreform verhagelte jetzt erst einmal die Quartalsberichte der großen amerikanischen Internet-Giganten. Sie mussten mit Sonderabschreibungen in Milliardenhöhe ihre Bilanzen korrigieren und einen zwischenzeitlichen Verlust vortragen. Das irritierte die Börse kurzfristig, bis eine genauere Analyse zeigte, dass Apple, Amazon, Google und Microsoft blitzsaubere Quartalsberichte präsentiert hatten. Die wichtigste Erkenntnis darin: Das Cloud-Geschäft ist inzwischen das wachstumsstärkste Segment und der eigentliche Profit-Treiber. Der Paradigmen-Wechsel von On-Premises zu On-Demand ist längst vollzogen. Längst gilt für die großen „Internauten“: „Cloud First“.

Kein Cloud-Anbieter legt dabei so ein rasantes Wachstum vor wie Microsoft. Die Umsätze in der Sparte „Intelligent Cloud“ mit Azure als zentralem Produkt haben sich nahezu verdoppelt und steuern inzwischen mit 7,8 Milliarden Dollar annähernd so viel zum Gesamterlös bei wie die Sparte „Productivity and Business“ mit 8,95 Milliarden Dollar, in der die ebenfalls Cloud-basierte Office-Suite angesiedelt ist. Allerdings verhagelte die US-Steuerreform den Quartalsgewinn: Wegen einer Sonderabschreibung von 13,8 Milliarden Dollar rutschte die Bilanz ordentlich in den Keller. Statt des operativen Gewinns von 7,5 Milliarden Dollar mussten so Verluste in Höhe von 6,3 Milliarden Dollar ausgewiesen werden.

Nicht anders erging es der Google-Mutter Alphabet, die Sonderabschreibungen von 10,6 Milliarden Dollar verbuchen musste. Statt eines operativen Quartalsgewinns von rund drei Milliarden Dollar entstand so ein Minus von 7,6 Milliarden Dollar. Doch 32,32 Milliarden Umsatz aus vornehmlich Werbeeinnahmen mit der Suchmaschine Google und Youtube sind beachtlich. Interessant aber ist, dass auch Google mit seinen Cloud-Angeboten stärker wächst als der Markt.

Ebenso wie die Amazon Web Services, die zwar um 45 Prozent auf 5,1 Milliarden Dollar anstiegen, aber damit nur halb so schnell wachsen wie Microsofts Cloud-Angebote. AWS trug damit zwar nur knapp zehn Prozent zum Konzernumsatz von 60,5 Milliarden Dollar bei, der aber für 64 Prozent des operativen Gewinns steht. Und dieser hat erneut Rekordhöhen erreicht: 1,9 Milliarden Dollar Gewinn erzielte Amazon im Weihnachtsquartal – trotz etwaiger Sonderabschreibungen durch die US-Steuerreform.

Mehr als zehnmal so viel konnte Apple im ersten Quartal des jungen Geschäftsjahres ausweisen: 20,1 Milliarden Dollar fließen in die Kassen in Cupertino, wo – Tim Cooks Versprechen gegenüber Donald Trump zufolge – inzwischen auch Gewinne eintreffen, die bei Auslandsgesellschaften geparkt worden waren. Apple nutzt seine vollen Kassen, um im großen Stil eigene Aktien zurückzukaufen. Alleine im vergangenen Jahr gab die Company dafür 35 Milliarden Dollar aus. Trotzdem sind die Analysten vom wertvollsten Unternehmen der Welt enttäuscht. Der Grund: Die Absatzprognosen fürs iPhone bleiben für das erste Quartal des Kalenderjahres hinter den Erwartungen zurück. Nach 77,3 Millionen Stück im Weihnachtsquartal sollen es nun nur noch 60 Millionen sein.

Dabei gilt auch für Apple, dass das Geschäft mit der Cloud allmählich die Kerngeschäfte in ihrer Bedeutung ablöst. Mit der iCloud, iTunes und dem App Store erlöste Apple inzwischen 8,5 Milliarden Dollar. Damit liegen Apple, Amazon, Google und Microsoft beim Cloud-Geschäft nominal ungefähr gleich auf. Allerdings zeigen sich zwischen den Vieren erhebliche Unterschiede. Während Apple sein Cloud-Geschäft rund um das Smartphone errichtet, stützt Google sein On-Demand-Geschäft mit einer Vielzahl von Productivity-Tools – von Gmail über Docs bis Drive. Amazon liefert mit AWS eine komplette Cloud-Umgebung. Doch am weitesten fortgeschritten ist inzwischen das Microsoft-Angebot rund um Azure, Office 365 und Dynamics 365. Microsoft wächst mit der Kraft von 64.000 Partnern, die sich in der Cloud engagieren, und mit der Dynamik der Kunden, die Azure als Plattform für ihre eigenen Produktangebote nutzen.

Und nicht zuletzt: Microsofts Cloud-Services sind gespickt mit Mehrwertdiensten – allen voran dem Internet der Dinge und künstlicher Intelligenz. Es dürfte nicht überraschen, wenn Microsoft in den nächsten Monaten einen Börsenwert von jenseits einer Billion Dollar erreicht. „Cloud First“ zahlt sich aus.

Verkehrte Welt!

Vor einem Vierteljahrhundert war IBM eine ganz große Nummer bei den Fertigungsunternehmen rund um den Globus. Mit der Produktionsplanungssoftware COPICS und der Design-Anwendung CATIA steuerte Big Blue die Entwicklungs- und Produktionsabteilungen. Großrechner und Netzwerke des Computerriesen tickten bei Automobilzuliefern, Maschinenbauern und Elektronikunternehmen und bildeten das Rückgrat der Datenverarbeitung. Dann traf IBM eine folgenschwere Entscheidung: Raus aus dem Anwendungsgeschäft und Konzentration auf die Plattformen, hieß die neue Marschrichtung – und IBM verlor Jahr für Jahr an Boden auf dem Fertigungsboden. Dafür füllten Konkurrenten wie SAP mit Planungssoftware und Microsoft mit PC-basierten Plattformen das Lösungsvakuum. – Verkehrte Welt!

Jetzt ist IBM zurück auf der Produktionsebene. Strategische Partnerschaften mit Fertigungsunternehmen rund um den Globus werden im Monatsrhythmus abgeschlossen. Der Grund: Die Anbieter von Maschinen, Apparaten und Bauteilen haben erkannt, dass ihre Hardware ohne Software dumm bleibt und damit nicht in die digitalisierte Welt der Zukunft passt. Was sie jetzt brauchen, ist vor allem eines: eine Plattform, auf der sie die Datenströme aus dem Internet der Dinge kanalisieren und analysieren können. Die Stoßrichtung zielt sowohl auf eine smartere Produktion, als auch auf smartere Produkte. Denn die Daten sollen helfen, Produkte so herzustellen, wie sie gebraucht werden und wann sie gebraucht werden. Die Produkte sollen aber auch selbst Daten bereitstellen, damit sie besser das tun können, was gebraucht wird und wenn es gebraucht wird.

Das geht nicht ohne eine Plattform, die praktisch alle Facetten des Produktionsunternehmens zusammenfasst. Cloud-basierte Lösungswelten sind damit Teil der verkauften Hardware. Sie stellen Services bereit, die zu mehr Effizienz bei der Herstellung der Produkte führen und gleichzeitig die Produkte effizienter machen.

Doch IBM ist auch diesmal nicht allein. Microsoft hat sich unter Satya Nadella zu einem Plattform-Anbieter gewandelt, der auf die gleichen Kernkompetenzen zielt wie IBM. Und auch SAP hat erkannt, dass nicht nur die „White-Collar“-Bereiche des Unternehmens Daten sehen wollen, sondern auch die „Blue-Collar“-Kollegen im unmittelbaren Produktionsprozess aus Daten Taten machen. Nie war die klassische Hardware so umworben wie jetzt, wo die Software in die Cloud wandert. Verkehrte Welt!

Dabei ziehen sich die Plattform-Anbieter durchaus ihre eigenen Wettbewerber heran. Denn die großen Automobilzulieferer, Maschinenbauer und Elektrounternehmen nutzen die Cloud-Dienste ihrer Lösungslieferanten auch dafür, aus der eigenen, konzernweiten Digitalplattform ein Angebot für ihre Kunden zu schneidern. Die Cloud wird damit als Plattform zum Produkt, auf dem die Anwender selbst Dienste anbieten. Verkehrte Welt!

Und dieser Markt dürfte gigantisch werden. Denn nicht nur bleibt die bekannte Cisco-Prognose, nach der im Jahr 2020 rund 50 Milliarden Endgeräte im Internet der Dinge Daten über die Cloud austauschen, unwidersprochen. Auch nach einer aktuellen Studie des Beratungsunternehmens Frost & Sullivan werden sich die Investitionen in Plattformen für das Internet der Dinge Jahr für Jahr um 25 Prozent erhöhen, um die Kommunikation von Maschine zu Maschine zu erleichtern. Allein in der Logistik zwischen Unternehmen werden dabei nach der gleichen Studie schon 2018 drei Milliarden Megabyte an Daten ausgetauscht. Insgesamt, so glauben die Marktforscher bei General Electric, könnte sich die Wertschöpfung durch IoT-Plattformen in den kommenden Jahren um bis zu 15 Billionen Dollar steigern.

Kein Wunder also, dass General Electric selbst in Plattformen investiert – ebenso wie Siemens oder Bosch. Sie werden sich selbst zum Enabler wandeln, der durch Plattform-Angebote aus der Cloud smartere Kunden und smartere Produkte ermöglicht. Und nicht zuletzt smartere Geschäfte: Denn die Cloud-Plattformen selbst sind Bestandteil der neuen Geschäftsmodelle, in denen Hardware wie Software verkauft wird, die über das Internet gewartet und aktualisiert werden kann, durch Updates neue Produkteigenschaften und Features erfährt und die möglicherweise nur noch gemietet und nach Nutzung bezahlt wird.

Moment mal: Hatten wir das nicht schon? IBMs größte innere Revolution ereignete sich in den siebziger Jahren, als Big Blue vom Mietgeschäft zum Kaufmodell wechselte und damit einen ganzen Markt durcheinander brachte. Jetzt wird auf den Cloud-Plattformen dieses Paradigma wieder umgekehrt. Verkehrte Welt!

 

Survival of the Fittest

Die Fitness-Welle, die seit den „Trimm-Dich“-Spielen der goldigen Siebziger Jahre so manchen merkwürdigen Zeitvertreib von Aerobic über Zumba bis Piloxing hervorgerufen hat, verspricht ihren schuftenden, schwitzenden Anbetern körperliche Schönheit und dadurch Lebensverlängerung. Und wer verspicht, andere „fit für die Zukunft“ zu machen, der lässt Bilder von einem agilen Geist in schönen Körpern entstehen. Wer wollte das nicht wollen? Tatsächlich aber dachte der Sozialphilosoph Herbert Spencer, auf den der später durch Charles Darwin berühmt gewordene Begriff vom „Survival of the Fittest“ zurückgeht, gar nicht an Stärke oder Agilität, sondern an eine größtmögliche Anpassung an die äußeren Umstände. „Fit“ ist nicht der Stärkere, so erkannten beide bei der Beobachtung der Evolution, sondern der, der sich auf seine Lebensumstände am besten einzustellen versteht. Das Dasein mag so armselig sein wie das einer Amöbe – aber es zahlt sich aus…

Dass sich diese Erkenntnis auch auf das Wirtschaftsleben ausdehnen lässt, hat schon seit jeher die Beratungsbranche belebt, die besondere Fitness-Trainings fürs Manager und Trendscouts im Angebot hat. Dabei geht es immer weniger um den „Kampf ums Dasein“, sondern vielmehr um den Kampf ums Dableiben. Gründen ist leicht im Vergleich zum Überleben! Das beweist bereits ein Blick auf die Fortune500-Liste, den das American Enterprise Institute veröffentlich hat. Danach waren nur noch 61 Unternehmen, die die Liste der 500 umsatzstärksten Unternehmen vor 60 Jahren aufgeführt hatte, auch 2015 noch dabei – darunter Konzerne, die zahllose Häutungen hinter sich haben wie IBM und General Electric.

Mehr noch: Auf der Basis von Unternehmensdaten aus über 100 Jahren hatte das Marktbeobachtungsunternehmen Innosight schon zuvor die 500 im Standard & Poor´s Index aufgeführten Konzerne untersucht und erstaunliches zu Tage gefördert: Vor 60 Jahren hatten die Unternehmen eine Lebenserwartung von durchschnittlich 60 Jahren, das heißt: über diesen Zeitraum waren sie im S&P-Index aufgelistet. 1980 war die Lebenserwartung schon auf 20 Jahre zurückgegangen. Heute liegt sie durchschnittlich bei zwölf Jahren.

Die Firmen waren ausgelöscht, übernommen worden oder geschrumpft, weil sie sich den neuen Lebensumständen nicht länger anpassen konnten. Sie waren eben nicht „fit für die Zukunft“. Und dabei verlangt die Firmen-Fitness immer häufiger und immer konsequenter nach Neuausrichtung. Die disruptive Kraft der neuen Technologien, die nach der Massenproduktion erst eine Consumer-Orientierung und heute eine Consumer-Zentrierung verlangen, die auf „Losgrößen 1“, volldigitalisierte Geschäftsprozesse und agile Geschäftsmodelle hinausläuft, nimmt an Macht immer weiter zu. Besonders deutlich wird dies überall dort, wo Vernetzung und Digitalisierung „altem Eisen“ neues Leben einflößt: im Automobil- und Maschinenbau, im Einzelhandel, im Gesundheitswesen zum Beispiel. Und hier zeigt sich ein Clash of Cultures zwischen Neureichen und „altem Geld“. Siemens, Bosch, Daimler, BMW und Co. bemühen sich darum, die neuen Herausforderungen durch die alten Strukturen zu leiten, während Google, Facebook und Amazon Zug um Zug neue Betätigungsfelder für sich erobern. Wer dort der Fitteste ist, wird sich nicht an der Größe entscheiden, sondern an der Fähigkeit zur Anpassung.

Das ist die gute Nachricht für den deutschen Mittelstand. Ihm fehlt es zwar durchaus an Größe im Vergleich zu den Elektro- und Internet-Giganten. Aber seine Anpassungsfähigkeit ist legendär. Der Mittelstand sollte daraus sein Fitness-Programm für die Zukunft zusammenstellen.

 

 

Kaufen, um zu bleiben

Auf den ersten Blick sieht alles nach mehr Wettbewerb im weltweiten Softwaremarkt aus. Zwar stellen die zehn größten Softwareunternehmen weltweit mit zusammengenommen 171,7 Milliarden Dollar satte 45 Prozent des gesamten Weltumsatzes mit Software-Produkten, wie jetzt die Beratungsgesellschaft PwC auf der Basis der Geschäftszahlen des Jahres 2014 ermittelt. Aber vor zwei Jahren war der Anteil der Top Ten am damaligen Gesamtmarkt mit einem Volumen von 347,7 Milliarden Dollar noch eineinhalb Prozentpunkte höher. Das klingt auf den ersten Blick nicht viel. Doch das Wachstum der besten Zehn lag über die vergangenen zwei Jahre hinweg nur bei durchschnittlich 6,3 Prozent, während die Herausforderer – die Softwareunternehmen auf den Weltrangplätzen 11 bis 100 – fast dreimal so schnell, nämlich mit einer Wachstumsquote von 17,3 Prozent, zulegten. Der Anteil der größten Fünf am Softwareweltmarkt sank sogar von 40,1 Prozent auf 38 Prozent.

Der Einfluss der Großen ist freilich unverändert gewaltig, wenn man sich vor Augen führt, dass folglich in einem Markt, in dem sich mehrere 100.000 Unternehmen tummeln, die Top Five – nämlich Microsoft, Oracle, IBM, SAP und Symantec – immer noch mehr als ein Drittel des Marktes unter sich aufteilen. Aber dieser Einfluss wird nicht mehr durch organisches Wachstum aufrechterhalten, sondern durch massive Zukäufe. Praktisch jeder der Top Ten hat einen Deal in Milliardenhöhe getätigt. Das heißt: Ohne zugekauften Umsatz können die Großen mit dem Markt nicht mehr Schritt halten. Sie sind aus eigener Kraft nicht mehr in der Lage, die Wachstumsoptionen, die der Markt bietet, auf sich zu lenken.

Eine der Ursachen besteht darin, dass die etablierten Global Player offensichtlich nicht die Technologietrends setzen, die das Wachstum des weltweiten Softwaremarktes beflügeln, sondern diesen Entwicklungen hinterherlaufen, bis sie sich das verlorene Terrain zurückkaufen. Sie erwerben Zeit, die sie vorher vertrödelt haben, vermitteln aber den Börsen, wichtige Märkte hinzugekauft zu haben. So ist es nicht überraschend, dass mehr als die Hälfte der Top Ten Späteinsteiger in die Cloud sind. Vor allem Salesforce ist als Newcomer in der Zehner-Riege ein Beweis, dass man mit reinen Cloud-Anwendungen zu den ganz Großen austeigen kann. Auch Intuit hat als Nummer Zehn gezeigt, dass der frühzeitige Turnaround vom Lizenz-Modell zum Cloud-Modell Wachstumspotentiale frei macht.

Kaum ein Unternehmen steht für diese fatale Tendenz beispielhafter als IBM mit seiner langen Reihe von Quartalen mit Umsatzrückgängen und zugekauften Unternehmen. In der Folge hat das Unternehmen in den letzten zwei Jahren seinen zweiten Platz gegen Oracle eingetauscht und liegt jetzt mit 29,2 Milliarden Dollar auf Platz drei. Gleichzeitig zeigt sich, dass IBM erst nach einem langwierigen und umfassenden Strukturumbau wieder mit der Weltspitze mithalten kann: Denn während nämlich für Oracle´s 29,8 Milliarden Dollar Softwareumsatz 77 Prozent seines Gesamtumsatzes darstellen, schafft Big Blue es auf eine Softwarequote von lediglich 31 Prozent.

Den Strukturwandel erleben auch andere Weltkonzerne. Siemens zum Beispiel ist mit seinen Softwareumsätzen auf Platz 16 – und damit vor Google – vorgerückt, während der Elektrokonzern bislang eher in anderen Sparten voranschritt. Ähnlich verläuft die Entwicklung beim Siemens-Konkurrenten General Electric, während der Flugzeugbauer Boeing ebenfalls als Softwareunternehmen in die Top-Riege der größten 100 aufsteigt.

Dies zeigt, dass es nicht nur darauf ankommt, dass man Software macht, sondern auch, was man mit Software macht. Google ist nur deshalb lediglich auf Platz 18, weil die Werbeeinnahmen nicht als Softwareumsatz geltend gemacht werden können. Tatsächlich führt die Digitale Transformation über lange Sicht ohnehin zu einer Trendverschiebung, die sich jetzt bereits deutlich an der Entwicklung der Startups ablesen lässt. Ihr enormes Wachstumspotenzial entwickeln sie nämlich weniger durch Softwareumsätze als durch Umsätze durch Software. Die Digitalisierung der Geschäftsprozesse verlangt immer mehr Software-Skill. Aber das Ziel ist nicht mehr das Softwareprodukt, sondern das damit verbesserte Geschäftsmodell. Softwarehäuser, das beweisen die großen Marktführer Jahr für Jahr, kann man dann ja jederzeit dazukaufen, um im Softwaregeschäft bleiben…