Silicon Wellies

Während der Herbst wolkenbruchartig Einzug hält über Europa, wenden sich die Gedanken schon mal jenem Kellerregal zu, auf dem die guten, alten Gummistiefel seit dem verregneten Frühjahr treu ausgeharrt haben. Ach ja, die guten alten Wellies, wie die Briten sie nennen in stolzer Erinnerung an ihren Duke of Wellington, der nicht nur bei Waterloo siegte (mit Unterstützung der Preußen, wohlgemerkt), sondern der auch die „Hessischen Stiefel“ zu kriegstauglichem Schuhwerk weiterentwickelte.

Das war´s dann auch schon mit der europäischen Erfindungsgabe in Sachen Gummistiefel. Denn 1840 revolutionierte der aus dem US-Staat Connecticut stammende Charles Goodyear die Gummiherstellung, indem er die Masse vulkanisierte und richtig wetterfest machte. Im Ergebnis vertickten die Amerikaner den Europäern ihre eigene Erfindung zurück und wandten sich anderen europäischen Innovationen zu – dem Webstuhl und später dem Computer beispielsweise, die doch noch einige US-amerikanische Verbesserungen benötigten, um wirklich globale Marktreife zu erlangen.

Als wär´s eine „Geschichte in der Nussschale“ avancierte der finnische Papier- und Gummihersteller Nokia vor 46 Jahren zum skandinavischen Telekommunikationskonzern und sogar zu Europas größtem Mobilfon-Unternehmen. Schließlich scheiterte Nokia jedoch – zuerst in einer Kooperation mit Siemens, später aber auch aus eigener Kraft. Jetzt kauft Microsoft mit Hilfe von weltweit herumliegenden Spargroschen im Gesamtvolumen von 5,44 Milliarden Dollar das Kerngeschäft.

Der Schritt ist so logisch wie nur was. Nachdem Microsoft 2011 mit rund einer Milliarde Dollar die Entwicklungsrichtung bei Nokia auf Windows Phones – also jetzt Windows 8 oder 8.1 – ausgerichtet hatte, seit Microsoft mit der eigenen Tablet-Produktion begonnen hat, das Geschäft mit Mobile Devices anzukurbeln, seit Microsoft sich Apple als Vorbild für eine vertikal ausgerichtete End-to-End-Company auserkoren hat, ist es selbsterklärend, dass die europäische Smartphone-Produktion über kurz oder lang in die Hände der Amerikaner gelegt werden würde.

Der Business Case ist selbsterklärend: Wenn Microsoft künftig statt zehn Dollar pro Handy 45 Dollar Bruttoerlös erzielen kann, dann ist das bei angestrebten 50 Millionen Einheiten (die Schwelle zur Gewinnzone) eine einfache Matheaufgabe – vorausgesetzt, man lässt sich von großen Zahlen nicht abschrecken. Und wenn dann noch 600 Millionen Dollar zusätzlich an Synergieeffekten durch das Zusammenlegen von Entscheidungsgremien, Entwicklung, Marketing und Vertrieb erzielt werden können – dann ist das einfach ein Deal, dem man nicht widerstehen kann. Die Frage ist allenfalls: Warum hat Microsoft bis 2013 gewartet?

Denn die Zeit drängt, um die Defizite gegenüber Android/Google und iOS/Apple auszugleichen. Die jetzt proklamierte Erkenntnis „Geräte helfen Services, und Services helfen Geräten“ ist ja fast ebenso ein No-Brainer wie der ebenfalls jetzt entdeckte Dreisatz, der Erfolg von Mobiltelefonen sei wichtig für den Erfolg von Tablets, deren Erfolg wiederum wichtig für den Erfolg von PCs. Diese Erkenntnis treibt seit Monaten nicht nur diesen Blog an.

Insofern wäre die Übernahme des größten Teils von Nokia eigentlich gar keinen Bonnblog wert. Es ist so naheliegend, wie die Tatsache, dass die Deutsche Bahn die Wiederaufnahme des Bahnverkehrs in Mainz schaffen musste. Dieser Bonnblog handelt eigentlich von Europäern und ihren Gummistiefeln.

Wir erleben den soundsovielten Ausverkauf europäischer Unternehmen der IT in Richtung USA. Zuletzt hatte sich ja Europas größter Softwarekonzern mit der angedeuteten Verlagerung des Stammsitzes ins Silicon Valley sozusagen selbst veräußert. Die platte Motivation hinter einem solchen Schritt: Nur bei den Angesagten finde sich der Erfolg. Das beste Karriereziel eines europäischen Startup-Unternehmers ist es demnach, von einem amerikanischen Investor übernommen zu werden.

Die Bundeskanzlerin mahnte unlängst angesichts der amerikanischen Ausspähaktivitäten die Entwicklung eigener (unabhängiger) Technologien an. Router beispielsweise kämen entweder aus Amerika oder aus Asien – was darin an systemgestützten, abhörunterstützenden Funktionen existiere, entziehe sich europäischer Einflussnahme. Kann das so bleiben?

Nur, wenn wir nichts unternehmen. In wenigen Jahren werden nicht Menschen die Mehrheit der Internet-Teilnehmer sein, sondern Maschinen. Die selbststeuernden Prozessschritte sind Europas, ja Deutschlands (bislang) unangefochtene Domäne. Schon 15 Prozent der mittelständischen Fertigungsbetriebe hierzulande setzen selbststeuernde Produktionssysteme ein, sagt eine aktuelle PAC-Studie. Industrie 4.0 ist vielleicht eine der letzten europäischen Bastionen im internationalen Technologiewettlauf. Gummistiefel sind vielleicht gar nicht so schlecht, wenn ihre Herstellung und ihre Funktionen neue Welten eröffnen. Statt auf das Silicon Valley zu starren, sollten wir uns – im übertragenen Sinne – auf „Silicon Wellies“ konzentrieren.

Glasnost und Perestroika

Das Selbstopfer, das Microsofts CEO, Steve Ballmer mit seiner Rücktrittsankündigung erbracht hat, scheint – zunächst einmal – den medialen Blutrausch beendet zu haben, in dem seit gut einem Jahr der Kopf des Gates-Nachfolgers gefordert wurde. Und wie gerufen kommen da die Gerüchte um die Windows-Versionen 9, 9.1 und 10, die in diesen Tagen Microsoft-intern vorgestellt werden sollen. Statt über den Nachfolger von Steve Ballmer zu spekulieren, kommen jetzt die Mutmaßungen über den Windows 8-Nachfolger. Wir machen natürlich mit…

Während Windows 8.1 gerade erst die nötigsten Reparaturen am Design der neuen Kacheloberfläche behebt, sollen das 2014 auf den Markt kommende Windows 9 bereits wieder etwas mehr an der luftigen Oberfläche der erfolgreichen Version 7 anknüpfen. Ob dies nun ein Rückschritt oder Seitensprung in der Entwicklungsplanung sein wird, sei einmal dahingestellt. Der ganz große Sprung nach vorn soll ohnehin erst mit Windows 10 kommen, das in Teilen Cloud-basiert sein wird und – schaut, schaut – über Augensteuerung verfügen soll. Nicht vor 2016 ist damit zu rechnen – wir haben also noch Zeit fürs Augentraining.

Große Software-Gewerke wie ein Windows-Betriebssystem brauchen ihre Planungs- und Realisationszeit. Das steht sicher außer Frage. Auch andere globale Softwareanbieter wie beispielsweise SAP oder Oracle denken in Mehrjahreszyklen, wenn sie ihre Lösungsangebote vorantreiben wollen. Auch Siemens dachte stets in großen Zeitzyklen – und musste zuletzt erkennen, dass sich die Zeiten schneller ändern als es die Verfasser von Fünfjahres-Pläne wahrhaben wollen.

Sony hatte es nie verstanden, sein Musikgeschäft in die digitale Ära jenseits von Walkman und CD zu transportieren. Erst der agile Steve Jobs hat es verstanden, mit iPod und iTunes die Musikwelt auf legale Weise in die mobile Cloud zu transformieren. Andere agile Unternehmen wie Google empfinden es nicht als rufschädigend, Produkte wie den Google Reader auch wieder vom Markt zu nehmen, wenn sie feststellen, dass sich die Zeitläufte anders entwickeln und Märkte andere Lösungen brauchen.

Für die Zukunft von Microsoft ist es also gar nicht mal so entscheidend, ob Steve Ballmer geht und wann. Richtungsweisend wird vielmehr sein, welche Führungsriege der oder die Neue mit sich bringt und welche Kultur der permanenten (agilen) Innovation bei Microsoft einzieht. Dass ausgerechnet Bill Gates, der bereits von vielen lauthals zurückgerufen wird, dieser Mann sein könnte, ist kaum wahrscheinlich. Dass eine interne Lösung diese Veränderung mit sich bringen könnte, ist auch nicht zu erwarten.

Als John Akers in den neunziger Jahren das Heft bei IBM aus der Hand gab, folgte ihm mit Lou Gerstner ein CEO mit einem ganz anderen als einem IT-Hintergrund. Der ehemalige Chairman des Tabak- und Keksherstellers RJR Nabisco setzte auf kurze Produktzyklen, langfristige Serviceangebote und erhöhte so den Wert der Marke IBM. Vor allem aber führte er eine Kultur der Offenheit und Umgestaltung ein, die die gesamte Company erneuerte.

Glasnost (Offenheit) und Perestroika (Umgestaltung) sind auch bei Microsoft fällig bis überfällig. Wie alle Unternehmen, die über eine weltumspannende Größe und einen anhaltenden Markterfolg mit wohl gehüteten Cash Cows verfügen, fällt es Microsoft schwer sich auf neue Strömungen schnell und innovativ einzustellen. Das ist nicht allein das Problem des CEO. In einer festgefahrenen Organisation können die klugen Köpfe ihre innovativen Ideen nicht entwickeln, die agilen Manager ihre Lösungen nicht auf die Straße bringen. Der oder die Neue bei Microsoft muss weniger an den Produkten als vielmehr an den Prozessen arbeiten.

Das ist durchaus ein gefährlicher Job. Denn die Fälle sind äußerst selten, in denen diese Erneuerer die von ihnen losgetretene Perestroika überlebten. Lou Gerstner hat es geschafft (bis 2002). Michail Gorbatschow nicht.

Die Post-New-Economy

Es klingt paradox – funktioniert aber schon seit mehreren Tausend Jahren: Menschen investieren Kreativität, Kraft und Cash, um künftig weniger von allem investieren zu müssen. Praktisch bedeutet das in der Regel, dass andere dafür mehr leisten müssen – das nennt man Wachstum. Und die damit verbundene Skalierbarkeit sorgt dann – vielleicht – tatsächlich dafür, dass am Ende beide Seiten weniger investieren müssen. (In Wirklichkeit ist es dann aber meist unser Planet, der draufzahlt – aber das ist eine andere Geschichte…)

Als die New Economy die Old Economy ablösen sollte, bestand die Hoffnung darin, dass Menschen mit dem gleichen Investment an Kreativität, Kraft und Cash nicht nur ihren Markt vor der eigenen Haustür erreichen könnten, sondern einen globalen Massenmarkt adressieren würden, wenn sie hinter ihr altes Geschäftsmodell die Endung Dot-Com setzen und die Geschäftsprozesse ins Internet verlagern. Erst sollte also die Skalierung kommen, dann die Kostensenkung.

Was tatsächlich passierte, war die Vernichtung von einigen Milliarden Dollar weltweit. Und die Erkenntnis, dass die New Economy nicht aus der Bewältigung der Geschäftsmodelle von gestern mit den Kommunikationsmöglichkeiten von morgen entsteht, sondern aus der kreativen Zerstörung des Bestehenden durch Prozessinnovationen. Das ist der Grund, warum eBay, Google, Amazon und Facebook das Platzen der Dot-Com-Blase überlebten (beziehungsweise überhaupt erst abwarteten).

Zu den Geburtsfehlern des Cloud Computings gehört die Wiederholung dieses Phänomens. Die ersten Angebote, die seit 2009 auf den WWW-Markt drängten, waren die Auffrischung alter Geschäftsmodelle mit neuen, wolkigen Services. Und wieder trat die Skalierung vor der Kostensenkung ein. Es waren die sündhaft teuren Service-Rechenzentren, die ein kostengünstiges Cloud-Sourcing weder für Anbieter noch für Anwender realistisch machten.

SAP zum Beispiel soll – so hört man – Milliarden Euro in die schlichte Wiederholung eines alten Geschäftsmodells in der Cloud versenkt haben: Baue einen möglichst komplexen Anwendungsmonolithen, biete seine Nutzung über das Web an, organisiere eine möglichst große Gruppe an Implementierungspartner und locke mit einem vordergründig attraktiven Preis. Business by Design war eine Dot-Com-Blase in der SAP-eigenen privaten Cloud.

Oder IBM. Während sich die ganze Company zur Servicegesellschaft mit hohen Gewinnmargen wandelte, erfand die alte Mainframe-Fraktion einen Cloud-Service nach dem anderen – immer mit dem Ziel, die riesigen, schon fertiggestellten Server-Farmen auszulasten. Das Ergebnis waren fette Outsourcing-Verträge mit Unternehmen, die dafür nun nicht mehr fette Mainframe-Käufe tätigten. Ein neuer Markt entstand für IBM erstmal nicht.

Aber IBM hat einen langen Atem. Heute sind es Tausende an Clients und Millionen User, die in IBM-Rechenzentrum ihre Cloud-Anwendungen betreiben. Neben den fetten Brocken wie dem US-amerikanischen Bundesinnenministerium (zuständig für die nationalen Ländereien), das jetzt einen Platin-Kontrakt über eine Milliarde Dollar abschloss, sammeln die Salesmen weltweit kleine namenlose Cloud-Verträge mit Mittelständlern ein – übrigens in Europa und Amerika ebenso wie in Asien. Und trotzdem gerät die Aktie unter Druck.

Auch SAP hat einen langen Atem im Geschäft mit der Cloud. Und auch die SAP-Aktie ist unter Druck. Will Deutschlands größtes Softwarehaus seine Umsatzprognose halten, müssen Cloud Computing und die In-Memory-Datenbank Hana ein sensationelles zweites Halbjahr hinlegen. Allerdings performt SAP derzeit eher in Amerika und Europa, weniger jedoch in Asien.

Geschichte wiederholt sich. Während Dickschiffe wie SAP und IBM in der Post-New-Economy des Cloud Computings erst unverändert Kurs halten wollten, ehe sie begriffen, dass sie sich zu neuen Manövern durchringen müssen, sind die Risikokapitalisten gerade dabei Millionen in Start-up-Companies des Cloud Computings zu werfen. Nach einer Befragung der Analysten von Deloitte unter 400 Venture Capitalsts ist die Cloud derzeit das sicherste und zugleich vielversprechendste Investment. Jetzt muss skaliert werden – auf einen Markt in der Größenordnung von 240 Milliarden Dollar im Jahr 2020.

Gleichzeitig befürchtet die amerikanische Information Technology & Innovation Foundation (ITIF) dass die aktuelle Spionage- und Abhöraffäre den Cloud Markt in den nächsten drei Jahren um bis zu 35 Milliarden Dollar schädigen könnte. US-amerikanische Cloud-Anbieter könnten demnach bis zu 20 Prozent ihres Maktanteils verlieren. Kommt doch die Cloud-Blase in der Post-New-Economy? Geschichte wiederholt sich – aber meist eher als Parodie.

Weit ab vom Schuss

In der Debatte um die Zukunft von Microsoft werden immer wieder Rufe nach dem Firmengründer Bill Gates laut, der sich doch wieder stärker in das Tagesgeschäft einmischen möge. Nur so, meinen die Rufer, könne der Konzern wieder auf einen Erfolgspfad geführt werden, an dessen Ende der Durchbruch bei Windows 8, Surface und Azure liegt.
In der Debatte um die Zukunft von SAP bedarf es keiner Rufe nach dem Firmengründer Hasso Plattner, der sich auch ohne öffentliche Aufforderung in das Tagesgeschäft einmischt und den Konzern auf einen Erfolgspfad führen möchte, an dessen Ende der Umzug ins kalifornische Silicon Valley stehen dürfte. Walldorf, so gab der Aufsichtsratschef jetzt zu Protokoll, sei doch nun wirklich ein bisschen weit ab vom Schuss.
Nach der geplant wirkenden, aber dennoch überraschenden Ankündigung des europäischen Co-Vorstandschefs Jim Hagemann Snabe, den geteilten Chefsessel zu verlassen, verlagert sich die Konzernleitung ohnehin in Richtung USA, wo der künftige alleinige Vorstandsvorsitzende Bill McDermott die Geschicke der Firma von Philadelphia (PA) aus, der Technologie- und Produktvorstand Vishal Sikka von Palo Alto (CA) aus lenken. Dort herrscht offenbar nicht jener Ungeist, der die nordbadische oder überhaupt deutsche Heimat Plattners so schwer erträglich macht: mangelnder „Wille zum Sieg“, wenig „kreative Impulse“ und überhaupt sei man hierorts bürokratisch, behäbig und ineffizient.
Nun haben mindestens 1200 deutsche Hidden Champions durchaus über die letzten Jahrzehnte hinweg bewiesen, dass man im globalen Markt erfolgreich und tonangebend sein kann. Von nichts kommt nichts in der mit Abstand stärksten Volkswirtschaft des Euroraums. Und Lernbereitschaft – von Siegern Siegen lernen – ist durchaus eine deutsche Tugend, die sich auch außerhalb der engen Grenzen eines Fußballfeldes manifestiert: Zum Beispiel in der Initiative des Bundeswirtschaftsministers, Start-up Unternehmer ins Siliziumtal zu führen, um dort Risikokapitalisten und Technologieführer zu treffen.
Die SAP ist eine globale Company und sie darf sich ihre Standortvorteile suchen, wo immer das sinnvoll erscheint. Und ihre Firmengründer dürfen auch Kritik an jenem Standort üben, der sie so groß gemacht hat, dass ihre Kritik überhaupt vernommen wird. Das auf diese Weise zu tun, ist allerdings ebenfalls eine deutsche Untugend. Ein Amerikaner würde seine Kritik in jedem Fall in die Klammer setzen: Well or wrong, my country.
Künftig wird es eher heißen: Well or wrong, my company. Wo auch immer SAP Niederlassungen gründen wird – überall wird es die Besten akquirieren müssen, um sich eine weltweite Vormachtstellung zu sichern. Dazu muss nicht die Landeskultur, sondern die Firmenkultur stimmen. Und die Partnerkultur.
Bei letzterem dürfte SAP derzeit gegenüber Microsoft die Nase vorn haben. Denn das Ecosystem rund um die SAP prosperiert – mitunter mehr als es der Konzernspitze recht ist. Bis zu 220 Milliarden Dollar könnten SAP-Partner im Jahr 2017 durch Technologie, Professional Services und Hardwareverkäufe umsetzen, schätzt das Marktforschungsunternehmen IDC. Allein die In-Memory-Datenbank bietet eine jährliche Wachstumsrate von knapp 20 Prozent für das Ecosystem.
Dazu hat SAP mit PartnerEdge jetzt ein Programm aufgesetzt, das Anbietern die Möglichkeit geben wird, neue Anwendungsentwicklung auf der Basis der SAP-Technologien und Lösungsplattformen voranzubringen. Mobile Anwendungen, Cloud-Lösungen, Datenbanken und In-Memory-Systeme sollen die Grundlage für ein völlig neues Lösungsangebot und damit neue Umsatzquellen bringen. Wir werden sehen, wie viele deutsche SAP-Partner hier ihren inneren Schweinehund überwinden werden, um doch kreative, innovative, unbürokratische Lösungen zu erstellen. Natürlich weit ab vom Schuss.