Tod eines Handlungsreisenden

Ich erinnere mich noch gut an Meetings mit IBM-Vertretern, die mit meinem Haus – immerhin dem ersten Mittelstandspartner der IBM in Europa – Jahresplanungen, Marketingprogramme und einzelne große Deals durchsprachen: also Software aus meinem Haus auf Hardware der IBM. In der Regel war unser Konferenzraum gut gefüllt mit fünf, sechs hochrangigen IBMern (im blauen Anzug, versteht sich) und – aus Proporzgründen –fünf, sechs meiner Mitarbeiter (ebenfalls im blauen Anzug, versteht sich). Und die erste halbe Stunde verstrich dadurch, dass sich die IBM Kollegen erst einmal vorstellten – nicht uns, sondern untereinander!

Wir nannten das irgendwann mal sarkastisch „IBM Tourismus“. Und wie jeder gute Sarkasmus kam das gar nicht gut an – bei den IBMern, versteht sich.

Aber die Vorgehensweise war so unmittelständisch, dass wir nicht anders konnten, als Sarkasmus zu produzieren. Denn nach der halben Stunde Vorstellungsrunde sprachen wir vielleicht 60 Minuten über den Deal, dann wurde die Arbeit verteilt (je mehr Vice President, desto weniger konkrete Aufgaben) und schließlich sprachen wir über das große Ganze. Und niemals über den Wettbewerb. Für IBMer im blauen Anzug gab es keine Mitbewerber.

Da war der Kunde, der Partner und IBM – und sonst gar nichts…

Und da waren die Anrufe von erbosten Kunden, die sich über überteuerte IBM-Rechnungen für eine Speicherplatzerweiterung auf einer IBM-Festplatte (damals hießen sie noch „DASDs“ – Dynamic Access Storage Device – heute begnügen wir uns mit dem Wort „Disc“) beschwerten. Denn der Akt der Speichererweiterung bestand lediglich darin, mit einem Schraubenzieher dem Schreib-/Lese-Arm mehr Spielraum zu gewähren.

Die Zeiten der tausendprozentigen Gewinnmargen sind längst vergangen – uns damit auch die Zeiten der IBM Handlungsreisenden im dunkelblauen Anzug, die sich monatlich bei ihren wenigen Konzernkunden blicken ließen, von der Zukunft schwärmten und für die Gegenwart neue Maschinen ins Auftragsbuch notierten. Praktisch alle Unternehmen der Fortune-500 kauften so bei IBM. „Für eine Entscheidung zugunsten von IBM“, hieß es dazumal, „ist noch nie ein IT-Leiter rausgeflogen.“

Heute verliert IBM alle sechs Wochen einen Konzernkunden von der Größenordnung einer Lufthansa. Die hatte unlängst einen Sieben-Jahres-Vertrag mit IBM über Dienstleistungen in Höhe von 1,25 Milliarden Dollar abgeschlossen, das entspricht 1,78 Millionen Dollar pro Jahr. Der (nicht existierende) IT-Kolumnist Robert X. Cringely – das Pseudonym von Mark Stephens und anderen Kolumnisten – verglich jetzt diese Zahlen mit den Ergebnissen der beiden Dienstleistungssparten der IBM, Global Technology und Global Business. Deren Umsätze ging von rund 60 Milliarden Dollar im Jahr 2011 auf geschätzte knapp 56 Milliarden im laufenden Jahr zurück. Dies, so rechnet Cringely bei Forbes vor, entspreche 24 Konzern-Deals in der Größenordnung des Lufthansa-Abschluss, die bei IBM im Laufe von vier Jahren abgesprungen sind.

Seit nunmehr zehn Quartalen gehen die Umsätze bei IBM zurück – und es ist nicht allein der Markttrend zu sinkenden Preisen, Cloud Computing und Commodities, der dafür Verantwortung trägt. Denn viele Wettbewerber behaupten sich in diesen Zeiten sinkender Margen sehr gut.

Es ist vielmehr eine überkommene, an alten Zielen und Methoden hängende Vertriebsmannschaft, die IBM Schaden zufügt. Seit Jahren spricht IBM davon, dass es „einfacher werden muss, mit IBM Geschäfte zu machen“. Es wird auch Jahr für Jahr einfacher. Aber wann wird es endlich einfach?

Es ist bezeichnend, dass IBM ausgerechnet das einfache Geschäft abgibt – erst die Endgeräte, jetzt die Intel-basierten Server. Big Blue entledigt sich damit der Produktlinien, die zwar in den Markt passen, aber nicht zur Vertriebsmannschaft. Dadurch entfernt sich IBM zugleich immer mehr vom Mittelstandsgeschäft, das – über Software-Partner kanalisiert – ein solides Grundwachstum beschert hat. Heute spielt IBM bei KMUs kaum noch eine Rolle.

Dazu tragen auch undurchsichtige Vertragswerke bei, die den mittelständischen Unternehmer, der nicht über eine eigene Rechtsabteilung verfügt, schlicht überfordern. Diese Verträge mögen dazu beitragen, dass man sich verträgt, nicht unbedingt aber, dass man sich auch vertraut.

IBM sollte hier wieder mehr auf Partner hören und auf Partner schwören. Sie haben das Ohr auf den Gleisen des Small und Medium Business. Sie wissen, wie bei kleinsten Vertriebsmargen dennoch Gewinn zu erzielen ist. Durch Effizienz nämlich und durch Engagement.

Cloud Computing, Big Data, Global Infrastructure – das sind die Schwerpunkte der IBM. Hier, wo erklärungsbedürftige Szenarien entwickelt werden, kann IBM ihre ganze überfrachtete Manpower in Anschlag bringen. Hier leistet sie bahnbrechendes, um den Planeten „ein wenig smarter“ zu machen. Aber dort, wo der einfach Vertriebsalltag das Basisgeschäft beherrscht, da versagt das überkommene Muster der Handlungsreisenden, die zwar ihren dunkelblauen Anzug durch Shirts und Chinos getauscht, aber noch lange nicht ihre Attitüde ausgetauscht haben.

Der Handlungsreisende Willy Loman in Arthur Millers mit dem Pulitzer-Preis ausgezeichneten Drama „Tod eines Handlungsreisende“ will dies nicht einsehen. Loman ist kein „low man“, kein schwacher Mensch. „Der Name bezeichnete für mich in Wirklichkeit einen vom Schrecken überwältigten Mann, der in die Leere hinein um Hilfe ruft, die niemals kommen wird“, interpretierte Arthur Miller seine eigene Hauptfigur. Loman begeht schließlich Selbstmord. Soweit sollte es bei den Handlungsreisenden der IBM nicht kommen. Aber die ganze Company steht allmählich auf dem Spiel. Auch das ist ein Drama.

2 Gedanken zu „Tod eines Handlungsreisenden“

Schreibe einen Kommentar

Deine E-Mail-Adresse wird nicht veröffentlicht. Erforderliche Felder sind mit * markiert