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„Du kannst nicht immer 70 sein“

„Wenn wir in Köln über den nachhaltigen Einfluss Bonns auf Digitalisierung und Informations- sowie Kommunikationstechnik sprechen, meinen wir damit nicht die ehemalige Bundeshauptstadt…“ Solche freundlichen Worte – in diesem Fall von Dr. Werner Görg, dem Präsidenten der IHK zu Köln – bekommt man zu lesen, wenn man „nullt“. Dabei: Was macht es eigentlich für einen Unterschied, ob man seinen 69. oder seinen 70. Geburtstag feiert?

Es ist doch so, dass das eigene Alter nie wieder so genau bemessen wird, wie in der Kindheit: „In einem Monat werde ich viereinhalb!“ Dagegen wird man nie sechsundreißigeinhalb. Je älter man wird, umso mehr verwischen die Altersunterschiede. Ein Siebenjähriger schaut auf einen Fünfjährigen herab („Der ist ja noch im Kindergarten!“). Aber kein Siebenunfünfzigjähriger würde über einen Fünfundfünzigjährigen sagen: „Der ist ja noch nicht im Vorstand.“ – Oder doch?

Wann ist der Wendepunkt? Mit 35 vielleicht, wenn einen die Jugendorganisationen der Parteien einen aus ihren Reihen werfen? „Du bist 35? Du kommst hier nicht rein.“ Jetzt musst du längst geliefert haben. Sonst bist du geliefert. Du müsstest ein soziales Netzwerk gegründet haben. Du müsstest eine eigene Partei ins Leben gerufen haben. Du müsstest Kinder in die Welt gesetzt haben. Du müsstest… etwas VERÄNDERT haben.

Wenn „Hey, jetzt bin ich 35!“ wie saure Milch klingt, dann klingt jeder Tag nach 50 – jeder der 7304 Tage zwischen 50 und 70 wie süßer Honig. Jeder Tag ist ein Geschenk. Jeder Tag ist Erntetag. An jedem Tag nutzt man die eigene Souveränität. Mit 20 konnte man sich noch jeden Tag über alles Mögliche aufregen. Aber mit 70 kann man sich über fast gar nichts mehr aufregen. Jetzt mal ehrlich: Was ist besser?

Ich kann mir schon vorstellen, wie das weitergeht: In neuneinhalb Jahren werde ich auf die Frage, wie alt ich bin, sagen: „Ich werde bald achtzig!“ – Und wiederum später werde ich die Leute auffordern: „Schätzen Sie mal, wie alt ich bin!“ Und bei der Antwort „85“ werde ich triumphieren und sagen: „Ja, von wegen. Ich werde bald 90!“ – Wir werden wie die Kinder, weil wir das wesentliche, das Kinder schon wissen und wir mit 17 irgendwie verlernt haben, wiederfindenen: „Zeit ist nicht, was du daraus machst. Zeit ist, was dir gegeben wird.“

Oder als Diktum formuliert: Zähle nicht die Zahl deiner Atemzüge, sondern die Zahl der Momente, die dir den Atem geraubt haben.

Und wo wir schon einmal dabei sind: Genieße die einfachen Dinge. Wenn dir jemand sagt: „Du hast doch schon alles“, dann lass dir Unterhosen schenken, die braucht man immer.

Höre nie auf zu lernen. „Das haben wir schon immer so gemacht“ ist einer der leichtesten Sätze im Alter – aber auch einer der gefährlichsten. Er führt unweigerlich in die Langeweile und Verödung!

Und ebenso wichtig: Sammle fröhliche, lebensbejahende Menschen um dich. Die Muffel überlasse deinen Feinden.

Ich weiß das auch alles auch erst seit kurzem. Aber ich habe gelernt, danach zu leben. Und es hat mir den Ruf eingebracht, ein Networker zu sein. Das freundliche Wort vom „Nexialisten“ durfte ich ebenfalls in einer Würdigung lesen.  Und „IT-Urgestein“ stand in der COMPUTERWOCHE. Dort zeichnete auch Oldrich Jelinek (Copyright Computerwoche) diese schöne Karikatur, für die der Drucker extra eine zweite, rote Farbe spendierte. Die rote Brille hat mir den Ruf eingehandelt, ein versierter Selbstvermarkter zu sein. Ich weiß gar nicht, wie man darauf kommen kann…

Denn die wichtigste Maxime ist doch die: Sage den Menschen, die du liebst, dass du sie liebst. So wenig, wie es eine zweite Chance auf einen ersten Eindruck gibt, gibt es eine zweite Chance auf ein letztes Mal.

Und es gibt auch keine zweite Chance für einen 70. Geburtstag. Allen Gratulanten gilt auf diesem Wege mein herzlichster Dank.

Welche Plattform hätten´s denn gern?

Ich bin ein echtes Nachkriegskind – am 9. Mai 1945 geboren. (Ich teile diesen Geburtstag übrigens mit Drafi Deutscher.) Ich habe sozusagen gewartet, bis „die Luft rein“ ist, ehe ich mich auf diese Welt begeben habe. Seitdem aber gehe ich kaum einem Streit aus dem Weg…

Als ich mit 35 Jahren mein Unternehmen gründete, die GUS Group, die sich auf Unternehmenslösungen für die Prozessindustrie und die Logistik spezialisiert hat, ahnten wir kaum, was für eine Revolution mit der Digitalisierung des persönlichen Arbeitsplatzes losgetreten werden würde. Statt Personal Computing war für mich vor allem die sogenannte Mittlere Datentechnik das Szenario, auf das sich mein Startup gründen sollte. Und damit landete die Company inmitten eines erbitterten Stellungskriegs zwischen unterschiedlichsten Hardwareplattformen: hier die IBM /3x-Familie, dort die Nixdorf 8870 gerade oder ungerade, daneben Siemens und andere zur IBM 4300 steckerkompatible Systeme. Wir hatten uns allen Plattformen gleichermaßen verschworen und wurden zwischen ihnen aufgerieben, weil wir die Software dafür parallel und unabhängig voneinander entwickeln mussten. Ein Kraftakt, von dem wir uns beinahe nicht erholt hätten…

Kaum hatten wir jedoch mit der IBM AS/400 zum Ende der achtziger Jahre ein halbwegs sicheres Fahrwasser gefunden (und als erster Mittelstandspartner der IBM in Europa eine kooperative Marketingstrategie erfunden), hatte der Personal Computer die Ära des Client/Server-Computings eingeläutet, die uns erneut dazu zwang, eine Plattform-Entscheidung zu treffen.

Doch als sich in diesem Stellungskrieg der Staub gelichtet hatte, war schon längst das – zunächst belächelte – World Wide Web als Plattform der Zukunft aus dem Nebel aufgetaucht. Wir adaptierten auch diese neue Welt, indem wir vor jede Lösung ein kleines „e“ hängten. Da viele glaubten, mit dem vorgehängten „e“ sei die neue Plattform bereits erreicht, stürzten sie in die größte Spekulationsblase der Nachkriegsgeschichte.

Heute suchen wir die richtige Plattform in der Cloud. Sie wird nicht mehr durch Hardware geformt, nicht mehr durch eine Software-Architektur definiert, sondern durch ein Geschäftsmodell bestimmt. Die Plattform ist – bei aller Technik, die zu ihrer Verwirklichung notwendig ist – vor allem eine Idee. Eine Plattform in der Cloud kann Infrastruktur oder Software als Service anbieten. Sie kann aber auch Gelegenheiten, Kontakte, Wertschöpfungsketten oder ganz allgemein Ressourcen bereitstellen: Facebook, die größte News-Seite der Welt, produziert keine Inhalte. Uber, das weltweit größte Taxi-Unternehmen, besitzt keine Fahrzeuge. AirBnB, dem größten Bettenvermieter der Welt, gehört kein Hotel und Alibaba, der wertvollste Händler der Welt, besitzt kein Lager.

Oder auch: Apple, der Betreiber des größten App-Stores der Welt, produziert kaum eigene Software. Die Diskussionen auf Microsofts Entwickler-Konferenz Build deuten in die gleiche Richtung. Die Software, die die Plattformen Windows10 und Azure erfolgreich machen soll, kommt nicht von Microsoft, sondern von Unternehmen, die derzeit vielleicht noch nicht einmal gegründet worden sind. IBM tauscht nicht nur sein Vertriebsteam, sondern auch seine Unabhängigen Softwarepartner im großen Stil aus. Und eine der größten Cloud-Plattformen überhaupt – Salesforce.com – steht plötzlich zum Verkauf.

Heute ist mein Unternehmen so alt wie ich war, als ich es gründete: 35 Jahre. In diesen dreieinhalb Jahrzehnten haben wir ein knappes Dutzend Plattform-Entscheidungen zu treffen gehabt. Und wir stehen erneut vor der vieles entscheidenden Frage: Welcher Partner bietet die richtige Grundlage für unser künftiges Kerngeschäft?

Wie alle Software-Anbieter im industriellen Umfeld werden wir diese Entscheidung gleich mit der nächsten Plattform-Wahl zusammenlegen müssen: Welche Cloud-Strategie ist die richtige, wenn der Mittelstand in den nächsten Jahren im großen Stil in die Digitalisierung der Fertigungswelten investiert. Sind die bestehenden Cloud-Plattformen auch die richtige Basis für „Industrie 4.0“?

Und auch die übernächste Plattform-Frage wird sich stellen: Welches soziale Netz bietet die richtige Plattform für ein kundengetriebenes Geschäftsmodell? Sollen wir das Firmengeschick der Spaßgesellschaft unter Facebook, den Interessenskreisen von Google+ oder den Berufs- und Karriere-Plattformen anvertrauen?

Je mehr sich die Dinge ändern, umso mehr bleiben sie gleich: Die Gründungsphase meines Unternehmens und vieler anderer Softwarehäuser, die sich der Mittleren Datentechnik verschrieben hatten, war geprägt von plattformbezogenen Richtungsentscheidungen. Das ist heute keineswegs anders: „Welche Plattform hätten´s denn gern“ ist die ewige Gretchenfrage der Informationswirtschaft. Ich erlebe sie mit 70 als genauso spannend wie mit 35.

Build Dir Deine Meinung

Es hat schon etwas vom absurden Theater:  Auf dem Höhepunkt der Build-Entwicklerkonferenz, die Microsoft letzte Woche in San Francisco abhielt, schlug die Nachricht ein wie eine Bombe. Salesforce.com, mit 16 Prozent Anteil größter Anbieter im Markt mit Software für das Customer Relationship Management, kündigte an, dass ein interessantes Übernahmeangebot eingetroffen sei, das nun mit Hilfe von Banken und Beratern geprüft werde. Es war ein Querschuss aus der direkten Nachbarschaft: Das Salesforce-Hauptquartier und Microsofts Tagungszentrum trennen nur wenige Meter Luftlinie.

Mehr wurde nicht angekündigt. Aber plötzlich legten die Kommentatoren und Analysten auf der Build ihre HoloLens weg, vergaßen die Werbebotschaften rund um Apps für Windows 10 und blickten stattdessen in die Kristallkugel: Wer mag der Käufer sein, der kolportierte 40 Milliarden Dollar hinblättern will für eines der am stärksten wachsenden Unternehmen im Softwaremarkt. Es traten die bewährten Verdächtigen auf: IBM, Microsoft, SAP, Oracle und vielleicht sogar Google.

Denn klar ist, dass wer im 20-Milliarden-Dollar-Markt der Vertriebssoftware die Nummer eins sein will, muss Salesforce (zumindest teilweise) wegkaufen. Und klar ist auch, dass Salesforce es verstanden hat, aus seinem Lösungsangebot eine Cloud-Platform zu machen, auf der Entwickler und Anwender Anreize erhalten, eigene Apps zur Anreicherung der CRM-Suite zu schreiben. Und klar ist auch, dass Salesforce ein Lösungsportfolio anbietet, das vom Desktop über das Tablet bis zum Smartphone reicht.

Alles das sind Leistungsversprechen, die Microsofts CEO Satya Nadella jetzt auf der Build mit Windows 10 erst in Aussicht gestellt hat. Seine Message war einfach – wenn auch nicht so schweißtreibend wie seinerzeit bei Steve Ballmer: Wir brauchen Entwickler, die uns mit wertigen, überzeugenden Apps ausstatten. Dafür liefert Microsoft endlich, endlich ein Konvertierungstool,  mit dem iOS- oder Android-Apps auf Windows 10 portiert werden können. Und ist man erst einmal da, steht die ganze Hardware-Welt offen. Vom Desktop bis zur Xbox.

Da will man es fast nicht glauben, dass ausgerechnet Microsoft der Mystery-Käufer sein sollte, der nebenan bei Salesforce ein Angebot vorgelegt hat. Satya Nadella ist gut beraten, wenn sein Wahlspruch „Cloud First, Microsoft First“ auch bedeutet: erst mal Microsofts eigene Probleme lösen, ehe man sich einen solchen Integrationsbrocken ans Bein bindet.

Auch SAP hat bereits abgewinkt. Zwar gab es schon Gespräche zwischen den beiden Unternehmen, zwar ließ Marc Benioff lange Zeit keine Gelegenheit aus, die Überlegenheit von Salesforce gegenüber der SAP-Architektur zu betonen. Aber deshalb jetzt ein weiteres Milliarden-Abenteuer eingehen?

Oder IBM. Die Company setzt gerade alles auf Watson und arbeitet an ihrer eigenen Reorganisation. Der Kauf von Salesforce wäre eine Verzweiflungstat. Und nur, weil man das Geld hat, klingt das nicht wirklich plausibel.

Bleibt Oracle, um die es in den vergangenen Monaten verdächtig ruhig geworden ist. Der Weggang Marc Benioffs aus dem direkten Umfeld von Firmenchef Larry Ellison könnte eine schwärende Wunde hinterlassen haben, die mit einem Wahnsinnskauf geheilt werden könnte. Und in der Tat würde Salesforce und die erschütternd gut gelaunte Führungscrew zur Oracle-Kultur passen.

Fest steht, dass Benioff Nadella die Show gestohlen hat. Ob das mehr war als ein Feuerwerk am Himmel über San Francisco werden uns die Banken und Berater erzählen. Fassen wir uns in Geduld – und: Builden wir unsere Meinung.

Ein Ausstand alter Männer

Nicht immer verläuft ein Generationenwechsel im Unternehmen so polternd und unterhaltend wie zuletzt im Volkswagenkonzern. In den vergangenen Tagen haben sich dort Familienangehörige, Arbeitgeber- und Arbeitnehmervertreter, Landespolitiker und Ex-Bundeskanzler zu Wort gemeldet, um sich zur Frage einer Nachfolgeregelung wechselweise im Aufsichtsrat und/oder Vorstand zu äußern. Ohne der letzten Drehung des Wolfsburger Personalkarussells vorgreifen zu wollen, kann aber getrost prognostiziert werden, dass sowohl an der Spitze des Aufsichtsrats als auch des Vorstands in absehbarer Zeit Jüngere stehen werden.

Die Unternehmensnachfolge zu organisieren, ist beileibe keine einfache Aufgabe. Aber im deutschen Mittelstand findet sie tagtäglich statt. Das ist aber offensichtlich nicht häufig genug, wie jetzt eine Studie die KfW zur Altersstruktur im deutschen Mittelstand zeigt. Danach sind inzwischen 36 Prozent der Firmenchefs älter als 55 Jahre. Sie sind damit nahezu ein Spiegelbild der Altersstruktur der Deutschen überhaupt, wo 38 Prozent der hiesigen Bevölkerung  über 55 Jahre alt sind. Da man annehmen kann, dass Unternehmer dazu tendieren, länger im Amt zu bleiben als Arbeitnehmer, wird sich dieses Verhältnis sogar noch umkehren. Mit andern Worten: der deutsche Mittelstand vergreist!

Eine Weiterführung der Firma durch die eigene Familie gilt nach wie vor als Königsweg im Mittelstand, der aber zunehmend hinter der pragmatischen Lösung, einen externen Geschäftsführer einzubinden, zurücktritt. Die Entscheidung einer Unternehmensnachfolge wird in den kommenden 36 Monaten rund 580.000 Mal in Deutschland zu treffen sein. Jede für sich wird wahrscheinlich vergleichsweise still ablaufen, alles in allem aber bedeutet der anstehende Generationswechsel eine aufkommende volkswirtschaftliche Gewitterfront.

Denn zusammengenommen, so errechnete die KfW, sind von der Frage, ob ein Unternehmen erfolgreich weitergeführt werden kann, rund vier Millionen Arbeitsplätze betroffen – achtmal so viel wie bei VW. Ebenso schwerwiegend ist die Erkenntnis, dass alternde Unternehmer – vor allem, wenn sie selbst die zukünftige Weiterführung ihres Unternehmens als ungesichert betrachten – nicht mehr zu Investitionen und schon gar nicht zu Innovationen neigen. Die KfW belegt dies mit Zahlen: Während mehr als die Hälfte der Unter-40jährigen eine Bereitschaft signalisiert, Geld in die Hand zu nehmen, um das Unternehmen voranzubringen, sehen nur noch 37 Prozent der Über-60jährigen diesen Impuls. Fokussiert auf Erweiterungsinvestitionen sinkt die Zahl bei den 60+-Unternehmern sogar auf 28.

Schlimmer noch sieht die Lage bei den Innovationen aus, wo ebenfalls nur noch 38 Prozent der 60+-Generation angeben, dass sie bereit sind, in strukturelle Veränderungen in ihrem Unternehmen zu investieren. Dabei ist die Bereitschaft zur Optimierung bestehender Prozesse sogar noch stärker bedroht: Von zuletzt 23 Prozent geht die Zahl der Innovationsbereiten auf 15 zurück.

Diese Zahl ist angesichts einer Phase, in der der Wirtschaftsstandort Deutschland auf die Runderneuerung durch die Volldigitalisierung der Fertigungswelten schaut, umso bedrohlicher. Es ist folglich kein Wunder, dass die Hoffnung auf den Schultern der Unternehmensgründer ruht. Doch deren Zahl befindet sich in einem Langzeittief, über das auch der zuletzt erreichte kleine Anstieg nicht hinwegtäuschen kann. In den letzten zehn Jahren hat sich die Anzahl der Existenzgründer nahezu halbiert – von knapp 1,5 Millionen Neuunternehmern im Jahr 2003 auf 868.000 im Jahr 2013.

Doch es zeichnet sich ein Silberstreifen am Horizont ab. Immerhin 42 Prozent der jungen Menschen zwischen 18 und 24 Jahren können sich vorstellen, ein Unternehmen zu gründen. 39 Prozent sind zudem bereit, durch finanzielle Beteiligung bestehende Unternehmen zu übernehmen und in die Zukunft zu führen. Allerdings hinterfragt die Studie an dieser Stelle nicht, ob es sich bei dieser Vorstellung um Schwärmerei oder unternehmerisches Kalkül handelt.

Entscheidend aber dürfte es in der Zukunft sein, wie viele dieser potenziellen Gründer auch tatsächlich in die Unternehmensführung wechseln. Das ist nicht allein eine Frage des Charakters, sondern auch des Kapitals. Es wird sich zeigen, wie sich Unternehmerfamilien künftig mit der Frage auseinandersetzen, wer um welchen Preis das Unternehmen fortführen soll. Der „Ausstand alter Männer“ könnte auch zum „Aufbruch junger Menschen“ in Richtung Industrie 4.0 werden.

Wir haben es in der Hand, diesen Prozess so zu begleiten, dass in Deutschland ein Generationswechsel mit einem Technologiewechsel zusammengeht.