Kategorie: Cloud

Unsichtbare Analytik im digitalen Dunkel

Schärfer konnten die Gegensätze nicht sein:

Einerseits: „Der Kern der wirtschaftlichen und sozialen Herausforderungen unserer Zeit“ liegt darin, warnt Jaron Lanier, „dass Computer so tun, als wäre Statistik eine adäquate Beschreibung der Realität.“ Der Internet-Aktivist forderte in seiner Dankesrede zur Verleihung des Friedenspreises des Deutschen Buchhandels einen technologischen Neuansatz, der nicht nur die Leistung und Effektivität, sondern vor allem auch die Würde der Anwender stärkt. Das aber sei in der Welt der „Algorithmen und Cloud-Connectivity“ derzeit nicht gegeben…

Andererseits: Nahezu zeitgleich und eine Viertel Erddrehung weiter westlich verkündete die Gartner Group in ihrem jährlichen Hochamt, dem Gartner Symposium  IT/Expo im floridanischen Orlando, jene zehn Trends der Informationstechnik, die die Welt im Jahr 2015 verändern werden. Und tatsächlich haben diese zehn Angebote, richtig falsch angewendet, jedes für sich das Potenzial für einen Angriff auf die Würde des Menschen. Der Mensch als Trend-User soll, laut Gartner, vor allem investieren und dann funktionieren.

Und das sind die „zehn Angebote“:

Computing Everywhere: Smartphones und mobile Geräte sind Teil der erweiterten IT-Infrastruktur und verbinden die private Umgebung und den Arbeitsplatz mit dem öffentlichen Raum. Damit aber verliert das IT-Management zugleich die Kontrolle über das Gesamtsystem.

Internet of Things: Wenn nicht nur Maschinen und Waren, sondern auch Dienstleistungen, Personen, Orte oder Systeme digitalisiert werden, entstehen neue Geschäftsmodelle für Unternehmen.

3D-Druck: Verbesserte Designs, beschleunigte Produktentwicklung und verkürzte Fertigungsprozesse werden das Ergebnis eines weitergehenden Einsatzes von 3D-Druckern sein, die sowohl im industriellen Umfeld als auch in der Medizin und im privaten Verbrauch genutzt werden.

Unsichtbare Analytik: Jede App wird zugleich auch ein Analysewerkzeug, weil die Digitalisierung der Dinge und Prozesse eine Datenflut erzeugt, die der Auswertung bedarf – filtern, kumulieren, extrahieren und bereitstellen.

Kontextsensitive Maschinen: Die allgemeine Verfügbarkeit von analytischen Informationen führt dazu, dass mobile Endgeräte und Maschinen immer individueller auf den situativen Kontext reagieren und zum Beispiel nur die in einer gegebenen Situation relevanten Informationen beisteuern.

Smarte Maschinen: Wenn Maschinen auf ihren Kontext reagieren können, können sie – wie zum Beispiel autonome Fahrsysteme oder Roboter – selbständig agieren.

Cloud/Client-Computing: Das Zusammenwachsen von Cloud- und mobilem Computing  führt zu zentral gesteuerten, individuell genutzten Services. Die Infrastruktur kann elastisch auf Veränderungen in der Nachfrage reagieren.

Dynamische Software-Modelle: Agile Programmiertechniken sind entscheidend, um bei sich ständig änderndem Nutzerverhalten und Anwendungen und Infrastrukturen anzupassen.

„Web-Scale“ IT: Das Web ist die Infrastruktur der Wahl auch für global agierende Unternehmen, die sich selbst firmeninterne, aber ubiquitär nutzbare Cloud-Strukturen etablieren.

Risiko-bewusste Sicherheit: Alles in der digitalen Zukunft wird durch Sicherheit definiert. Wie sicher aber sicher ist, bleibt letztlich jeder Organisation und jedem Individuum selbst überlassen. Ein neuer methodischer Ansatz, der Sicherheit, die „gut genug ist“ abwägt, ist deshalb gefordert.

Gartner glaubt, dass diese Trends die Welt im Innersten zusammenhalten.

Doch das „digitale Dunkel“, so Jaron Lanier, droht ebenso.

Ich schlage vor, wir warten erst mal ab – und hoffen auf mehr Details.

 

Make It Ten

Was ist schon groß dabei, wenn Microsoft entscheidet, seinem Windows-Betriebssystem der nächsten Generation nach der aktuellen Versionsnummer „8.1“ die glatte „10“ folgen zu lassen? Namen sind Schall und Rauch. Dass – so der offizielle Wortlaut aus Redmond – der Unterschied zum bestehenden Windows so tiefgreifend sei, dass ein einfaches Fortzählen nicht ausreiche, wollen wir gerne glauben. Ist ja auch eine gute Marketing-Aussage.

Glaubhaft ist aber auch, was der Alias „Cranbourne“ gepostet hat: „Windows9“ hätte demnach nie zu Debatte gestanden, weil Programme bei der Versionsabfrage des Betriebssystems nicht zweifelsfrei zwischen „Windows95“, „Windows98“ und Windows9“ hätten unterscheiden können.

Klingt jetzt aber auch wie ein Programmierbock der „Y2K“-Klasse. Immerhin scheint aber niemand damit zu rechnen, dass noch irgendwo eine Windows-Version „1.x“ im Einsatz ist…

Aber sei´s drum. Was drin ist (und rauskommt), ist entscheidend.

Und da ist vielleicht die Rückkehr des klassischen Startbildschirms ein Feature, mit dem hartnäckige Kachelhasser zurückgewonnen werden können. Da ist vielleicht die Verfügbarkeit von Apps aus dem Windows Store auch auf dem Desktop ein Feature, mit dem notorische Mobile-User auch an den Desktop zurückgeführt werden können. Da ist aber vor allem die dreistufige Update-Politik eine Methode, sowohl Privatkunden als auch Firmenkunden eng an Microsoft zu binden.

Seit knapp zehn Jahren denkt Microsoft intensiv darüber nach, wie sich die Deployment-Kosten in großen Organisationen so verringern lassen, dass Neuerungen möglichst zeitnah eingeführt werden können. Einer der größten Verhinderungsgründe für die Einführung von Microsoft Vista beispielsweise waren die erheblichen Kosten, die beim Umstieg von Windows95 und Windows98 (siehe oben) auf die IT-Organisation zukamen. Für einen vernünftigen Return-on-Invest waren die Effektivitätsgewinne einfach nicht groß genug. Also warteten (praktisch) alle auf Windows7.

Aber im mobilen und Cloud-basierten Business besteht ja einer der Vorteile darin, Updates jederzeit und möglichst aufwandfrei an den Endkunden zu bringen. Das stimmt uneingeschränkt für den privaten Verbraucher. In Organisationen aber folgt nach jedem Update eine Evaluierung, wenn nicht sogar Validierung – und hier lassen sich die gewohnten wöchentlichen Updates kaum seriös durchhalten.

Apple beispielsweise stellt allenfalls einmal im Jahr (oder zur Nachbesserung zweimal) ein neues iOS ins Netz. Aber Apple hat auch weniger mit Firmenkunden zu tun. Auch Google schaut stärker auf den Endverbraucher als auf das Enterprise.

Deshalb soll es bei Windows10 die Kraft der drei Geschwindigkeiten geben: Jederzeit sofort, teilweise nach Wahl, regelmäßig aber mäßig. Die Wahl der richtigen Geschwindigkeit ist nicht nur eine technische Herausforderung. Sie ist auch eine marketingtechnische Chance, weil Anbieter wie Microsoft, Apple und Google ihre Kunden durch sorgfältige Update-Politik in der Cloud bei der Stange und den Wettbewerb auf Distanz halten können.

Wenn auch Microsoft lange gebraucht hat – mit Windows10 scheint das Niveau erreicht zu werden, mit dem mobile und stationäre Anwender, OnPremise-Installationen und Cloud-Umgebungen gleichermaßen eng geführt und im richtigen Zeittakt bedient werden können. Microsoft hat erkannt, dass Windows das Trojanische Pferd ist, mit dem Anwender für die Cloud gewonnen werden können.

Denn ein Betriebssystem, das vom Smartphone über den Desktop bis zur Platform-as-a-Service alles unterstützt, ist selbst ein Marktplatz für die Anwendungen. Deshalb spielen Microsoft, Apple und Google in einer Liga.

IBM wird der bei OS/2 vermasselten Marktchance, Hewlett-Packard wird dem vernachlässigten Engagement bei HP-UX nachweinen. Beide haben heute keine direkte über ein eigenes Betriebssystem gesteuerte Beeinflussungsmöglichkeit für einen Markt, der vom Smartphone bis zum Rechenzentrum reicht.

Beide zielen deshalb auf eine andere Strategie – IBM seit rund einem Jahr, Hewlett-Packard seit dieser Woche. Sie suchen ihr Heil im Softwareservice. Geübt, komplexe Installationen zu managen, setzen sie darauf, dass der am stärksten boomende Cloud-Markt, Platform-as-a-Service, ihr Kerngeschäft sein wird. Dort, wo leistungsfähige Entwicklungsumgebungen die Voraussetzung dafür schaffen, dass bestehende Großanwendungen auch in der (privaten) Cloud einsatzfähig bleiben und zu günstigeren Konditionen betrieben werden, suchen beide Oldtimer der IT ihr Glück.

Die Chancen stehen aber nicht schlecht, dass der Markt vom Enduser-Betriebssystem aufgerollt wird. Und da zielt Microsoft jetzt voll auf die Zehn.

Der Konkurs des organischen Wachstums

Es gibt Zeiten, da jagen die Top-Nachrichten einander im Stundentakt den Rang ab. Letzte Woche war das so,

  • als der chinesische Internetkonzern Alibaba mit seinem als despotisch verschrienen Vorstandschef Jack Ma die amerikanische Wall Street stürmte und für seine Aktienemission einen Wert von bis zu 25 Milliarden Dollar erzielte.
  • als wieder einmal Zehntausende weltweit vor den Apple-Stores campierten, um eines der neuen iPhone 6 für den Erstverkaufspreis von 700 Euro zu ergattern, und damit eindrucksvoll demonstrierten, dass die Company des seligen Steve Jobs nichts von ihrem Charisma eingebüßt hat.
  • als Larry Ellison seinen Teilrückzug aus dem Softwarekonzern Oracle bekanntgab und mit der neuen Doppelspitze aus Safra Catz und Mark Hurd die enttäuschenden Quartalszahlen (bei nach wie vor beeindruckendem Profit) überdeckte.
  • als SAPs alleiniger Vorstandschef Bill McDermott ein Angebot für die Übernahme des amerikanischen Spezialisten für Kostenabrechnung, Concur, in Höhe von 6,7 Milliarden Euro unterbreitete und damit die Akquisitionen der letzten Jahre auf 15 Milliarden Euro hochzuschrauben beabsichtigt.

Vier Ereignisse, von denen drei die suggestive Kraft der Vision vom Cloud Computing symbolisieren, in jedem Fall durch ein Investment im Spiel zu bleiben, sei es durch eine Unternehmensübernahme, durch einen Aktienverkauf oder durch die Markteinführung eines völlig überteuerten Telefons. Das vierte aber, Ellisons Teilrückzug bei Oracle, stellt ein geradezu eklatantes Fehlen an einer Cloud-Aktivität dar. Mit Catz und Hurd signalisiert Oracle, dass alles so weiter gehen soll wie bisher – trotz sinkender Softwareumsätze und Problemen bei den Server-Sales. Lauter kann man ein Minderheitsvotum gegen den Cloud-Hype kaum abgeben.

Aber ist das Übernahmeangebot, das SAP nun vorgelegt hat, nicht ebenfalls ein Eingeständnis der Schwäche? Bis zur Jahrtausendwende war das organische Wachstum durch Marktausweitung und Marktvertiefung das oberste Gebot in Walldorf. Dann folgten die Übernahmen von Business Objects, Sybase, Success Factors, Ariba, sowie kleinere Erwerbungen wie Syclo, Hybris und Fieldglas. Und nun der geplante Zukauf von Concur – einem Unternehmen, das im vergangenen Jahr aus 546 Millionen Dollar Umsatz gerade einmal 6,4 Millionen Dollar Gewinn herausholte. Aber 23.000 Unternehmen mit 25 Millionen Anwendern beflügeln offenbar die Phantasie. Gemeinsam kämen beide Unternehmen auf 50 Millionen Cloud-Anwender. Anscheinend gibt es nur ein Drittel Überschneidung im jeweiligen Kundenkreis.

Alle großen Anbieter der klassischen Informationstechnik – nennen wir noch Hewlett-Packard, Microsoft und IBM – haben längst durchgerechnet, dass der sanfte Übergang in die Cloud bei gleichzeitig organischem Wachstum zu einer Durststrecke von mehreren Jahren führt, die möglicherweise deutlich mehr Geld vernichtet, als der überteuerte Zukauf jener Cloud-Anbieter, die das Gröbste schon hinter sich zu haben scheinen. Es bleibt abzuwarten, wann der ganz große Verzweiflungskauf erfolgt und durch wen – nämlich die Übernahme des Cloud-Pioniers Salesforce. Das Unternehmen will im laufenden Geschäftsjahr mit seiner Cloud-basierten CRM-Lösung erstmals die Umsatzmarke von fünf Milliarden Dollar übertreffen. Es könnte für Larry Ellison ein unheimlich starker Abgang sein, seinen alten Adlatus Marc Benioff auf diese Weise wieder unter sich zu wissen.

Salesforce ist ein Cloud-Native, ein mit der Cloud-DNA geborenes Unternehmen. Das gilt auch für Alibaba, das sich in seiner Heimatbasis China ein Geschäftsmodell aus Einzelangeboten zusammengezimmert hat, die von Amazon, eBay oder PayPal schon bekannt waren und sich bewährt haben. Der gigantische Sprung im Börsenwert von Null (1999) auf 168 Milliarden Dollar in 15 Jahren, zeigt übrigens auch, welch gigantischer Markt den etablierten IT- und Cloud-Anbietern durch Chinas Blockpolitik vorenthalten wird.

Unbeeindruckt davon pflegt Apple nicht nur die Cloud, sondern vor allem die Crowd. Doch auch hier soll das organische Wachstum durch Kooperationen dynamisiert werden. Ob freilich die Hoffnungen in den Deal mit IBM tatsächlich tragen, ist äußerst fraglich. Aber auch IBM könnte ja noch einmal kräftig in die Cloud investieren. Noch wäre das Geld dafür da. Organisch wächst auch IBM schon lange nicht mehr…

Start us up!

„Ich habe mehr als 30 Jahre darauf gewartet, das folgende sagen zu können: Dad, ich habe dir immer gesagt, dass ich zurückkommen werde, um meine Abschluss nachzuholen“, sagte Microsoft-Gründer Bill Gates zur Eröffnung seiner Rede bei der Abschlussfeier des 2007er-Jahrgangs in Harvard. Und mit der Rückschau nach drei äußerst erfolgreichen Jahrzehnten, mit einem milliardenschweren Vermögen und der Gewissheit, ein Lebenswerk sowohl in der Informationstechnik als auch im Gesundheitswesen geschaffen zu haben, das seinesgleichen sucht, kann man den tobenden Applaus für diesen Satz auch mit breitem Grinsen genießen…

Aber vorher, in den Gründerjahren war da dieser pickelige, bebrillte Nerd, der alles andere als sicher sein konnte, dass die Geschäftsidee, mit der er Harvard vorzeitig verlassen hatte, überhaupt bis zum ersten oder zweiten Geschäftsjahresabschluss halten würde. Zukunftsgewissheit steht ebenso an der Wiege eines jungen Unternehmens wie die Angst vorm Scheitern.

Oder die Angst, nach dem Scheitern stigmatisiert zu sein – als Loser, als einer, ders vergeigt hat. Rund zwei Drittel der deutschen Unternehmensgründer sehen (und fürchten) die kulturell bedingte negative Würdigung eines Fehlschlages, wie sie hierzulande üblich ist. Kein „der hats schon mal erlebt“, kein „aus Erfahrung wird man klug“. Die „Kultur der zweiten Chance“, die in den USA – zumindest im Wirtschaftsleben – fest verankert ist, fehlt in Deutschland.

Aber die deutschen Gründer sind deshalb keineswegs unerfahren, wie der zweite Deutsche Startup-Monitor in Erfahrung gebracht hat. Während das Durchschnittsalter deutscher Firmen-Starter bei 35 liegt und zugleich Mehrfachgründer mit 50 Prozent die größte Einzelgruppe bilden, zeigen die Startups selbst, dass ihre Frühphase immer professioneller gestaltet wird. Vom Business Case bis zum Recruiting neuer Mitarbeiter, von der Markteinführung bis zur Marktausweitung verlaufen die Geschäftsprozesse nach Best Practices, die in den vergangenen Jahrzehnten an Business Schools, durch Business Angels und durch Berufserfahrung etabliert wurden. Anteil daran hat auch der Bundesverband Deutsche Startups, der den Deutschen Startup Monitor letztes Jahr erstmals initiiert hat und jetzt sein zweijähriges Bestehen feiert.

Den Gründungserfolg nicht dem Zufall überlassen – das könnte als gemeinsame Überschrift über zahlreiche Initiativen rund um die deutsche – übrigens überwiegend (mit 31 Prozent) Berliner – Startup-Szene gelten. Denn eines ist klar: erfolgreiche Jungunternehmen stellen in ihrer Gesamtheit eine ebensolche Wirtschaftskraft dar, wie so manches etabliertes Industrieunternehmen. Und: sie sind mit rund 17 Mitarbeitern nach der Gründungsphase einer der wichtigsten Job-Motoren im Land. Konkret gerechnet: Wenn die rund 900 befragten Startup-Unternehmen im Durchschnitt im kommenden Jahr jeweils zehn weitere Arbeitsplätze schaffen wollen, dann ist das ein Potenzial vom 9000 Arbeitsplätzen.

Dazu – sagen die befragten Gründer – benötigen sie in Summe ein Wachstumskapital von rund 650 Millionen €uro. Das entspricht einem Investment von 72.000 €uro pro zusätzlichem Arbeitsplatz. Gar nicht mal so wenig, möchte man meinen. Gar nicht mal so viel, möchte man meinen, wenn man bedenkt, dass die Agentur für Arbeit im Rahmen ihrer laufenden Tätigkeit Beschäftigungsverhältnisse in Höhe von bis zu 75 Prozent unterstützt.

Aber den Gründern geht es um Kapital, nicht um Beihilfe. Sie wollen ihr Wachstum finanzieren, nicht ihre Kosten verteilen. Dafür wollen sie ihren Erfolg teilen. Die typische Neugründung erfolgt nicht im Elfenbeinturm, sondern in einer teamorientierten, kommunikativen Umgebung. Und bis zu 13 Prozent der Unternehmensanteile sind heutige Starter bereit, mit ihren Mitarbeitern erfolgsorientiert zu teilen. Deshalb ist es auch interessant, dass sich viele Neugründungen nicht um ichbezogene Innovationen, sondern um teamorientierte Geschäftsmodelle ranken. Die wahre Innovation der Startups liegt nicht unbedingt in der Technologie – hier dominieren IT-Klassiker wie Cloud, eCommerce oder mobile Apps -, sondern in der Geschäftsidee, die bewährtes weiterentwickelt, alte Prozesse mit neuen Methoden aufpoliert. Dass dabei Infrastrukturen wie Cloud oder Mobile Computing und Soziale Medien ins Zentrum der Geschäftsidee gestellt werden, kann nicht überraschen. Wer beispielsweise wie Graphmaster nicht einfach nur ein neues Navigationssystem entwickeln will, sondern alte und neue Infrastrukturen miteinander verknüpft, indem er Straßenkarten mit den Routenplänen anderer Autofahrer vernetzt, der schafft nicht unbedingt neue Technologien, aber neue Geschäftsideen durch die Verknüpfung etablierter Mechanismen.

Davon lebt Deutschland. Startup starten sich nicht nur selbst, sie pushen auch den Standort Deutschland. „If you start me up“, sangen die Rolling Stones (übrigens auch zum Launch des legendären Microsoft Windows 95), „If you start me up I´ll never stop.“ Dass es so kommen möge, gehört zum Gründungsmythos des Bundesverbands Deutsche Startups, dem ich herzlich zum zweiten Geburtstag gratuliere.