Kategorie: ERP

Meine Wolke, deine Wolke…

Es ist, als hätten die Cloud-Marketiers lange Zeit Angst vor der eigenen Courage gehabt. In der Anfangsphase der Cloudifizierung nämlich herrschte die Überzeugung vor, dass alles und jedes als Service in einer öffentlichen Wolke bereitgestellt werden soll. Das provozierte die heftigsten Ressentiments der IT-Manager, die die Exklusivität der eigenen System-Infrastruktur gefährdet sahen. Wie Fürstentümer wollten sie ihre IT Landschaft für sich allein. Wenn nicht OnPremises, dann aber wenigstens in einer privaten Wolke.

Okay, okay, sagten da die Cloud-Adepten und knickten brav ein: dann eben privat, Hauptsache Wolke. Und tatsächlich klappte das. Mehr und mehr Unternehmen engagierten sich im Aufbau einer privaten Cloud-Infrastruktur oder wählten die Hybridlösung – ein bisschen OnPremises, ein bisschen OnDemand. Das Ganze hat mehr Ähnlichkeit mit Hosting und Outsourcing als mit Sharing.

Jetzt schlägt das Pendel wieder zurück, behauptet die Gartner Group, die in den letzten Monaten intensiv das Kaufverhalten der Unternehmen rund um die Cloud beobachtet hat. Während sich derzeit nicht einmal sechs Prozent der Cloud-Investitionen auf Investitionen in Public Clouds beziehen, sollen es 2020 schon knapp zehn Prozent sein – bei einem Gesamtumsatzvolumen von 381 Milliarden Dollar. Doch der Trend wird sich weiter beschleunigen. 80 Prozent der von Gartner befragten IT-Manager mit Entscheiderkompetenzen gaben an, dass sie sich in öffentliche Infrastrukturen einkaufen wollen.

Es gibt eine Reihe von Gründen für diesen Meinungswechsel. Erstens haben sich ganz grundsätzlich die Ressentiments gegenüber Cloud Computing im Allgemeinen gelegt, so dass auch die Public Cloud mit mehr Rationalität bewertet wird. Zweitens kann die Private Cloud gegenüber der Shared Infrastructure in puncto Skalierbarkeit kaum mithalten. Und drittens ist das Innovationstempo durch neue Services, die neutralisiert allen Cloud-Kunden zur Verfügung gestellt werden, deutlich höher. Damit ist die Basis für die Umsetzung digitaler Geschäftsprozesse vor allem in der öffentlichen Wolke gegeben. Private Clouds sind nur so innovativ und so schnell – kurz: so agil – wie ihre Besitzer es zulassen. Public Clouds hingegen profitieren von der Nachfrage aller.

Nach den Erhebungen der Gartner Group ist die Modernisierung der eigenen IT-Infrastruktur derzeit die Haupttriebfeder, die die Unternehmen in Richtung Public Cloud treibt. Gerade IaaS-Angebote – also Infrastructure as a Service – belebt dabei das Geschäft, das gegenüber dem Vorjahr um 42 Prozent wachsen soll und damit am stärksten wächst. Cloud Applications (SaaS) wachsen halb so schnell (21,7 Prozent) auf stattliche 39 Milliarden Dollar Umsatz. Platforms as a Service hingegen werden nach Ansicht von Gartner in den kommenden Jahren vor allem dadurch belebt, dass Datenbank-Managementsysteme über die Cloud angeboten werden. Eines von zehn DBMS-Systemen könnte im Jahr 2020 aus der Cloud heraus genutzt werden.

Der Schwenk zur Private Cloud erfolgt dagegen alles andere als mit fliegenden Fahnen. Der Wind weht aus allen Richtungen. So wie der Übergang von OnPremises zu OnDemand durch hybride Mischformen der IT-Infrastruktur gekennzeichnet ist, werden auch Hybridlösungen eine Mixtur aus Private und Public Clouds vorantreiben. Der typische Fall könnte so aussehen: Während ein Unternehmen nach wie vor seine ERP-Lösung (zum Beispiel SAP) vor Ort einsetzt oder über einen Hosting-Anbieter outgesourct wird, erfolgt zugleich die Integration einer Lösung für das Kundenmanagement, die über die Public Cloud angeboten wird – zum Beispiel durch Salesforce. Die Social Media Integration und die Einbindung des Internets der Dinge wiederum wird ebenfalls über öffentliche Plattformen eingebunden. Und für Lösungen mit Drittanbietern nutzt man die Infrastrukturangebote von Microsoft Azure oder Amazon Webservices.

Das Spiel der Infrastrukturen läuft auf „Meine Wolke, deine Wolke“ hinaus. Und die Gewinner des demografischen Wandels – die Digital Natives, deren erste Vertreter derzeit in die Arbeitswelt hineindrängen – werden darauf antworten: „Ach, was: unsere Wolke!“

Stoff für die Wolke

Im Markt für Business Software wird kräftig zugekauft: Microsoft ergänzt seine Dynamics Suite um LinkedIn, Oracle bereichert sich um NetSuite, und SalesForce – vor einem Jahr noch selbst sicherer Übernahmekandidat, wenn Microsoft nicht der angefragte Preis zu hoch gewesen wäre – übernimmt Demandware, die jüngste Kopfgeburt von Stefan Schambach. Da ist es gut, dass die Aktie von SAP derzeit beinahe auf dem 52-Wochen-Hoch notiert.
Denn hier wird mit Milliarden jongliert. Und kein Übernahmefall scheint übertrieben oder überteuert zu sein. LinkedIn ging für reichlich 28 Milliarden Dollar über den Tisch, NetSuite für immerhin gut 9 Milliarden Dollar und auch Schambachs Verkaufssoftware war Marc Benioff mehr als 2 Milliarden Dollar wert. Was alle diese Übernahmen gemeinsam haben: Sie sind allesamt Cloud-orientierte Zukäufe und sie erfolgten im friedlichen Einvernehmen. Ist denn die Zeit der feindlichen Übernahmeschlachten vorbei?
Wer heute im Business-Sektor keine Cloud-Offerte im Angebot hat, wird mit dem guten alten Standardsoftware-Modell nicht mehr lange glücklich sein. Dabei ist es ein Treppenwitz der Cloud-Geschichte, dass SAP mit Business by Design die ganze Branche erst wuschig gemacht hat und inzwischen hinter den wolkigen Angeboten der anderen hinterherrennen muss. Kein Wunder, dass SAP – nun offenbar einsichtig geworden – seinen Partnern völlig neue Profit-Angebote unterbreitet, damit nicht nur die eigene Lösung, sondern auch die zahllosen Partnerangebote in die Cloud kommen. Bis lang wollte SAP an den Partnern verdienen, jetzt sollen die Partner mit der SAP-Cloud Gewinne machen.
Aber reicht das? Es ist SAP selbst, das sich auf die Suche machen muss, um mächtige Partner für die Cloud zu gewinnen. SAP steht immer noch für Systeme-Anwendungen-Programme und nicht für „Service aus Portalen“. Trotz immenser eigener Investitionen – die freilich nicht immer zielführend waren – braucht SAP selbst Partner mit starker Präsenz in der Cloud, im Mobile Computing und in den sozialen Medien. Da erscheint die Deutsche Telekom als Partner der ersten Wahl. Immerhin haben die Bonner schon Microsoft aus der Cloudpatsche geholfen. Gerade der Weg zum individuellen Anwender und kleinen Unternehmen könnte über die Deutsche Telekom geebnet werden.
Als Partner in der Cloud bietet sich in Deutschland freilich auch die Datev an, deren Geschäftsmodell rund um Lösungen für den Mittelstand konzipiert ist und die zu den größten Cloud-Betreibern in Deutschland zählt. Eine für den Mittelstand zurecht geschneiderte SAP-Lösung in der Datev-Anwendungscloud würde mehr Stoff in die deutsche Wolke bringen.
Man muss sich ja nicht gleich gegenseitig übernehmen. Da würden sich ja doch alle etwas übernehmen. Aber es wäre ein guter Schutz vor einer Übernahme.

Microsofts „Turner“around

Was ist schon eine Personalmeldung in einer Welt, in der Organisationen und Visionen stärker zu wirken scheinen, als die Handlungsmöglichkeiten eines einzelnen Menschen? Okay, als Steve Jobs von uns ging, haben wir das Ende des iEverything befürchtet. Aber ist es dazu gekommen? Noch wird zwar bei jedem Apple-Announcement geunkt, was würde Steve dazu sagen? Aber ansonsten. Läuft bei uns, könnte man sagen.

Jetzt geht also der Lotse von Bord der MS Microsoft: Kevin Turner, der letzte Mann aus der Ballmer-Ära und der Mann fürs Grobe im Channel, im auf Partnerbeziehungen aufbauenden Vertriebsarm der Redmonder, verlässt das Unternehmen. Der Dank des Microsoft-Chefs, Satya Nadella, ist ihm sicher. Die Freude seiner Mitarbeiter über seine Demission aber auch…

Wie soll man das würdigen, wenn auf einer anonymen Meinungsplattform, die mit „Blind“ wohl weniger ein Urteil über den Gesichtskreis derer abgibt, die dort posten, als vielmehr das Versprechen vermittelt, dass die dort geäußerten Meinungsbeiträge unerkannt bleiben? Dort wird der Abschied des Chief Operating Officers als größten Glücksfall des Jahres gewürdigt. Das ist bitter für einen Soldaten, der elf Jahre lang mit – zugegeben – harter Rute einen Vertriebs- und Servicekanal geführt hat und dabei deutliche Performanceverbesserungen durchgesetzt hat. So haben sich nicht nur die Verkaufszahlen verbessert, sondern auch die Werte für die Customer Satisfaction, also die Kundenzufriedenheit. Mehr kann man von einem Channel-Chef nicht erwarten.

Und das hat auch CEO Satya Nadella zu würdigen versucht, als er der Microsoft-Gemeinde in einer weltoffenen Mail den Managementwechsel schmackhaft zu machen versucht hatte. Das war wohl gar nicht nötig, denn die Begeisterung über den Weggang des „Hagen von Redmond“ muss – wenn man die spontanen Reaktionen im Web richtig deutet, geradezu Begeisterungsstürme ausgelöst haben.

Das ist unwürdig für einen verdienten Firmensoldaten, dessen Beitrag für die Firma nicht durch seine Leistung, sondern durch die Zeitläufte in ein zwiespältiges Licht gebracht wird. Channel – was ist das? – Das scheint inzwischen die Frage zu sein, die sich in der Chefetage bei Microsoft zunehmender Vehemenz erfreut. Denn der Vertriebskanal über Partner, das ist die brutale Erkenntnis aus der Strategie über „Cloud First, Mobile First, Microsoft First“, die Satya Nadella zurecht losgetreten hat, ist: die Partner sind zu langsam auf dem Weg in de cloudifizierte, digitalisierte Welt.

Wie sehr das Paradigma der neuen Welt bei Microsoft durchschlägt, lässt sich an der Dynamics-Sparte exemplifizieren. Demnächst ist alles – also sowohl ERP als auch CRM – online unter dem 365-Regime, unter dem auch schon die komplette Office-Suite steht. Die Vorteile für den Kunden liegen auf der Hand. Nicht nur bekommt er seine Updates über Nacht, er ist auch in der Lage, Funktionen und Nutzungsgrad nach Belieben zu skalieren. Damit sind Leistungen automatisiert, die bislang der Channel übernommen hat.

Aber mehr noch: im Herbst wird es mit dem AppStore eine Plattform für ERP-relevante Zusatzdienste geben, die ergänzende Funktionen und Dienstleistungen im ERP- und CRM-Umfeld bereitstellen. Das ist ein viel mächtiger Kanal, als ihn Kevin Turner mit seinem Channel überhaupt in der Lage war aufzubauen.

Satya Nadella geht mit aller Konsequenz in die Cloud. Das ist die gute Nachricht. Wer diesen Weg in die Cloud nicht mitgeht, wird seine Daseinsberechtigung verlieren. Das ist die schlechte Nachricht – zumindest für Microsoft-Partner, die den Wind of Change nicht verspüren. Der Turnaround hat ein weiteres Opfer gefunden: Kevin Turner, der immerhin mit einem gut dotierten CEO-Posten abgefunden wurde. Aber was machen die Partner im Kanal? Sie suchen noch nach ihrem ganz individuellen Turnaround.

 

 

Kaufen, um zu bleiben

Auf den ersten Blick sieht alles nach mehr Wettbewerb im weltweiten Softwaremarkt aus. Zwar stellen die zehn größten Softwareunternehmen weltweit mit zusammengenommen 171,7 Milliarden Dollar satte 45 Prozent des gesamten Weltumsatzes mit Software-Produkten, wie jetzt die Beratungsgesellschaft PwC auf der Basis der Geschäftszahlen des Jahres 2014 ermittelt. Aber vor zwei Jahren war der Anteil der Top Ten am damaligen Gesamtmarkt mit einem Volumen von 347,7 Milliarden Dollar noch eineinhalb Prozentpunkte höher. Das klingt auf den ersten Blick nicht viel. Doch das Wachstum der besten Zehn lag über die vergangenen zwei Jahre hinweg nur bei durchschnittlich 6,3 Prozent, während die Herausforderer – die Softwareunternehmen auf den Weltrangplätzen 11 bis 100 – fast dreimal so schnell, nämlich mit einer Wachstumsquote von 17,3 Prozent, zulegten. Der Anteil der größten Fünf am Softwareweltmarkt sank sogar von 40,1 Prozent auf 38 Prozent.

Der Einfluss der Großen ist freilich unverändert gewaltig, wenn man sich vor Augen führt, dass folglich in einem Markt, in dem sich mehrere 100.000 Unternehmen tummeln, die Top Five – nämlich Microsoft, Oracle, IBM, SAP und Symantec – immer noch mehr als ein Drittel des Marktes unter sich aufteilen. Aber dieser Einfluss wird nicht mehr durch organisches Wachstum aufrechterhalten, sondern durch massive Zukäufe. Praktisch jeder der Top Ten hat einen Deal in Milliardenhöhe getätigt. Das heißt: Ohne zugekauften Umsatz können die Großen mit dem Markt nicht mehr Schritt halten. Sie sind aus eigener Kraft nicht mehr in der Lage, die Wachstumsoptionen, die der Markt bietet, auf sich zu lenken.

Eine der Ursachen besteht darin, dass die etablierten Global Player offensichtlich nicht die Technologietrends setzen, die das Wachstum des weltweiten Softwaremarktes beflügeln, sondern diesen Entwicklungen hinterherlaufen, bis sie sich das verlorene Terrain zurückkaufen. Sie erwerben Zeit, die sie vorher vertrödelt haben, vermitteln aber den Börsen, wichtige Märkte hinzugekauft zu haben. So ist es nicht überraschend, dass mehr als die Hälfte der Top Ten Späteinsteiger in die Cloud sind. Vor allem Salesforce ist als Newcomer in der Zehner-Riege ein Beweis, dass man mit reinen Cloud-Anwendungen zu den ganz Großen austeigen kann. Auch Intuit hat als Nummer Zehn gezeigt, dass der frühzeitige Turnaround vom Lizenz-Modell zum Cloud-Modell Wachstumspotentiale frei macht.

Kaum ein Unternehmen steht für diese fatale Tendenz beispielhafter als IBM mit seiner langen Reihe von Quartalen mit Umsatzrückgängen und zugekauften Unternehmen. In der Folge hat das Unternehmen in den letzten zwei Jahren seinen zweiten Platz gegen Oracle eingetauscht und liegt jetzt mit 29,2 Milliarden Dollar auf Platz drei. Gleichzeitig zeigt sich, dass IBM erst nach einem langwierigen und umfassenden Strukturumbau wieder mit der Weltspitze mithalten kann: Denn während nämlich für Oracle´s 29,8 Milliarden Dollar Softwareumsatz 77 Prozent seines Gesamtumsatzes darstellen, schafft Big Blue es auf eine Softwarequote von lediglich 31 Prozent.

Den Strukturwandel erleben auch andere Weltkonzerne. Siemens zum Beispiel ist mit seinen Softwareumsätzen auf Platz 16 – und damit vor Google – vorgerückt, während der Elektrokonzern bislang eher in anderen Sparten voranschritt. Ähnlich verläuft die Entwicklung beim Siemens-Konkurrenten General Electric, während der Flugzeugbauer Boeing ebenfalls als Softwareunternehmen in die Top-Riege der größten 100 aufsteigt.

Dies zeigt, dass es nicht nur darauf ankommt, dass man Software macht, sondern auch, was man mit Software macht. Google ist nur deshalb lediglich auf Platz 18, weil die Werbeeinnahmen nicht als Softwareumsatz geltend gemacht werden können. Tatsächlich führt die Digitale Transformation über lange Sicht ohnehin zu einer Trendverschiebung, die sich jetzt bereits deutlich an der Entwicklung der Startups ablesen lässt. Ihr enormes Wachstumspotenzial entwickeln sie nämlich weniger durch Softwareumsätze als durch Umsätze durch Software. Die Digitalisierung der Geschäftsprozesse verlangt immer mehr Software-Skill. Aber das Ziel ist nicht mehr das Softwareprodukt, sondern das damit verbesserte Geschäftsmodell. Softwarehäuser, das beweisen die großen Marktführer Jahr für Jahr, kann man dann ja jederzeit dazukaufen, um im Softwaregeschäft bleiben…