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Genial oder konfus: Dual-Use

Es gibt ja kaum noch einen runden Geburtstag, auf dem nicht Bilder aus den frühen Jahren des Jubilars gezeigt werden. Und womit werden sie gezeigt? Richtig: Mit PowerPoint, jenem aus der Ursoftware „Presenter“ entwickelten Office-Produkt, mit dem Microsoft gefühlte 90 Prozent der weltweiten Vortragsszene beherrscht vom Hörsaal bis zum Show-Room.

Jetzt könnte man einfach eine PowerPoint-Präsentation anhängen und den Jubilar Version für Version feiern. Denn Office ist 25 Jahre alt. Und Microsofts PR-Agentur feiert das angestaubte Thema Bürosoftware besonders „heftig!“. Ein ehrenwerter Versuch immerhin.

Aber die Zeiten sind zu ernst für entspanntes Schulterklopfen, das hat Microsofts CEO Satya Nadella auf der Bilanz-Telco mit Journalisten und Analysten deutlich gemacht. Und die Zahlen sagen es auch: In den letzten drei Monaten stieg der Umsatz zwar um 18 Prozent auf 23,4 Milliarden Dollar, der Nettogewinn fiel allerdings um sieben Prozent auf 4,6 Milliarden Dollar. Mehr Arbeit für weniger Lohn – das hört sich nicht gut an. Tatsächlich aber kann man das seit April im Konzernumsatz mitgeführte Nokia-Geschäft für diese Entwicklung verantwortlich machen. Zwar brachte die Nokia-Sparte zwei Milliarden Dollar Umsatz, drückte aber den Gewinn mit einem operativen Verlust von 692 Millionen Dollar.

Die Konsequenzen sind längst gezogen, die 18000 Kündigungsschreiben werden jetzt verschickt. Aber das beantwortet noch nicht die Frage, ob und wie Nokia künftig in die Microsoft-Landschaft passen wird. Dass „Hardware nicht um der Hardware willen“ produziert werden soll, so Nadella, fand spontan den Beifall der Analysten – und auch die Börse honorierte das angekündigte Gesundschrumpfen mit einem kräftigen „Like“. Seit Nadella Anfang Februar das Ruder übernommen hat, stieg Microsofts Aktienkurs um 20 Prozent. Also alles richtig, oder was?

Tatsächlich sind die großen Herausforderungen, die Microsoft meistern muss, nicht ausschließlich im Markt – sie liegen in den internen Strukturen, die Satya Nadella nun mit aller Kraft umzukrempeln scheint. Neue Produktverantwortung, flachere Hierarchien, mehr Eigeninitiative sollen die neue Kultur bringen. Und aus der neuen Kultur kommen künftig neue Produkte.

Zum Beispiel für Office, das ja als „365“ bereits pures Cloud-Computing unterstützt. Künftig sollen die Produktivitätswerkzeuge fürs Büro noch stärker als heute den doppelten Nutzen, den „Dual-Use“ aus Arbeits- und Privatleben berücksichtigen. Office soll noch stärker als heute für die sozialen Umgebungen ausgerichtet werden nach dem Motto: Sag mir, mit wem du zusammenarbeitest, und ich gebe dir, was du brauchst. Nadellas Vision ist aber nicht nur an Social Media angelehnt. Auch das Internet der Dinge steht Pate bei künftigen Microsoft-Entwicklungen: Analytischer, sozialer und mobiler sollen Microsofts Produkte künftig Daten von überall her auswerten und zu Strategien umsetzen können.

Und überall dort, wo Hardware in das Paradigma vom doppelten Nutzen hineinpasst, wird Microsoft auch eigene Hardware herstellen – bei ausgewählten Smartphones und Tablets. Eine Strategie der „Devices and Services“, wie sie Steve Ballmer vor Jahresfrist verkündet hat, ist das allerdings nicht. Das wurde und wird auch dadurch deutlich, dass Nadella nicht nur Software für das – künftig über alle Hardwarekategorien vereinheitlichte – Betriebssystem Windows offerieren wird, sondern auch Android und iOS unterstützt.

Denn egal, wer von welchem mobilen Gerät künftig Texte abfragt, Daten analysiert, Bilder speichert oder Geschäftsprozesse managt – als Verbindungsglied zur Umwelt sollen die Cloud-Services stehen und kräftig wachsen. Sie gehören in der aktuellen Microsoft-Bilanz bereits zu den klaren Spartensiegern. Doch Microsoft muss mehr erreichen als die Kannibalisierung der eigenen PC-Umsätze durch Cloud-Computing – auch wenn das der richtige erste Schritt ist. Es müssen neue Services hinzukommen, um den Datenregen aus der Wolke zu verdichten. Wenn das mit den neuen Produkten ab Windows 9 tatsächlich gelingt, hat Satya Nadella etwas erreicht, was Microsoft noch nie gelungen ist (und bisher auch noch nicht so richtig nötig hatte): sich völlig neu erfinden.

Dann wäre der Dual-Use alles andere als konfus, sondern einfach nur genial.

Microsofts Bedrohung: iPhone, iPad, iBM

Vor fünf Jahren tat Microsoft einen Blick in den schauerlichen Abgrund, der sich angesichts der Weltwirtschaftskrise 2009 auftat. Damals mussten 5600 Mitarbeiter gehen, damit das Unternehmen durch die Krise kam. Heute, nach einem erneuten Blick in einen anderen, aber offenbar ebenso schauerlichen Abgrund, müssen erneut etwa 5500 Microsoft-Mitarbeiter das größte Softwarehaus der Welt verlassen. Diesmal wird die Krise durch den rapiden Wechsel vom Desktop zum mobilen Gerät bestimmt. Hatte Microsoft mit Windows im PC-Sektor gestern noch einen Marktanteil von 90 Prozent, sind es heute – seit Smartphones und Tablets in den Statistiken gleichwertig mitgezählt werden – nur noch 14 Prozent.

Jäher kann ein gefühlter Sturz kaum sein. Und er wurde auch im Vorfeld und auf der Worldwide Partner Conference (WPC) in der US-Hauptstadt Washington auch so verbalisiert: Vom „Underdog“ sprach COO Kevin Turner, vom „Herausforderer“ CEO Satya Nadella. Allerdings hoffen Analysten und Partner auch, dass sich Microsoft in einem gewandelten Markt erneut als „Disruptor“ – übersetzen wir das mal im Schumpeterschen Sinne mit „kreativem Zerstörer“ – erweisen wird. So wie der PC im Enterprise der 1980er Jahre (von IBM) zunächst nicht ernst genommen wurde, haben sich Smartphones und Tablets im Enterprise der Jetztzeit eine datenökologische Nische erobert, ein Alptraum für IT-Manager und CIOs – vor allem, wenn sie auf den Betriebssystemen iOS (Apple) oder Android (Google, Samsung) basieren.

An dieser Stelle sei für alle, die mit den Nachrichten der letzten Woche vertraut sind, eingeschoben, dass Microsoft in der Tat angekündigt hat, 18000 Stellen abzubauen. 12500 davon aber betreffen die Nokia-Handysparte, deren Integration soeben abgeschlossen wurde. Insgesamt wurden dabei 25000 Mitarbeiter übernommen – und jeder Zweite muss jetzt wieder gehen. In der unausgesprochenen Nachricht dahinter wendet sich Satya Nadella an seinen Vorgänger Steve Ballmer: Dieser Deal stinkt.

Es sei ein „guter Einstieg“ in die Neuausrichtung gewesen, kann sich Nadella in einer Mail an die Mitarbeiter im Vorfeld der WPC gerade noch abringen. Tatsächlich aber spielt die Musik für Microsoft in einer neuen Kultur – in der Entscheidungen nicht durch ein „njet“ blockiert, Berichtswege abgeflacht, Produktverantwortungen stringenter gelebt werden sollen. Deshalb öffnet sich Microsoft fremden Plattformen und wird Windows auf Fremdsystemen „für umme“ abgegeben. Windows 9 soll im kommenden Jahr gar als Basis kostenfrei und für dazu geladene Zusatzfeatures kostenpflichtig sein. Denn Microsoft, das ist die Message auf der Partnerkonferenz, sieht sich als Enabler für die Unternehmensproduktivität.

Alles wäre perfekt gewesen, wenn nicht zeitgleich das neue Traumpaar aus Virginia Rometty (IBM) und Tim Cook (Apple) ihr Aufgebot bekannt gegeben hätte: IBM wird kurzfristig rund 100 Business-Apps aus den dienstleistungsnahen, mobilitätsgeprägten Bereichen Gesundheitswesen, Handel, Reisen, Telekommunikation, Transport, Banken und Versicherungen für die jüngste iPhone- und iPad-Generation (also wahrscheinlich unter iOS 8) bereitstellen und deshalb auch Apples „i-Serien“ im eigenen Vertrieb vermarkten. Beide werden darüber hinaus Service und Support für Unternehmen ausbauen (bislang nicht unbedingt Apples Stärke). Das junge Paar will also nichts weniger sein als der Enabler für die Unternehmensproduktivität.

Microsoft, Apple und IBM drängen in wechselnden Allianzen ins „mobile Enterprise“, ein Markt, der – befördert durch zusätzliche Cloud-Angebote – die attraktivsten Wachstumsraten verspricht. Wo heute noch Wildwuchs herrscht, weil die CIOs das Management der mobilen Endgeräte nicht in den Griff kriegen, soll künftig die bewährte ordnende Hand von Microsoft oder IBM zu spüren sein. Die Geschichte des Network Computing wiederholt sich im Mobile Computing – jedoch nicht als Farce, sondern als Faszinosum. Gestern noch hatten die Marktforscher der Gartner Group ihren weltweiten Anwenderkunden geraten, die Sache mit den mobilen Endgeräten einfach laufen zu lassen. Jetzt wollen es die großen Ordnungsstifter der IT richten.

Apple hatte im Enterprise noch nie eine starke Position. Die Geräte waren einfach hipp genug für den Konsumermarkt und den darin zu schöpfenden wirtschaftlichen Wert. Jetzt kann sich Microsoft indirekt bestätigt fühlen, wenn Apple durch die neue Partnerschaft mit IBM eingesteht, dass das Service- und Systemgeschäft für Unternehmen nachhaltiger sein könnte als der schnelle Erfolg beim privaten Endverbraucher.

Aber diese Bestätigung kann teuer werden, wenn aus der Kombination aus iPhone, iPad und iBM ein total integriertes Mobilitätsangebot für Unternehmen entsteht. Der Markt hat ab heute drei Lager: Microsoft einerseits, IBM und Apple andererseits. Und dann können wir drittens auch noch auf die Reaktion aus dem Googleplex gespannt sein.

Klassenfahrt in die Gründerzeit

Es ist in bisschen wie Buzzword-Bingo, wenn man auf einer Reise durchs Silicon Valley die Antworten auf die Frage sammelt, warum sich Unternehmen der alten und neuen Economy im Tal der unbegrenzten Möglichkeiten ansiedeln:

1. Gut ausgebildete junge Leute trauen sich was zu und brennen für ein Projekt.

2. Erfahrene Gründer unterstützen sie als Mentoren durch Beratung und Kapital.

3. Jeder hilft jedem – Vernetzung steht ganz oben.

So jedenfalls hat die Parlamentarische Staatssekretärin beim Bundesminister für Wirtschaft und Energie, Brigitte Zypries, die wenig überraschenden drei Top-Antworten zusammengefasst, die wir auf der zweiten German Valley Week im Silicon Valley erfragten. Geradezu wie ein Mantra wurde auch mir immer wieder die Formel von der unternehmerischen Freiheit vorgetragen, die man dort genießt. Und tatsächlich ist das Silicon Valley einzigartig – nicht nur in der Welt, sondern auch in den USA. In Boston oder New York beispielsweise finden sich auch Gründerzentren; aber dort dauert das Gründen doppelt bis dreimal so lange wie in diesem „Gretna Green der IT-Partnerschaften“, jenem langgezogenen Tal südwestlich von San Francisco, an dessen Ende mit der Stanford University ein Think Tank und Brutkasten der Weltklasse liegt.

Nach Besuchen bei den Alten (IBM, Microsoft, SAP) den Mittelalten (Google, Facebook, eBay) und den Jungen (Eventbrite und Marin Software) mit rund 50 Jungunternehmern, die im Bundesverband deutsche Start-ups organisiert sind, und nach meinem gefühlt 100sten Besuch im Silicon Valley überhaupt kehre ich dennoch voller Enthusiasmus nach Deutschland zurück. Denn

haben wir inzwischen eine deutsche Startup-Szene (klein, aber immerhin),
gibt es auch hierzulande Inkubatoren von Weltruhm (warum zum Beispiel siedeln sich Unternehmen der Medizintechnik immer rund um Tuttlingen an, Maschinenbauer im Schwarzwald, gute Publikationen in Hamburg oder Chemieunternehmen im Großraum Köln und Frankfurt?),
lebt das Silicon Valley auch von einer sich selbst erfüllenden Prophezeiung, in der die Trend Scouts sich schon deshalb zum Mekka der IT- und Internet-Welt verneigen, weil es für sie einfacher ist, Ideen abzukupfern als neue zu kreieren.

Und das muss der Neid lassen: das Silicon Valley ist das Land der Ideen, die schnell umgesetzt werden, schnell Kapital finden und schnell Marktanteile gewinnen.

Aber „Land der Ideen“ – war das nicht auch eine Kampagne, die auf Deutschland passte und noch immer passt? In Deutschland hapert es ein bisschen daran, auch ein „Land der Umsetzer“, ein „Land des kalkulierten Risiko(Kapital)s“, ein „Land der unbürokratischen Entscheidungen“ zu sein. Nicht an den Ideen müssen wir arbeiten, sondern an deren Identifikation.

Die 50köpfige Delegation ist sich darin einig: Man muss nicht ins Silicon Valley auswandern, um erfolgreich zu sein. Es hilft, wenn man eine Idee hat. Aber man wird gnadenlos bestraft, wenn man keinen Ideenreichtum hat. Denn Abkupfern ist im Silicon Valley wie in allen Innovationszentren dieser Welt eine eher drittklassige Tugend. Die Ansiedlung nur wegen der Ideen anderer ist denn auch ein sehr gefährlicher Wachstumspfad.

Deshalb wäre es aber auch falsch, als einen deutschen Weg in die Gründerzeit nun kalifornische Verhältnisse schaffen zu wollen. Das Silicon Valley zu kopieren, das schaffen noch nicht einmal die Amerikaner. Auch wenn es ein Griff in den Phrasenmäher der Fußball-Weltmeisterschaft ist, so ist die Empfehlung doch nicht weniger wahr: Wir müssen nur auf uns schauen.

Vielleicht ist es das vor allem rund um Berlin derzeit durchaus erfolgreiche Konzept des „Company Buildings“, das eine echte Gründerszene nach deutschem Methodenmix hervorrufen kann. Hier werden Unternehmensgründer nicht nur mit Geld und Erfahrung ausgestattet. Sie erhalten auch über eine Art Servicegesellschaft jene Starthilfe beim Kampf mit der Bürokratie, im Finanzwesen, im Projektmanagement, im Büroservice, deren Fehlen die Gründer im täglichen Dschungelkampf daran hindert, mit ihren Ideen erfolgreich zu sein. Es ist eine Art Ausbildung zum Unternehmer.

Aber brauchen wir wirklich Start-ups, um in der Welt ganz vorne mitzuspielen? Und ob. Unternehmensgründungen sind eine Frischzellenkur für die Wirtschaft. Apple, Microsoft, Google und Amazon haben zusammen gerade einmal 112 Geschäftsjahre auf dem Buckel, genießen aber zusammen genommen einen höheren Marktwert als alle 30 DAX-Unternehmen zusammen. Und nicht wenige der deutschen DAX-Unternehmen sind alleine schon 112 Jahre alt. Als Siemens und andere gegründet wurden, war Deutschland das Silicon Valley der Welt. Jetzt sollten wir die Klassenfahrten nutzen, um die richtigen Anstöße für eine neue Gründerzeit zu sammeln. VerrEisen ja, AbKupfern nein. Nur so können wir unsere Ideen VerSilbern und die Bilanz VerGolden.

Innovieren statt enervieren

Thomas Alva Edison, der spätere Gründer von General Electric, wird wohl weniger wegen bahnbrechender Entdeckungen gerühmt, als vielmehr dafür, dass es ihm ein Leben lang gelungen ist, aus Innovationen marktfähige Produkte zu kreieren. Deshalb zielt auch Edisons vermutlich wichtigstes Zitat nicht auf den plötzlichen Geistesblitz, sondern auf die harte Arbeit, die ihn aufleuchten lässt: „Genialität“, befand Edison vor 111 Jahren, „ist zu einem Prozent Inspiration und zu neunundneunzig Prozent Transpiration.“

Das klingt nach Kärrner-Arbeit, nach freudlosem Forscherleben, nach Erbsen-Zählen und Steine-Schleppen im Sisyphos-Stil. Es klingt, um einmal tief in die Kiste der gängigen nationalen Vorurteile zu greifen, „typisch deutsch“. Und das ist gar nicht mal so verkehrt.

Im hierzulande so bewunderten Lifestyle des Silicon Valley entsteht Transpiration, so die landläufige Meinung, vor allem aus dem unbarmherzigen Sonneneinfall. Die Karrieren, über die uns jede Woche in Magazinen, Blogs und Managementseminaren berichtet wird, scheinen hingegen nahezu ausschließlich durch das eine Prozent Inspiration befeuert zu sein. Das Tal der Unbegrenzten Möglichkeiten zeigt uns am Beispiel von Apple, Google et al., wie Innovation geht. Egal, was dort ins Leben gerufen wird – am Ende kommt immer ein Weltkonzern dabei heraus.

Mit diesem Bild räumt jetzt der renommierte Innovationsforscher Dan Breznitz von der Munk School of Global Affairs in Toronto auf – und feiert mit den neunundneunzig Prozent Transpiration vor allem deutsche Tugenden. Die deutsche Wirtschaft – und nicht zuletzt der deutsche Mittelstand – nutze Innovationen vor allem, um bestehende Industrien weiter zu entwickeln, schreibt er in seinem Buch „The Third Globalization: Can Wealthy Nations Stay Rich in the Twenty-First Century?“. Das sei der Grund, warum im Maschinen- und Automobilbau die marktführende Stellung deutscher Unternehmen über Jahrzehnte (und mehrere Technologiezyklen hinweg) erhalten geblieben sei. Die Digitalisierung der Fertigungsprozesse – also die Innovationen unter dem Stichwort Industrie 4.0 oder Internet der Dinge – sind dafür Beispiele. In den USA hingegen, so Breznitz, werden Innovationen vor allem genutzt, um neue Märkte zu schaffen und dann zu besetzen.

So schaut jeder mit Neid auf das grüne Gras des Nachbarn. Während es die Deutschen den US-Amerikanern neiden, dass sie Welten erobern, die es vor ihrem Eroberungsfeldzug noch gar nicht gab, ist es die Fähigkeit zur permanenten Selbsterneuerung, die den Nordamerikanern an den Deutschen Respekt abnötigt.

Der Unterschied wird noch durch das Selbstverständnis der Finanzierungsstrategen in beiden Ländern verstärkt. Während Investoren in den USA bereitwillig in Risiko-Innovationen investieren, deren Erfolg unsicher, deren Gewinn im Erfolgsfall aber exorbitant sein kann, setzt die deutsche Innovationsförderung auf Detailverbesserungen und das Ausklammern größerer wirtschaftlicher Risiken.

Die Folgen zeigten sich auf dem Arbeitsmarkt, meint Breznitz. Während in Deutschland Innovationen zum Erhalt von Arbeitsplätzen führen – allerdings unter Stärkung der Qualifikation und der Effektivität, dienen sie in Nordamerika vornehmlich der Abschaffung von Arbeitsplätzen. Damit geht freilich ein deutlicher Wandel in der Beschäftigtenstruktur einher. Niemals, meint Breznitz, komme in den USA ein ausstudierter Software-Entwickler auf die Idee, bei einem Automobilhersteller anzuheuern. In Deutschland dagegen sind die größten Softwarehäuser (nach SAP, natürlich) die internen Entwicklungsabteilungen von Siemens, Bosch, BMW, Mercedes-Benz oder der vielen mittelständischen Automobilzulieferer und Maschinenbauer. Während also die Welt mit Google durchsucht wird, wird sie mit Produkten (aus China) überschwemmt, die überwiegend auf deutschen Maschinen produziert wurden.

Es ist ungefähr das, was der französische Ökonom, Präsidentenberater und Buchautor („Kapitalismus im 21. Jahrhundert“) Thomas Piketty seinen deutschen Nachbarn im europäischen Kontext vorwirft – nämlich „hemmungslose Effektivität“. Es gibt schlimmere Urteile.

Dann also doch lieber neunundneunzig Prozent Transpiration? Vielleicht. Als Warnung mag Sisyphos dienen, der als Strafe für seine Genialität – er widersetzte sich mehrfach erfolgreich dem Todesurteil der Götter – eine endlos nutzlose Arbeit verrichten musste (oder wohl noch verrichten muss). Vergebliches Steine-Schleppen mit eigener Muskelkraft ohne jede Aussicht auf Prozessinnovation – enervierender konnte die Strafe nicht ausfallen.