Kategorie: IBM

Irren Bleibt Männlich

Als sich IBM in den achtziger Jahren aus dem Geschäft mit Schreibmaschinen verabschiedete, ging nicht nur einfach die Ära eines Produkts zu Ende. Denn die Identifikation von Produkt und Anbieter, die zumindest im deutschsprachigen Raum durch das Wortspiel „schreIBMaschine“ induziert worden war, war so vollständig, dass Sekretärinnen mit weiblicher Intuition ihren Chefs rieten, sich möglichst schnell von Big-Blue-Aktien zu trennen.

Aber IBM hatte doch längst den Personal Computer als Erbe und Nachfolger der Selectric in die Welt gesetzt und damit einen völlig neuen Markt eröffnet, der 2005 ebenfalls – angesichts eines nicht mehr zu leugnenden Margenverfalls – aufgegeben wurde. Diesmal, indem mit dem chinesischen Anbieter Lenovo ein williger und zahlungskräftiger Käufer gefunden wurde.

Same procedure as every year: IBM hat eine Tradition darin, faules Fleisch aus dem eigenen Unternehmenskörper heraus zu schneiden. Jetzt sind es die Kleinserver der x86er-Baureihe, deren margenarmes Geschäft an Lenovo geht, während gleichzeitig das Geschäft mit der Customer Care an Synnex abgegeben wurde. Dabei wird auch vor massiven Stellenstreichungen nicht Halt gemacht: IBM – lange Zeit das Anagramm für „I´ve Been Moved“ – steht heute auch für „I´ve Been Moved-Out“. 870 Millionen Dollar stehen allein im Geschäftsbericht 2013 für so genannte Restrukturierungskosten.

Ginni (Virginia) Rometty, die glücklos wirkende Frau an der Spitze von Big Blue wird dafür gescholten, dass sie ein totes Pferd nicht länger zu reiten versucht, sondern schlicht das vernünftigste tut, was man in so einem Fall tun kann: Das Pferd wechseln! Doch ihre – zumeist männlichen – Kritiker sind es auch, die zu lange Business nach alter Boxenschieber-Art gepflegt haben. Das tiefe Tal, das Big Blue seit nunmehr acht Quartalen mit sinkenden Umsatzzahlen durchschreitet, haben Romettys Vorgänger angepeilt. Jetzt heißt es: Augen zu und durch.

Denn die Wachstumsmärkte, die IBM aus diesem Tal heraushelfen sollen, sind eigentlich ureigenstes Terrain. Cloud Computing ist seit der Marktankündigung der /360-Architektur vor genau 50 Jahren (7. April 1964) Big Blues Domaine – nur hieß es damals noch Service-Rechenzentrum. Seitdem hat die interne Dominanz von „Big Iron“ nie abgenommen. Bis zum Ende des Jahres 2014 sollen es 40 Data-Centers sein, die – teils durch die Übernahme von SoftLayer erworben, teils selbst errichtet – die alte Vorherrschaft im Großanlagenbau betonieren soll. Data Analysis, Network-Infrastructure, Applications aus der Cloud – das ist das zum Service umgewandelte klassische Boxengeschäft direkt aus der DNA im Armonker Headquarter. Die Wirkung zeigt sich bereits: Die Cloud-Umsätze wurden im Vergleich der Berichtsquartale erneut verdoppelt. Gut, aber nicht genug, um die Einbußen in den notleidenden Business Lines auszugleichen.

Aber bei den Cloud-Services funktionieren auch noch die alten Seilschaften mit den CIOs der globalen Anwenderunternehmen, die noch immer im Zweifel IBM gekauft haben. Überall sonst freilich hat IBM die Kraft des Markenherstellers eingebüßt: Watson ist noch kein Brand, die z-Series oder DB2 waren es nie. Und IBMs Cloud-Services haben in den letzten knapp zehn Jahren mehrfach pro Jahr den Namen geändert – bis zur totalen Unkenntlichkeit.

Zur Marke aber muss IBM zurückkehren, wenn Big Data und Cloud ein Geschäft für den globalen Mittelstand und für den mobilen Nutzer werden soll. Hier hängt IBM Lichtjahre hinter den aus dem Web geborenen Anbietern wie Amazon und Google zurück. Und gleichzeitig muss Big Blue die „traditionellen“ Wettbewerber wie SAP, Oracle oder eben Microsoft fürchten, die sich aus ihren Domänen in die Cloud stürzen. Der Preiskampf in der Cloud hat schon begonnen, ehe der Markt sich überhaupt zu entfalten begonnen hat.

Ginni Rometty ist noch lange nicht durch. Die Frage ist, wie viele negative Quartale sie sich noch leisten kann. IBM verdient unverändert genug, um das Tal in voller Länge durchschreiten zu können. Um nicht auch noch in einen ungewollten Übernahmekampf zu geraten, wird der Börsenwert durch Rückkäufe hoch gehalten. Aber der nachbörsliche Kurssturz nach der Bekanntgabe der letzten Zahlen gibt einen Vorgeschmack auf schwierige Zeiten, wenn die Analysten weiter enttäuscht werden.

Aber das sind ja auch überwiegend – Männer.

 

 

Jetzt kommt’s: CAMS

Brasilien, Russland, Indien und China galten lange als Schwellenländer – also jene Staaten, die im Begriff sind, mit ihrer Wirtschaftsleistung zu den großen westlichen Industriestaaten aufzuschließen. Aber erst als ihnen – zusammen mit Südafrika – das Akronym BRICS verpasst wurde, entstand daraus eine Wirtschaftsmacht, eine Marke. So funktioniert unser Denken.

Das wird die Überlegung der Marketiers gewesen sein, die längst sattsam als Zukunftstrends identifizierten Entwicklungen Cloud, Analysis (Big Data), Mobilität und Soziale Medien zum neuen Megatrend CAMS zusammenzufassen. Und schon sind die „Schwellentrends“ eine Marke, für die IBM die Wirtschaftsmacht sein will. Mit Services, die nicht nur durch Big Blue, sondern auch und vor allem durch IBM Partner verkauft werden sollen.

Doch bis dahin ist es noch ein weiter Weg, wie mir auf der IBM World Partner Conference in Las Vegas letzte Woche schmerzlich bewusst wurde. Weder die Altherren-Riege der IBM-Redner, noch die (nach dem x86-Verkauf an Lenovo verbliebenen) Partner-Vertreter haben in mir das Gefühl bestärkt, dass die Herausforderungen, die mit Cloud, Big Data, Mobilität und sozialen Medien verbunden sind, tatsächlich noch nicht verstanden wurden. Ein neues Schlagwort – CAMS – allein genügt da nicht.

Das scheint auch Marc Dupaquier, der neue Channel-Chef so zu sehen. Seine Mammut-Aufgabe besteht darin, aus den ehemaligen Boxen-Schiebern unter den Partnern nun einen Service-Kanal zu schmieden, der Kunden nicht anhand der Hardware bemisst, die sie in ihren Data Centern stehen haben, sondern an den Dienstleistungen, die sie morgen benötigen.

Aber dieser Wechsel wird schwierig genug: Etwa 20 Prozent des Gesamtumsatzes der IBM wird durch den Partner-Kanal geschleust. Zieht man Umsatzbereiche ab, die durch Partner nicht vertrieben werden – Projekte zur Systemintegration oder Outsourcing beispielsweise -, erhöht sich der Anteil auf knapp ein Drittel. Bei reinen Hardware-Themen steigt dieser Anteil weiter: Zwei Drittel des Storage-Umsatzes kommen von Partnern, 85 Prozent der x86-Hardware wird über den Kanal gesteuert – und wird jetzt zu Lenovo umgeroutet.

Doch nach Ansicht von Darren Bibby, beim Marktforschungsunternehmen IDC für die Analyse von Channel- und Partner-Strategien zuständigen, blicken die traditionellen Partner großer IT-Companies eher angstvoll in die CAMS-Zukunft – bei IDC heißt es übrigens MASC (Mobility, Analysis, Social Media and Cloud). Sie fürchten die Umsatzklippe, die bei einem Wechsel des Geschäftsmodells in Richtung Service on Demand droht. Dabei, so rechnete er den Partnern in Las Vergas vor, verspreche ein Wechsel auf einen Service-Vertrieb eine deutlich bessere Marge als die klassische Boxenschieberei.

Für viele Partner gilt es deshalb jetzt, eine Richtungsentscheidung zu treffen: Im klassischen Hardware-Geschäft zu verbleiben und künftig mit Lenovo zusammenzuarbeiten, oder kurzfristig eine Partnerschaft mit IBMs zugekauftem Anbieter SoftLayer einzugehen, der weltweit von elf Rechenzentren Infrastrukturen als Service anbietet: Rechenleistung, Speicher und Dienste. Channel-Chef Marc Dupaquier rechnet damit, dass die Partner zu Hunderten auf die IaaS-Plattform einschwenken werden.

Das ist IBM auch 1,2 Milliarden Dollar wert, die für 15 weitere Rechenzentren unter der Ägide von SoftLayer ausgegeben werden. Drei der Einrichtungen werden voraussichtlich in Europa errichtet – eines vermutlich auch in Deutschland. Und IBM verschiebt bereits im großen Stil eigene Service-Angebote auf die SoftLayer-Plattform.

IBM vollzieht den Schwenk zu CAMS mit aller Kraft – und gesteht ein, die Möglichkeiten rund ums Cloud Computing nicht richtig erkannt zu haben. Zahllose fehlgeleitete und fehlgeschlagene Initiativen in den letzten Jahren zeugen von der langsamen Lernkurve. Die Partner sollen es jetzt schneller machen. Denn die Zeit eilt. Ob CAMS oder MASC – die erhofften Umsatzsteigerungen zwischen 20 und 35 Prozent in diesen Märkten sollen und müssen die Verluste anderswo ausgleichen. Allein die Hardware-Fraktion hat im vergangenen Jahr ein Minus von 1,6 Milliarden Dollar eingefahren. Das kann sich IBM nicht lange leisten – egal, ob mit oder ohne Partner.

Mit Partnern aber wäre es besser – gerade für den schwierigen Markt des Small and Medium Business, der – wie die Partner selbst – noch jede Menge Überzeugungsarbeit auf dem Weg in die Cloud benötigt. Marc Dupaquier ist der Mann, der solche Herausforderungen meistern kann – wie´s auch kommt.

Microsoft ist tot. Es lebe Microsoft!

Kurz bevor Satya Nadella zum neuen CEO bei Microsoft nominiert wurde, leistete er noch als Chef des Enterprise- und Cloud-Business seine Unterschrift unter einen massiven Preisnachlass auf Rechenleistung, Speicherplatz und Bandbreite. So soll Windows Azure ab März den Preiskampf annehmen, den Amazon für seine Web Services angezettelt hat. Bei „Commodity Services“ – also reine Infrastrukturleistungen – geht bereits seit Monaten der Preis nur noch in eine Richtung –  abwärts. Und immer läutet Amazon die nächste Runde ein, gefolgt von Google.

Es ist ein Hinweis darauf, dass Microsoft unter Satya Nadellas Ägide den Wettbewerb in der Cloud und um das Cloud Business ernsthafter angeht als bisher. Es gehört zu den Absurditäten der vergangenen Jahre, dass Microsoft zwar einerseits alle Ingredienzien für ein perfektes Cloud-Menü zur Verfügung hat, bislang aber weder Vision noch Mission empfand, sie auch für den alles entscheidenden Machtkampf um die Zukunft einzusetzen. Bislang hatten die Wettbewerber echt leichtes Spiel.

Microsoft hat bereits heute die Infrastruktur, die für ein weltumspannendes Cloud-Netzwerk notwendig ist. Es hat mit Dynamics eine Enterprise Suite, die zwar noch einen weiten Weg zu absolvieren hat, ehe sie eine attraktive Cloud-Lösung sein könnte. Aber mit Office 365 ist bereits eine komplette Productivity-Suite aus der Wolke verfügbar. Es hat mit Windows 8 und Surface wenigstens ein eigenes Angebot für das mobile Computing – auch wenn hier wohl erst mit Windows 9 alles richtig gemacht wird. Das wäre allerdings beste Microsoft-Tradition – auch der Erfolg für Windows als PC-Betriebssystem kam erst im zweiten Anlauf.

Microsoft aber hat vor allem Geld – und das ist nötig, um einerseits die Durststrecke zu überstehen, die es beim Wechsel des Geschäftsmodells von Kaufen zu Mieten durchzustehen gilt. Geld ist auch nötig, um eine globale Infrastruktur auszubauen. Geld ist nötig, um eine Enterprise-Suite von Grund auf zu modernisieren. Und Geld ist nötig, um den Preiskampf mit Google und Amazon zu überstehen. Die „klassischen“ Wettbewerber wie IBM, SAP oder Oracle wissen vielleicht noch gar nicht, auf was für eine Geldvernichtung sie sich eingelassen haben…

Satya Nadella scheint der Mann zu sein, der für diesen „Death March into the Cloud“ das richtige Survival Kit zusammengestellt hat. Nur so erklärt sich die langwierige Suche aus einer langen Liste möglicher und exzellenter Kandidaten. Nadella bringt zunächst einmal keine neue DNA in das Microsoft-Genom, sondern verstärkt die bekannten Stärken: Microsoft ist geübt im Verdrängungswettbewerb. Microsoft beherrscht das Rennen von hinten heraus. PC-Betriebssystem, Netzwerk-Server, Browser – und jetzt Cloud?

Geld allein macht Microsoft allerdings nicht glücklich. Anders als bei früheren Aufholjagden ist das Rennen in die Cloud wie ein 800-Meter-Lauf: ein endlos scheinender, kräftezehrender, langgezogener Sprint ins Anaerobe!

Microsofts Kultur, in der Teams gegeneinander ausgespielt, Mitarbeiter innerhalb von Teams bewertet und Entwicklungsentscheidungen von zu vielen Stakeholdern beeinflusst werden können, gehört einer Zeit an, als die Wettbewerber noch IBM oder Siemens-Nixdorf hießen. Gegen die agilen, schnellen Cloudianer muss Satya Nadella eine neue Kultur ins Feld führen – nicht das dickflüssige Washington-State-Blood, sondern das hellrote, schnellfließende Blut aus dem Silicon Valley. Diese Aufgabe dürfte um einiges härter sein als das Geldausgeben.

Ob Satya Nadella das kann? Vielleicht ist der Team-Player Nadella tatsächlich der richtige Mann. Vielleicht ist der aufbrausende Steve Ballmer tatsachlich für diese Aufgabe der falsche. Und vielleicht ist Nadella auch weiter weg von Bill Gates – beziehungsweise umgekehrt.

Wenn dieser Kulturwandel, dieser Paradigmenwechsel gelingt, dürfte Microsoft wieder ganze vorne mitspielen können. Aber ist es dann noch Microsoft?

SAP geht in die Cloud – jetzt aber echt

Er habe, gestand Hasso Plattner dem Magazin Focus, vor zehn Jahren erst einmal nachschlagen müssen, was „on-demand“ eigentlich bedeute. Veranlasst dazu habe ihn die Ankündigung der IBM, künftig Software nur noch „auf Abruf“ zur Verfügung zu stellen: Weg vom Lizenzmodell, hin zum Mietmodell.

Dann aber waren er und „seine“ SAP schnell auf der Überholspur. 2007 erfolgte die Ankündigung, man wolle mit Business by Design 100.000 Kunden generieren. 2008 folgte das Produkt selbst, 2009 wurde der Vertrieb massiv ausgebaut, 2010 machte sich Enttäuschung breit, 2011 ging man auf die Suche nach einer neuen Cloud-Strategie und kaufte 2012 die Cloud-Spezialisten Ariba und Success-Factors. Im vergangenen Jahr schließlich betrug der Umsatz mit Software aus der Wolke immerhin 750 Millionen Euro. Zum Gewinn von rund 5,9 Milliarden Euro dürfte die Cloud-Sparte allerdings nicht beigetragen haben.

Denn eines ist mal sicher – man kann nicht beides haben: Marge und Migration. Der Wechsel von Lizenz- zu Mieteinnahmen bringt zwar langfristig nachhaltige Einnahmen, sorgt aber kurzfristig für einen Umsatzeinbruch durch den Rückgang im (sofort fakturierbaren) Lizenzgeschäft. Und das Paradoxe dabei ist: Je erfolgreicher das Cloud-Geschäft von Anfang an ist, umso schlechter ist das für die kurzfristigen Gewinnzahlen. Das sieht bei aller Perspektive kein Aktionär gern.

Aber genau das wird SAP den Aktionären am 4. Februar verklickern. Wie, hat bei der Vorstellung der Geschäftszahlen 2013 schon Vorstandschef Bill McDermott gezeigt: „Wir wollen den Marktanteil gegen andere Lösungsanbieter erhöhen und keine kurzfristige Marge ernten“ – und deshalb auch die angestrebte Gewinnmarge von 35 Prozent nicht wie vorgesehen 2015, sondern erst 2017 erreichen.

Es klingt, als habe es eine Alternative gegeben. Aber zur Cloud-Zukunft, das ist im SAP-Führungskreis völlig unstrittig, gibt es keine Alternative. Nicht nur wird SAP auf diese Weise ihre großen Kunden langfristig an sich binden können. Auch den weltweiten Mittelstandsmarkt – also Small and Medium Business – nicht nur in Europa, sondern weltweit ganz gewiss in China wird SAP nur aus der Wolke bedienen können. Dazu sind Milliardeninvestitionen nötig – und wahrscheinlich auch noch die eine oder andere Akquise im Reich der Mitte.

Aber mehr noch sind dazu völlig andere Produkte notwendig als sie bislang gemeinhin mit SAP – sperrig, antiquiert, projektlastig – assoziiert werden. Business by Design war nun wirklich das beste Beispiel dafür, dass SAP nicht die Company ist, die mit schlanken Produkten um die Ecke kommt. Das ist der Grund, warum Unternehmen wie Salesforce.com so erfolgreich im SAP-Umfeld mit ihrer CRM-Software punkten können. „Nicht um SAP zu ersetzen. Im Gegenteil: um mehr aus Ihren SAP-Investitionen herauszuholen“, wirbt Salesforce-Deutschlandchef Joachim Schreiner in seinem Blog um SAP-Kunden.

Und natürlich Larry Ellison! Bewaffnet mit einer eisgekühlten Wasserflasche – dem Statussymbol des fitnessbewussten Top-Managers – nutzte der Oracle-Chef die Fragestunde mit Journalisten, um zu erklären, dass man unlängst IBM und SAP aus der Riege der ernstzunehmenden Wettbewerber entlassen und durch kleine agile Companies wie Salesforce oder Workday ersetzt habe. Hier sieht Oracle, das sich selbst nach ebenfalls schleppendem Start in die Cloud nun als Marktführer sieht, die wahre Herausforderung.

Mag sein, dass IBM und SAP gleichermaßen (wenn auch aus unterschiedlichen Gründen) mit ihrer Cloud-Strategie kämpfen. Aber zunächst einmal gilt das Rechenexempel, das Bill McDermott aufgestellt hat: Man habe 20mal so viele Kunden wie Workday und sei 20mal so profitabel wie Salesforce. Aber es gilt auch: Wenn Cloud-Computing bei Unternehmenslösungen derzeit durch die Decke geht, dann bei Human Resources (Workday) und Kundenbindung (Salesforce).

Auf diese beiden Disziplinen zielt endlich auch die neueste Cloud-Strategie für 2014 und später, mit der das Umsatzziel von zwei Milliarden Euro aus der Wolke bis 2015 und 20 Milliarden Cloud-Euro im Jahr 2020 erreicht werden sollen: HR und CRM.

Dabei gilt: „Mobile First“. Das Ziel, das mit HANA, dem Anwendungsframework Fiori und offensichtlich auf keinen Fall mit Java (wegen der Nähe zu Oracle) erreicht werden soll, lautet ganz schlicht: „Alles soll einfacher werden“. Dann könne auch alles gelingen. SAP scheint erkannt zu haben, dass es nicht darum geht, die alten Monolithen einfach nur in einem Service-Rechenzentrum zu verstecken und als Cloud-Service wieder auferstehen zu lassen. Es geht um neue Anwendungsformate, Apps und Abrufservices, die sowohl von mobilen Endgeräten als auch integriert in die Unternehmenssoftware genutzt werden können. Und nicht zuletzt hat SAP in Business by Design auch noch eine der besten Finanzanwendungen zu bieten.

SAP hat nach einem Jahrzehnt der Experimente in der Cloud das Ziel offensichtlich im Blick – jetzt aber wirklich. Man muss nur noch den Aktionären erklären, dass dann die Marge erst einmal leidet…