IBM: Mit Watson gegen Schwindsucht

Es ist schon ein Treppenwitz der IT-Historie, dass „Artificial Intelligence“ (mit „künstlicher Intelligenz“ ebenso unzureichend übersetzt wie CIA mit „Zentraler Intelligenzagentur“) stets als das hohe Ziel der Computerwissenschaften angesehen wird, aber bislang nie einen echten wirtschaftlichen Durchbruch erzielt hat. Wie es scheint, erleidet auch IBMs Watson, jenes wissensbasierte System, das Jeopardy-Fragen lösen sowie medizinische und andere Diagnosen stellen kann, dieses Schicksal: Für 2013 stehen in der IBM-Bilanz zwar immerhin 100 Millionen Dollar Umsatz mit Watson zu Buche, aber gemessen an den (wieder einmal) hohen Erwartungen ist das zu wenig. Eine Milliarde Umsatz sollen 2018 drin sein, meint IBM, und erwartet im Jahr 2023 zehn Milliarden Dollar Umsatz.

Um den geplanten hundertfachen Umsatz zu erreichen, pumpt IBM jetzt noch einmal eine Milliarde in das Watson-Geschäft. Eines der Ziele ist es, eine Entwicklergemeinde rund um Watson zu kreieren.

So ein Blockbuster ist auch dringend nötig, wenn IBM nicht an der schleichenden Schwindsucht zugrunde gehen will. Seit 2008 ist Big Blue nicht mehr gewachsen, ja hat sogar sechs aufeinander folgende Quartalsberichte jeweils sinkende Umsatzzahlen ausweisen müssen. Dabei würde die Schwindsucht längst sichtbar galoppieren, würden im IBM Headquarter in Armonk nicht zugleich 17 Milliarden Dollar bereitgestellt worden sein, um den eigenen Schrumpfungsprozess durch Zukäufe auszugleichen.

Aber wie lange soll das noch gut gehen? Frisches Geld mag nun noch durch den derzeit verhandelten Verkauf des Intel-basierten Server-Geschäfts an Lenovo hereinkommen, mit dem dann wiederum externer Umsatz zugekauft werden kann. Aber um den eigenen Umsatzeinbruch wettzumachen, braucht IBM neue Wachstumsszenarien.

Und nicht nur ein Blockbuster ist nötig, um auch in zehn Jahren auf einen Konzern-Umsatz von 100 Milliarden Dollar oder gar höher zu gelangen. Doch die Alleinstellungsmerkmale schwinden.

IBM setzt auf die Cloud, verliert hier aber Anteile. Jetzt sollen 15 neue Rechenzentren neue Kapazitäten bereitstellen – aber ist der Vertrieb auch in der Lage, einen entsprechenden Anteil am 2020 etwa 200 Milliarden Dollar großen Cloud-Markt zu akquirieren?

IBM setzt auf Big Data, kann sich aber gegen den Trend zur In-Memory-Technologie ihrer Mitbewerber nicht absetzen.

IBM setzt auf Anwendungsarchitekturen, sieht sich aber einer wachsenden Gemeinde von Open Source-Anbietern gegenüber, deren Dynamik durch keinen IBM-Kanal ausgeglichen werden kann. IBM setzt auf Consulting, sieht sich aber kaum noch in der Lage, unterhalb der Liga der Global Player ihre Honorare durchzusetzen.

Und im einstmals so erfolgreichen Partnergeschäft, das vor allem auf den Mittelstand beziehungsweise international auf das Small and Medium Business ausgerichtet war, herrscht praktisch nur noch Frust. Warum auch sollte man noch ein IBM Business Partner Logo im Briefkopf führen.

Wo das Alleinstellungsmerkmal liegt, das einen Partner ans IBM-Geschäft binden könnte, soll jetzt das IBM-Urgestein Marc Dupaquier definieren, der als neu ernannter IBM Global Business Partner General Manager noch Zeit bis zur World Partner Conference im Februar hat, um mit einer gemeinsamen Vision den IBM Channel aufzuhübschen. Cloud oder Hardware, Service oder Software – und nicht zuletzt: Direktgeschäft oder Channel Support.

Es ist sicher eine noble Geste, wenn IBMs CEO Ginni Rometty angesichts der schleichenden Schwindsucht in IBMs Quartalsbilanzen auf ihre Boni verzichtet. Aber die Demutsgeste hilft nichts, wenn nicht bald eine Ermutigung für Partner, Analysten und Aktionäre folgt. Solange IBM eigene Aktien zurückkauft (und auch Geld dafür zur Verfügung hat), bleibt der Kurs stabil. Aber das könnte sich bald als Schimäre erweisen.

Wenn Watson tatsächlich als Entscheidungsunterstützungssystem nicht nur Analysen und Diagnosen erstellt, sondern auch als lernendes System aus Fehlentwicklungen Konsequenzen für die Zukunft herleiten kann, dann sollte die IBM-Chefetage längst ihr größter Kunde sein. Denn der (richtige) Rückzug aus dem Hardwaregeschäft wird durch den (falsch gewählten) Weg in die Services nur unzureichend ausgeglichen.

Watson wird dann möglicherweise eine der einsichtsreichsten Deutungen des Akronyms IBM diagnostizieren: Irren Bleibt Menschlich.

Wende unterm Weihnachtsbaum

2013 ist ein Wendejahr – obwohl es am Ende doch ziemlich knapp wurde. Aber tatsächlich dürften zum Jahresende erstmals mehr Tablet-PCs verkauft worden sein als herkömmliche Consumer-PCs. Tablets und Smartphones zusammen kommen nach Marktschätzungen im zurückliegenden Jahr auf sagenhafte 1,25 Milliarden verkaufte Stück weltweit – PCs dagegen nur auf 0,25 Milliarden Stück.

Es ist, als hätte es keinen Snowden und keine NSA gegeben. Der Siegeszug des Mobile Computings war 2013 durch nichts zu stoppen. Nicht durch den weltweiten Schrecken über das globale Belauschen von Mails und Calls und auch nicht durch spektakuläre Marktflops wie sie durch den geglückten Verkauf von Nokia an Microsoft und den missglückten Notverkauf von Blackberry an Wenauchimmer gekennzeichnet sind. Blackberry beschert uns zum Jahresende einen Riesenverlust von 4,4 Milliarden Dollar, der Umsatz hat sich mit 1,2 Milliarden Dollar gegenüber dem Vorjahr gnadenlos mehr als halbiert?

2013 war in der Tat ein gnadenloses Jahr für die Unbeweglichen im Markt für Mobile Computing. Microsofts Versuche, mit Surface-Tablets, Lumia-Smartphones und Windows 8.1 in diesem Segment Tritt zu fassen, war vielleicht nicht direkt ein Flop. Immerhin konnte Microsoft im zurückliegenden Jahr den schleichenden Trend des wachsenden Bedeutungsverlustes zumindest anhalten. Nur noch jedes vierte neue Gerät mit Internet-Anschluss wird durch Microsoft-Produkte gesteuert – vor vier Jahren waren es noch neun von zehn Geräten. Aber ein Durchbruch ist Microsoft 2013 auch nicht gerade gelungen.

Und dass sich dies 2014 ändern wird, ist nicht zu erwarten. Der mobile Markt ist dynamisch Android – und stabil Apple. Der Rest ist Schweigen.

2013 ist das Jahr des Mobile Computings – und in seinem Schlepptau auch das Jahr des Cloud Computings. Denn ohne die Anwendungen und Services aus der Datenwolke ist das ganze mobile Geschäft statisch und unattraktiv. Deshalb misst man den Markt für Mobile Computing gar nicht mehr in Stückzahlen – sondern in App-Downloads. Mitte 2013 wurden erstmals annähernd so viele App-Downloads auf Android-Systemen gezählt wie auf Apples iOS (iPhone und iPad) – kumulierte 45 Milliarden. Beide dürften zum Jahresende die 60-Milliarden-Grenze angekratzt haben. Langfristig spricht die Demographie wohl für die Android-Welt: Zwar lädt der typische Apple-User mehr Apps pro Monat – aber es gibt einfach mehr Androids.

Mobile Computing bedeutet große Userzahlen bei kleinen Preisen – das ist das offene Geschäftsgeheimnis der App-Stores. Cloud Computing ist dagegen das Geschäft der (vergleichsweise) kleinen Userzahlen bei hohen Preisen und langjährigen Laufzeiten. Dies richtet sich vor allem an Unternehmen, die ihre Geschäftsanwendungen und großen Datenvolumina in die Cloud verlagern könnten. Hier- und eigentlich nur hier – hat der Abhörskandal 2013 wirklich Schaden im Markt angerichtet. Das Geschäft mit der Corporate Cloud ging nicht recht voran. SAP beispielsweise hat auf der Suche nach dem richtigen Geschäftsmodell mit der Cloud für Business by Design 2013 eine erneute Kehrtwende vollzogen. Oracle vertröstet enttäuschte Analysten mit dem erhofften Cloud-Geschäft im kommenden Jahr. Und IBM will mit ihren Cloud Services rund um Big Data im kommenden Jahr so richtig durchstarten.

Wenn 2013 die Wende im mobilen Consumer-Geschäft brachte, bringt dann 2014 den Durchbruch im Corporate-Cloud-Business? Gut möglich. Aber vielleicht werden wir das gar nicht mehr merken. Denn jeder Mitarbeiter ist auch Consumer. Um am wahrscheinlichsten ist, dass Mobile Computing auch 2014 alle in Atem halten wird. Nicht nur die Anbieter, sondern auch den CIO. Der hat mit „Mobile“ künftig ein Moving Target vor sich. Mehr als aus der Hüfte Schießen ist da wohl 2014 nicht möglich.

 

Die Antwort weiß ganz allein… Big Data

Das sind wahrlich „Big Data“: 383 Asse in der Saison 2013 (bislang), 84 Prozent der eigenen Aufschlagspiele gewonnen, 55 Prozent der gegnerischen Aufschlagspiele gewonnen – und 21 Grand-Slam-Titel in ihrer 18jährigen Profikarriere. Das ist Serena Williams in Daten. „Sie ist ein Daten-Nerd“, rief Moderator Jake Porway begeistert auf, nachdem die Tennis-Queen den rund 13000 Besuchern der IBM Information on Demand-Konferenz (IoD) in Las Vegas gestanden hat, dass sie ihre Grand Slam-Siege nicht nur der eigenen Konstitution und Kondition zu verdanken hat, sondern auch dem riesigen Datenmaterial, dass sie über ihre Gegnerinnen gesammelt hat und regelmäßig auswertet: Wann wie welcher Schlag zu erwarten ist. Was früher Scouts und Videoaufnahmen erledigten, leisten heute Big Data Analytics.

Obwohl – ganz so große Datenmengen fallen jetzt bei den Analysen der Tennisgigantin nicht an. Aber sie sind Teil jener 2,5 Trillionen Daten, die aus unterschiedlichsten Quellen – von Social Media bis Telefonverbindungen – täglich auf diesem Erdball erzeugt werden. Dass aus ihnen mehr zu holen ist als es Facebook, Google oder die NSA derzeit zu leisten vermögen, ist die zentrale Message, die ich von der IBMIoD im Mandalay Bay Hotel in Las Vegas mitgenommen habe.

Immerhin ein Investment von 20 Milliarden Dollar hat es sich IBM im zurückliegenden Jahr kosten lassen, um durch Akquisitionen und Innovationen ein komplett runderneuertes und erweitertes Produktportfolio für Business Analytics und Big Data anzubieten. Dazu gehören neben der BLU-Architektur für Data Warehousing und Number Crunching Tools, mit denen auch Laien Daten analysieren und vor allem visualisieren können, sowie neue Einsatzbereiche für Watson, den Prototyp des Cognitive Computings, also der Wissensverarbeitung.

Aber Produkte scheinen gar nicht so sehr im Mittelpunkt der Kommunikationsoffensive von IBM zu stehen („a fool with a tool is still… as the saying goes.“). IBM geht es vielmehr darum, ein Klima für die Lust auf Erkenntnisgewinn zu erzeugen, aus dem sich schließlich entweder Wachstum für Gesellschaften oder Wohlstand für die Gesellschaft ableiten lassen. Entscheidungsunterstützung für Entwicklungshelfer beispielsweise, die mit Big Data potenzielle Zielgebiete für Brunnen in Dürregebiete ausloten.

Da wurde IBM richtig staatsmännisch und sang das Hohelied auf die Wohltätigkeit der Datenanalyse. „Daten sind das neue Öl“, formulierte Jake Porway – und allein in den USA werde es in den kommenden Jahren Bedarf für 150.000 Datenexperten geben, die künftig die Diamantnadel im Datenhaufen finden helfen sollen. Denn eines wurde auch klar hier auf der IoD in Las Vegas: Die Daten sind zu wichtig, als dass man sie den CIOs überlassen dürfe. Daten sind der neue Baum der Erkenntnis.

Aber die Fähigkeit, Fragestellungen zu entwerfen, die durch Big Data-Analysen zu einem Mehrwert und damit zu mehr Gewinn führen, ist eine Sache. Die zweite ist es, das Ganze mit dem richtigen Fokus zu realisieren. Dazu braucht man nicht alleine Werkzeuge, sondern vielmehr Berater, die bei der Implementierung der Lösung helfen – hier sieht sich IBM mit einem weltumspannenden Beraternetz bestens aufgestellt. Und hier sollen in den kommenden Jahren auch bis zu zehn Prozent des IBM-Umsatzes generiert werden.

Aber drittens ist es ebenso wichtig, den angesammelten Goldschatz der großen Datenmengen auch zu schützen – vor dem Missbrauch und dem Zugriff Dritter. Auch hier sieht IBM mit einem ganzen Heer von Beratern beste Marktaussichten. Die jüngsten Erkenntnisse darüber, wie leicht es heutzutage ist, große Datenmengen zu beschaffen, haben das Sicherheitsbewusstsein auch bei den 13000 Teilnehmern der IBMIoD geschärft.

Und auch in Deutschland werden im Umfeld des Sicherheits-Gipfels neue Warnungen und Wegweisungen herausgegeben. Mehr Datenschutz und Datensicherheit durch exklusives Routing im Schengen-Raum, fordert zum Beispiel der Bitkom in einem Neun-Punkte-Programm. Der Kampf gegen Wirtschaftsspionage, die Klärung des Rechtsrahmens bei nachrichtendienstlicher Überwachung oder die Gewährung eines europaweiten Schutzes vor Ausspähung sind weitere Forderungen zum Schutz der informationellen Selbstbestimmung.

Dabei ist klar – die Herkunft der Daten muss rechtlich abgestützt und transparent sein. Die Fragestellungen hingegen, mit denen Unternehmen und Organisationen künftig an große Datenmengen herangehen, sind die jüngste Form des intellektuellen Kapitals. Die Märkte von Morgen werden nicht über Antworten erobert, sondern über Fragestellungen. Das ist irgendwie ermunternd.

 

Glasnost und Perestroika

Das Selbstopfer, das Microsofts CEO, Steve Ballmer mit seiner Rücktrittsankündigung erbracht hat, scheint – zunächst einmal – den medialen Blutrausch beendet zu haben, in dem seit gut einem Jahr der Kopf des Gates-Nachfolgers gefordert wurde. Und wie gerufen kommen da die Gerüchte um die Windows-Versionen 9, 9.1 und 10, die in diesen Tagen Microsoft-intern vorgestellt werden sollen. Statt über den Nachfolger von Steve Ballmer zu spekulieren, kommen jetzt die Mutmaßungen über den Windows 8-Nachfolger. Wir machen natürlich mit…

Während Windows 8.1 gerade erst die nötigsten Reparaturen am Design der neuen Kacheloberfläche behebt, sollen das 2014 auf den Markt kommende Windows 9 bereits wieder etwas mehr an der luftigen Oberfläche der erfolgreichen Version 7 anknüpfen. Ob dies nun ein Rückschritt oder Seitensprung in der Entwicklungsplanung sein wird, sei einmal dahingestellt. Der ganz große Sprung nach vorn soll ohnehin erst mit Windows 10 kommen, das in Teilen Cloud-basiert sein wird und – schaut, schaut – über Augensteuerung verfügen soll. Nicht vor 2016 ist damit zu rechnen – wir haben also noch Zeit fürs Augentraining.

Große Software-Gewerke wie ein Windows-Betriebssystem brauchen ihre Planungs- und Realisationszeit. Das steht sicher außer Frage. Auch andere globale Softwareanbieter wie beispielsweise SAP oder Oracle denken in Mehrjahreszyklen, wenn sie ihre Lösungsangebote vorantreiben wollen. Auch Siemens dachte stets in großen Zeitzyklen – und musste zuletzt erkennen, dass sich die Zeiten schneller ändern als es die Verfasser von Fünfjahres-Pläne wahrhaben wollen.

Sony hatte es nie verstanden, sein Musikgeschäft in die digitale Ära jenseits von Walkman und CD zu transportieren. Erst der agile Steve Jobs hat es verstanden, mit iPod und iTunes die Musikwelt auf legale Weise in die mobile Cloud zu transformieren. Andere agile Unternehmen wie Google empfinden es nicht als rufschädigend, Produkte wie den Google Reader auch wieder vom Markt zu nehmen, wenn sie feststellen, dass sich die Zeitläufte anders entwickeln und Märkte andere Lösungen brauchen.

Für die Zukunft von Microsoft ist es also gar nicht mal so entscheidend, ob Steve Ballmer geht und wann. Richtungsweisend wird vielmehr sein, welche Führungsriege der oder die Neue mit sich bringt und welche Kultur der permanenten (agilen) Innovation bei Microsoft einzieht. Dass ausgerechnet Bill Gates, der bereits von vielen lauthals zurückgerufen wird, dieser Mann sein könnte, ist kaum wahrscheinlich. Dass eine interne Lösung diese Veränderung mit sich bringen könnte, ist auch nicht zu erwarten.

Als John Akers in den neunziger Jahren das Heft bei IBM aus der Hand gab, folgte ihm mit Lou Gerstner ein CEO mit einem ganz anderen als einem IT-Hintergrund. Der ehemalige Chairman des Tabak- und Keksherstellers RJR Nabisco setzte auf kurze Produktzyklen, langfristige Serviceangebote und erhöhte so den Wert der Marke IBM. Vor allem aber führte er eine Kultur der Offenheit und Umgestaltung ein, die die gesamte Company erneuerte.

Glasnost (Offenheit) und Perestroika (Umgestaltung) sind auch bei Microsoft fällig bis überfällig. Wie alle Unternehmen, die über eine weltumspannende Größe und einen anhaltenden Markterfolg mit wohl gehüteten Cash Cows verfügen, fällt es Microsoft schwer sich auf neue Strömungen schnell und innovativ einzustellen. Das ist nicht allein das Problem des CEO. In einer festgefahrenen Organisation können die klugen Köpfe ihre innovativen Ideen nicht entwickeln, die agilen Manager ihre Lösungen nicht auf die Straße bringen. Der oder die Neue bei Microsoft muss weniger an den Produkten als vielmehr an den Prozessen arbeiten.

Das ist durchaus ein gefährlicher Job. Denn die Fälle sind äußerst selten, in denen diese Erneuerer die von ihnen losgetretene Perestroika überlebten. Lou Gerstner hat es geschafft (bis 2002). Michail Gorbatschow nicht.