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Amazon kreuzweise

Warum heißt Amazon eigentlich Amazon? Während die einen spekulieren, dass es sich um ein Mantelwort aus „amazing online“ handeln könnte, sehen andere eher im größten Fluss der Erde, der sich aus zahllosen Quellen speist und das Wasser schließlich in einem mächtigen Strom bündelt, die wahre Metapher für den Online-Versandhändler. Die Metapher zumindest illustriert ganz gut den Integrationsansatz, den Amazon-Gründer Jeff Bezos offensichtlich schon im Kopf hatte, als er „nur“ einen Buchversand gründete. Der Wirtschaftswissenschaftler Bezos entwickelte sein Unternehmen und seinen Markt lehrbuchgerecht kreuzweise – erst horizontal, dann vertikal.

Denn nach der horizontalen Integration – also der Bündelung einer Vielzahl von gewerblichen Anbietern auf einer Angebotsplattform – erfolgte die vertikale Integration entlang der Distributionsschiene. Beide Expansionslinien werden seitdem konsequent ausgebaut: Horizontal durch die Hereinnahme von so ziemlich allem, was sich in einen Internet-Verkaufskatalog pressen lässt; vertikal durch die totale Beherrschung des Distributionswegs und des Kundenbeziehungsmanagements.

Und damit sind wir auch schon mittendrin im Imageproblem, mit dem Amazon seit Jahren zu kämpfen hat. Bei einem Markenartikler ist es die Produkterfahrung, die das Image des Herstellers prägt. Ist die Qualität gut, wird es auch der Hersteller sein. Apple ist das beste Beispiel dafür, dass Perzeption immer noch mächtiger ist als die Realität. Amazon aber wird über die Tugenden eines Logistikers bewertet, nicht über die gelieferte Ware. Pünktlichkeit, Fehlerfreiheit, Flexibilität, Kundennähe – das sind die Kriterien, über die Amazon bewertet wird. Und diese Eigenschaften haben auch ein Gesicht. Es ist das des eiligen Kollegen, der das Paket an der Haustür abgibt. Bislang trug der aber immer die Trikots von Hermes, DHL oder FedEx. Also: Wenn es gut läuft, war es der Carrier; wenn es schlecht ging, war es Amazon. Das ist das Mantra der Kontraktlogistik.

Da kann es wirklich nicht überraschen, dass Amazon immer stärker in die Digitalisierung der Geschäftsprozesse investierte, um Distribution unabhängig von Transportwegen und Zustelldiensten aufzubauen. Angefangen vom Produkt (Audio, Video, EBooks) über den Distributionsweg (on Demand, Download oder Cloud Services) bis zur Kundenbindung (Social Media, Crowd, Big Data) hat Amazon den eCommerce neu durchdekliniert. Mit Erfolg.

Es kann aber auch nicht überraschen, dass Amazon in seinem letzten Quartalsbericht bei Frachtkosten einen Anstieg um 31 Prozent ausweist und damit deutlich macht, wie sehr die vertikale Integration bis zur letzten Meile im Zentrum der Aufmerksamkeit steht. Denn der happige Frachtkosten-Posten ist keineswegs nur Spiegelbild der Preisentwicklung auf der letzten Meile. Es ist auch ein Anzeichen dafür, dass Amazon mit aller Kraft die nächste Runde der vertikalen Integration bis zur Haustür des Kunden einläutet. Mit Amazon Fresh, dem Frischdienst für Lebensmittel, läuft bereits der erste Service, der auf externe Logistikdienstleister verzichtet und Ware direkt aus den grünen Lieferwagen mit dem Amazon-Smiley (oder dem Pfeil von A nach Z) vor die Tür stellt. Und in SF, LA und NY kommen in diesen Tagen auch klassische Amazon-Pakete über Amazon-Dienste an den Kunden.

Und die Branche tut, als wäre sie überrascht! Dabei ist nichts ist naheliegender, als dass Amazon weiter an der kreuzweisen Eroberung seines Marktes arbeitet.

Horizontal werden weitere Produkte ins Programm genommen. Längst ist Amazon auch die Verkaufsplattform für private Anbieter, die damit neben der Auktionsplattform eBay einen weiteren Vertriebskanal für den Ramsch vom Dachboden haben. Längst sind mit Amazon Web Services auch Infrastrukturangebote im Internet vorhanden. Man kann inzwischen Wetten darauf abschließen, wann Amazon auch Dienstleistungen ins Programm nimmt. Es wird deutlich: Amazon sucht jene Produkte, die kein zusätzliches logistisches Kopfzerbrechen bereiten.

Und gleichzeitig bosselt Amazon an der Optimierung der logistischen Prozesse. Medienwirksam wird da die Idee der Auslieferung per Drohne ins Spiel gebracht. Rechtswirksam wird da schon mal das Patent auf „Auslieferung vor Bestellung“ reklamiert. Praktisch wirksam sind da Angebote wie „Prime Pantry“, bei denen Kunden solange zukaufen, bis das normierte Paket voll ist. Retourenwirksam ist der Aufbau von Packstationen, an denen Kunden die nicht gewünschte Ware zurückgeben können.

Und da wird es evident, dass Amazon mit einer eigenen Flotte für die letzte Meile nicht nur aus dem Preisdiktat der Carrier ausbrechen will. Es baut zugleich auch eine Flotte auf, die a) gestrandete Drohnen und b) abgelegte Retouren aus den Packstationen zurückholt. Noch „vertikaler integrierter“ geht kaum noch. Und tatsächlich: Hier klingelt bare Münze. 40 Prozent der Frachtkosten sind für Aufwände, die eigentlich vermeidbar wären – Fehlfahrten, Lehrfahrten, Rückrufe. Amazon geht das Problem jetzt an – kreuzweise.

Moores Werk und Darwins Beitrag

Lange Zeit schien es, als würden die Naturgesetze für die Cloud nicht gelten. Die Anziehungskraft zum Beispiel, die Cloud Computing auf den Mittelstand ausüben sollte, ist seit Jahren ausgesetzt. Und auch Moores Gesetz, wonach sich die Dichte und damit Komplexität integrierter Schaltkreise alle 18 Monate verdoppelt, schien auf die Rechenleistung aus der Wolke keine Auswirkungen zu haben. Denn eine erste Ableitung aus dem Mooreschen Gesetz ist ja die erlebte Praxis, dass sich im Gegenzug die Kosten für eine und dieselbe Rechenleistung innerhalb dieser 18 Monate halbieren sollten.

Lange Zeit aber schien dieses Gesetz für die Cloud nicht zu gelten – die Infrastrukturleistungen, die aus der Wolke bereitgestellt werden, nahmen zwar kontinuierlich zu: mehr Speicher, mehr Rechenpower, mehr Übertragungsleistung. Aber der Preis für Infrastructure as a Service blieb seit einer halben Dekade erstaunlich stabil. Seit zwei Zyklen sollte Moores Gesetz auf die Kosten keinen Einfluss gehabt haben?

Doch. Seit 2013 herrscht gerade eine Preisschlacht unter den Anbietern systemnaher Cloud-Services. Nachdem lange Zeit Amazon das Preisdiktat innehatte, hat sich jetzt Google an die Spitze der Abwärtsbewegung gesetzt. Bis zu 40 Prozent weniger zahlen Googles Cloud-Kunden von einem auf den anderen Tag – und Amazon, Microsoft, IBM folgen en Suite. Wie eine Börsenkorrektur wurden die Preise praktisch auf das Plateau herabgesenkt, das Gorden Moore ihnen bereitet hatte.

Das ist durchaus eine schlechte Nachricht für jene Anbieter, die ihr margenschwaches Boxengeschäft durch ein attraktiveres Geschäftsmodell mit dem Cloud Computing ersetzen wollen – IBM zum Beispiel. Jetzt müssen es doch (nur) die Economies of Scale bringen, nach denen der Betrieb eines Rechenzentrums für viele kostengünstiger operieren kann, als viele Rechenzentren für jeweils einen.

Das ist aber auch eine schlechte Nachricht für jene Anbieter, die neben dem Cloud-Geschäft keine echte Cash-Cow außerhalb der Mooreschen Gesetzmäßigkeiten haben – Amazon zum Beispiel, deren margenschwaches Retailgeschäft zwar weltweit dominant ist und so ziemliche alles, was man kaufen kann, abdeckt. Aber der plötzliche (und diesmal nicht selbst angezettelte) Einnahmeverzicht schlägt schon ins Kontor.

Denn die Investitionen in weltweit operierende Service-Rechenzentren gehen mit den steigenden Kundenzahlen und den strenger werdenden legalen Anforderungen erheblich in die Höhe. IBM plant (wie berichtet) den Ausbau seines Dienstleistungsparks auf 40 Zentren und nimmt dafür mehr als eine Milliarde Dollar in die Hand. Microsoft hat im zurückliegenden Jahr insgesamt Investitionen von 4,3 Milliarden Dollar getätigt. Google haute sogar 7,4 Milliarden Dollar raus. Bei Amazon waren es 3,4 Milliarden Dollar. Obwohl es dank des Mooreschen Verdopplungsszenarios mehr „Bang for the Buck“ gibt, haben sich diese Investitionen in den letzten fünf Jahren praktisch verzehnfacht.

Bilanzgewinn ist nicht das Ziel im Preiskrieg, sondern Landgewinn. Es geht darum, die wachsenden Kapazitäten so schnell wie möglich auszulasten und Marktanteile überall dort hinzuzugewinnen, wo sich Nachfrage auftut – in den Industrieländern ebenso wie in den Schwellenländern wie in den unentwickelten Ländern. Denn für jede dieser Wirtschaftsregionen hat die Cloud ein eigenes Heilsversprechen: mehr Flexibilität hier, mehr Wachstum da und überhaupt Rechenleistung für alle dort.

Außerdem aber gilt es, das Terrain vorzubereiten für die wahre Königsdisziplin des Cloud Computings – die Bereitstellung von Software und Services, für Anwendungen und Analysen, für die denn auch stabilere Preise erzielt werden können. Google hat ebenso eine Office Suite im Angebot wie Microsoft – und beide wollen die Plattformen, von denen diese Cloud-Services genutzt werden, zur ubiquitären Wolkenwelt ausbauen. Apple und wiederum Google haben das gleiche Ziel auch mit Blick auf ihre App-Stores, in denen Milliarden von Kleindownloads das Geschäft stärken. Und IBM wie auch SAP verbreiten sich in der Wolke, um ihren Großkunden die Plattform der Zukunft zu bereiten. Oracle kündigt diesen Schritt für den Sommer 2014 an.

So schön diese Entwicklung für den Anwender ist, der sich nunmehr über stetig wachsende Rechenleistung bei kontinuierlich sinkenden Preisen freuen kann. Er kann seine Ressourcen für andere, mehr das eigene Geschäft betreffende Aktivitäten nutzen – und damit ein Versprechen der Cloud-Marketiers einlösen. So gefährlich ist das Spiel für die Anbieter, die immer höhere Investitionen bei sinkenden Margen nur mit mehr Effizienz kompensieren können. Der Markt freilich ist beliebig groß und angesichts von Mehrfachnutzern nicht einmal durch die Zahl der Weltbevölkerung begrenzt. Aber am Ende führt Moores Gesetz doch zu einem weiteren, noch mächtigeren Naturgesetz: Darwins „Survival of the Fittest“. Kann sein, dass wir uns erst im Mesozoikum des Cloud-Zeitalters befinden, wo Größe und nicht Hirn alles zählte. Aber dann kommen die Säuger der zweiten Cloud-Generation…

Endlich ein Politikum

Es ist schon absonderlich: das Internet ist 45 Jahre alt, das WWW 25 – aber erst jetzt rücken die Herausforderungen der Digitalisierung in den Mittelpunkt des Regierungsinteresses. Mindestlohn, Rentenalter, (Steuer)Schulden, ja sogar Autobahn-Maut und Kita-Plätze haben jahrelang die innenpolitische Agenda bestimmt. Erst jetzt – angesichts zunehmender Entfremdung gegenüber den dominanten US-amerikanischen Herstellern und ihrer Bundesbehörden – wird der Politik deutlich, wie sehr Wirtschaft und Gesellschaft vom „Netz der Netze“ abhängig sind.

Und plötzlich stehen Infrastruktur und Sicherheit einer digitalisierten Welt ganz oben auf der politischen Agenda – kurz Digitalen Agenda, für die in Deutschland ein allerdings auffällig schweigsamer Bundesverkehrsminister zuständig zeichnet. Auf der – wahrscheinlich auch relevanteren – europäischen Ebene geht es seit geraumer Zeit nicht nur agiler, sondern auch prominenter zu. Einen „Weckruf der NSA-Affäre“ nannte es jüngst Neelie Kroes, als Vize-Präsidentin der EU-Kommission zuständig für die Digitale Agenda, was künftig unter dem Rubrum der Internet-Sicherheit zu einem Wettbewerbsvorteil für Europa werden könnte. Europa, so meinte die EU-Kommissarin auf der CeBIT in Hannover, müsse seine Ambitionen deutlich verstärken.

“Die EU ist Anfang 2013 mit einer Strategie für Cybersicherheit und der Richtlinie zu Netzwerk- und Informationssicherheit auch gesetzgeberisch tätig geworden. Ein freiwilliger Ansatz ist nicht mehr genug”, sagte Kroes und knüpft daran die Hoffnung, noch in diesem Jahr eine Einigung zwischen den Regierungen und EU-Parlament zur Richtlinie zu erreichen. Doch dann ist erst der Rahmen geschaffen, in dem nationale Politik und die Wirtschaft aktiv werden können. Die Rechnung lautet simpel, ist aber anspruchsvoll: Mehr Sicherheit bedeutet mehr Vertrauen, mehr Vertrauen bedeutet mehr Geschäft, mehr Geschäft bedeutet mehr Innovationen.

Es wäre in der Tat neu, wenn nicht die Technologie, sondern die Ethik zur treibenden Kraft eines wirtschaftlichen Aufschwungs führen würde. Aber warum auch nicht angesichts niederschmetternder Umfragezahlen: 60 Prozent der Deutschen bekunden Bedenken gegenüber US-Providern. Skeptisch sind Privatpersonen, aber auch Firmen aller Größenordnung: Der BITKOM hat über seinen Research-Arm ermittelt, dass ein Viertel der befragten Unternehmen die Cloud-Aktivitäten entweder noch in der Planungsphase zurückgestellt oder aber schon wieder aufgegeben hätten. US-Anbietern gehen nach Einschätzung der gemeinnützigen Information Technology and Innovation Foundation 35 Milliarden Dollar an Cloud-Umsatz durch die Lappen.

Der Schock sitzt auch im Jahr Eins nach Snowden tief – und er sitzt tiefer in Europa als weltweit. Es wäre allerdings ein absolutes Novum, wenngleich begrüßenswert, wenn erstmals aus einem Technologieschock ein Innovationsschub erwachsen würde. Der klassische Reflex hingegen ist zunächst einmal mehr Reglementierung. Danach klingt auch zunächst einmal die geplante EU-Richtlinie zur Netz- und Informationssicherheit (NIS).

Doch im Detail könnte Hoffnung auf Erneuerung keimen. Zu den fünf NIS-Prioritäten gehört auch die „Entwicklung der industriellen und technischen Ressourcen für die Cybersicherheit“. Neue Systeme zur Verteidigung gegen Cyberangriffe, zur Verschlüsselung und zum Schutz gegen Cyberkriminalität könnten in der Tat eine konjunkturelle Wirkung erzielen. Methoden zur Stärkung von Qualität und Sicherheit, wie sie in anderen Bereichen – zum Beispiel im Gesundheitswesen – längst üblich sind, sollten ebenfalls zur Entwicklung und Festigung eines ganzen Wirtschaftszweigs beitragen: „Betreiber kritischer Infrastrukturen in bestimmten Bereichen …, Betreiber zentraler Dienste der Informationsgesellschaft …, und öffentliche Verwaltungen müssen Risikomanagementmethoden einführen und große Sicherheitsvorfälle in ihren Kerndiensten melden“, heißt es in der NIS-Richtlinie. Am Ende steht die Hoffnung auf ein Qualitätsprodukt Made in Europe.

Je stärker der deutsche Mittelstand auf die Digitalisierung seiner Fertigung im Sinne von „Industrie 4.0“ setzt, je intensiver Organisationen und Unternehmen soziale Medien zur Kommunikation mit ihrem Markt oder ihrer Klientel benutzen, je mehr Daten wir dem Internet und der Cloud anvertrauen, umso mehr Sicherheit benötigen wir.

Die CeBIT 2014 markiert insofern gewissermaßen einen Wendepunkt in der Art und Weise, wie wir über Internet-Technologien und Internet-Geschäftsmodelle denken. Plötzlich wiegen ethische Werte ebenso schwer wie Function and Features. Das Internet ist endlich ein Politikum.

Die vier Dimensionen des CIIIIO

Es ist jetzt ein gutes halbes Jahrhundert her, dass die gute alte Datenverarbeitung in Unternehmen und Organisationen Einzug hielt. Nach den Mainframern und Client-Servants folgt jetzt die dritte Generation des IT-Managers: der C-IIII-O. Er ist sowohl Chief Information Officer als auch Chief für die neuen Disziplinen Interpretation, Integration und Innovation. Zusammen mit den Managern für Finance und Controlling dürfte er oder sie entscheidend für den Erfolg sein. Der Job wird hart. Und das sind die vier Aufgaben im modernen CIO-Vierkampf.

Information. Immer mehr Daten von überall her müssen zusammengefasst und verarbeitet werden. Konzepte wie das Internet der Dinge oder der Industrie 4.0 zwingen den CIO, sich mit völlig neuen Datenquellen zu befassen. Die Verbindungen von Maschine zu Maschine gehen heute bereits in die Millionen, ihre Vernetzung wird immer dichter, das Datenvolumen immer umfassender. Hinzu kommen externe Datenquellen, die nach und nach aus der Cloud herniederrieseln – zum Beispiel das Feedback aus dem Markt, das über soziale Medien gepostet wird. Das Speichern großer Datenmengen ist derzeit das ganz große IT-Thema.

Aber die Interpretation der Datenflut – die Big Data Analytics – wird zur gestalterischen Kerndisziplin des CIO. Er oder sie hat erheblichen Einfluss darauf, wie künftig Marketiers auf ihren Markt reagieren, Einkäufer Rohstoffpreise vorhersagen, Controller ihre Plan G+V gestalten, Herstellungsleiter ihre Maschinen einsetzen und Logistiker ihre Touren planen. Das ist eine Langfristaufgabe: Bis 2017, so mutmaßen die Analysten von IDC, werden erst etwa 40 Prozent der Unternehmen und Organisationen die Herausforderung der Big Data Analytics in den Griff bekommen haben – der weitaus größte Teil steckt dann noch mitten im Umstellungsprozess oder fängt gerade erst an.

Deshalb wird die Integration der zentralen Informationstechnik mit den zahlreichen dezentralen Plattformen der dritten Generation – also zum Beispiel mobile Endgeräte, Cloud-Services, soziale Netzwerke, Maschinen und Sensoren oder RFID-Tags – zur entscheidenden technischen Herausforderung der kommenden Jahre. Wenn es nicht gelingt, die derzeit auseinanderstrebenden Systeme, die in die Cloud, in die Hosen- oder Handtasche, auf den Beifahrersitz oder an den Heimarbeitsplatz abwandern, in einer Infrastruktur wieder zusammenzubringen, der verliert den Überblick über die Informationen und die Möglichkeit zu ihrer Interpretation.

Wenn es aber gelingt – und es muss gelingen -, verantwortet der CIIIIO die nächste ganz große Innovation in unserer globalen Wirtschaft. Und das ist nicht weniger als die komplette Umkehrung des Marktes. Nicht das Marketing des Anbieters entscheidet über den Markterfolg, sondern die Customer Experience. Das Echo aus dem Markt treibt den Anbieter vor sich her. Und nicht der Produktionsplaner treibt die komplexen Mechanismen der Wertschöpfung, sondern die vernetzten Maschinen und Cyber Physical Systems, die den aktuellen Status im Produktionsprozess minutiös mitschreiben und zu Realtime-Vorschlägen für die Prozessoptimierung zusammenfassen.

Information, Interpretation, Integration und Innovation werden Wirtschaft und Gesellschaft grundlegend verändern. Ob der CIIIIO hier Treiber oder Getriebener ist, hängt auch davon ab, ob er oder sie mit den Themen und Thesen der dritten IT-Generation vertraut ist. Es zeichnet sich eine Wachablösung im der IT-Abteilung ab. Die digital Natives streben in die Führungspositionen oder gründen gleich ihre Start-ups, um die Innovation von außen voranzutreiben.

Mobile Computing, Big Data Analytics, Social Media und Cloud Computing sind die vier technischen Treibsätze dieser I-dimensionierten Welt. IDC kürzt dies zum Megatrend MASC ab. Andere nennen es CAMS. Doch wie auch immer die Buchstaben sortiert werden, am Ende trifft es das I des CIO. In seinen oder ihren Händen liegt eine enorme Verantwortung. Kaufen oder gekauft werden, agil oder statisch, expandieren oder implodieren, gewinnen oder verlieren. Am Ende bleiben in der I-dimensionierten Welt nur zwei Optionen.

Am besten, Sie informieren sich gleich auf der CeBIT – oder sollte ich schreiben: CeCAMS. Die Lösungen für die CAMS-Trends kann man jedenfalls dort besichtigen.