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AMD – Another Microsoft Device

Geschichte, sagt man, wiederholt sich nicht – höchstens als Farce. So scheint es in der Tat zu sein. Vor einigen hundert Bonnblogs haben wir uns gefragt, was IBM wohl mit seiner Kriegskasse von rund 100 Milliarden Dollar anfangen wird, und ob Big Blue in der Lage sein wird, sich durch Zukäufe wieder ins Zentrum des IT-Geschehens zu katapultieren.

Jetzt, da Microsoft mit einer Kriegskasse von rund 100 Milliarden Dollar ausgestattet ist, stellt sich kontinuierlich die Frage, welche Übernahmen in Redmond geplant sind und warum sie geeignet sein könnten, Microsoft wieder ins Zentrum der Cloud-basierten IT-Szene zu rücken. Vorgestern war es Salesforce, das sich einer mutmaßlichen Übernahme durch Microsoft gegenübersah, gestern war es der Chip-Hersteller AMD.

Die beiden Companies könnten unterschiedlicher kaum sein.

Salesforce gräbt mit seiner Cloud-gestützten CRM-Software den etablierten Anbietern von Lösungen für die Vertriebsunterstützung wichtige Umsatzquellen ab – Oracle, SAP und auch Microsoft können nicht annährend mit ähnlichen Wachstumsraten in diesem Marktsegment aufwarten. Der Highflyer wird denn auch mit astronomischen Übernahmepreisen gehandelt – zuletzt standen sagenhafte 60 Milliarden Dollar auf dem Preisschild.

Advance Micro Devices dagegen beliefert das Who-is-Who der IT-Szene mit Prozessoren und sichert ihnen damit wichtige Umsatzquellen – in Apples MacBooks, in Sonys PlayStation und auch in Microsofts Xbox ticken die Grafik- beziehungsweise Rechenkekse. Der Oldtimer der Branche wird dennoch an der Börse äußerst zurückhaltend bewertet – auf dem aktuellen Preisschild stehen gerade mal 1,26 Milliarden Dollar.

Das ist kaum mehr als ein Prozent in Microsofts Kriegskasse und entspricht umgekehrt auch ungefähr dem Rechnungsbetrag, den Microsoft jährlich an AMD für die Lieferung der Xbox-Prozessoren überweisen muss. Der Microsoft-Chef Satya Nadella könnte also mit dem Kauf von AMD kaum etwas falsch machen, zumal er Konkurrenten wie Sony und Apple vor die Alternative stellen würde, künftig entweder Microsoft über AMD am eigenen Geschäftserfolg zu beteiligen oder sich völlig neue Lieferketten aufzubauen.

Aber hat Satya Nadella nicht eben noch in seiner Mail an die Mitarbeiter nahegelegt, dass  Microsoft keine Hardware-Company ist, sondern wiederholt, dass es sich um eine „Cloud First, Mobile First“-Organisation handelt, die genug damit zu tun habe, das eigene PC-Geschäft in die Cloud zu retten? In der Tat verdankt Nadella die gut gefüllte Kriegskasse dem Geschäft rund um die PC-Produkte, die für 40 Prozent des Umsatzes aber für drei Viertel des Gewinns stehen. Die Herausforderung dürfte darin bestehen, bei zukünftig geringeren Margen aus der Cloud die eigene Profitabilität hoch zu halten. Dazu sind Kostensenkungen notwendig, nicht aber Kostenfresser wie eine eigene Chipherstellung.

Tatsächlich ist das Problem aller etablierten Unternehmen, die sich auf die Cloud vorbereiten, dass sie mit einem aus dem Lizenzgeschäft gespeisten Dollarzufluss groß und fett geworden sind, während Unternehmen wie Salesforce, Amazon oder Facebook, die von Anfang an unter der Wolke lebten, schlank und stromlinienförmig aufgestellt sind. Auch ihre Partnerstruktur ist völlig anders aufgebaut und lebt nicht vom althergebrachten Kaskadenmodell, in dem der Lizenzkuchen aufgeteilt wird zwischen Hersteller, Berater und Implementierer.

Sie leben vielmehr von vielschichtigen Beziehungen zwischen Plattform und Service, zwischen einander verstärkenden Angeboten und sich aufschaukelnder Marktpräsenz. Sie nutzen die Dynamik der Cloud anstelle der Statik des Co-Marketings. Wie schwierig sich dies für Microsoft inzwischen gestaltet, zeigt eine aktuelle Umfrage unter Partnern, in der zwar 25 Prozent der Befragten sagen, dass Microsoft wichtigster Lieferant sei. 70 Prozent aber urteilen, dass Microsoft lediglich ein wichtiger Partner unter vielen wäre. Die alten Bindungsmechanismen funktionieren nicht mehr.

Diese Entwicklung musste auch IBM durchleben und durchleiden. Armonk hat nach all den Zukäufen in den vergangenen Jahren erkennen müssen, dass die Company am Ende immer noch die gleiche ist: IBM nämlich. Microsoft wird das mit oder ohne Salesforce, mit oder ohne AMD ebenfalls erfahren müssen. Der Wandel kommt nicht von außen und nicht durch Zukäufe. Die Transition in eine lupenreine Cloud-Company kann nur von innen heraus erfolgreich sein – mit Produkten, die den eigenen Herzschlag des Unternehmens und seiner Mitarbeiter weitergeben.

Sonst wäre AMD einfach nur ein Anderes Microsoft-Device. Und das wäre doch wirklich rausgeschmissenes Geld.

Welche Plattform hätten´s denn gern?

Ich bin ein echtes Nachkriegskind – am 9. Mai 1945 geboren. (Ich teile diesen Geburtstag übrigens mit Drafi Deutscher.) Ich habe sozusagen gewartet, bis „die Luft rein“ ist, ehe ich mich auf diese Welt begeben habe. Seitdem aber gehe ich kaum einem Streit aus dem Weg…

Als ich mit 35 Jahren mein Unternehmen gründete, die GUS Group, die sich auf Unternehmenslösungen für die Prozessindustrie und die Logistik spezialisiert hat, ahnten wir kaum, was für eine Revolution mit der Digitalisierung des persönlichen Arbeitsplatzes losgetreten werden würde. Statt Personal Computing war für mich vor allem die sogenannte Mittlere Datentechnik das Szenario, auf das sich mein Startup gründen sollte. Und damit landete die Company inmitten eines erbitterten Stellungskriegs zwischen unterschiedlichsten Hardwareplattformen: hier die IBM /3x-Familie, dort die Nixdorf 8870 gerade oder ungerade, daneben Siemens und andere zur IBM 4300 steckerkompatible Systeme. Wir hatten uns allen Plattformen gleichermaßen verschworen und wurden zwischen ihnen aufgerieben, weil wir die Software dafür parallel und unabhängig voneinander entwickeln mussten. Ein Kraftakt, von dem wir uns beinahe nicht erholt hätten…

Kaum hatten wir jedoch mit der IBM AS/400 zum Ende der achtziger Jahre ein halbwegs sicheres Fahrwasser gefunden (und als erster Mittelstandspartner der IBM in Europa eine kooperative Marketingstrategie erfunden), hatte der Personal Computer die Ära des Client/Server-Computings eingeläutet, die uns erneut dazu zwang, eine Plattform-Entscheidung zu treffen.

Doch als sich in diesem Stellungskrieg der Staub gelichtet hatte, war schon längst das – zunächst belächelte – World Wide Web als Plattform der Zukunft aus dem Nebel aufgetaucht. Wir adaptierten auch diese neue Welt, indem wir vor jede Lösung ein kleines „e“ hängten. Da viele glaubten, mit dem vorgehängten „e“ sei die neue Plattform bereits erreicht, stürzten sie in die größte Spekulationsblase der Nachkriegsgeschichte.

Heute suchen wir die richtige Plattform in der Cloud. Sie wird nicht mehr durch Hardware geformt, nicht mehr durch eine Software-Architektur definiert, sondern durch ein Geschäftsmodell bestimmt. Die Plattform ist – bei aller Technik, die zu ihrer Verwirklichung notwendig ist – vor allem eine Idee. Eine Plattform in der Cloud kann Infrastruktur oder Software als Service anbieten. Sie kann aber auch Gelegenheiten, Kontakte, Wertschöpfungsketten oder ganz allgemein Ressourcen bereitstellen: Facebook, die größte News-Seite der Welt, produziert keine Inhalte. Uber, das weltweit größte Taxi-Unternehmen, besitzt keine Fahrzeuge. AirBnB, dem größten Bettenvermieter der Welt, gehört kein Hotel und Alibaba, der wertvollste Händler der Welt, besitzt kein Lager.

Oder auch: Apple, der Betreiber des größten App-Stores der Welt, produziert kaum eigene Software. Die Diskussionen auf Microsofts Entwickler-Konferenz Build deuten in die gleiche Richtung. Die Software, die die Plattformen Windows10 und Azure erfolgreich machen soll, kommt nicht von Microsoft, sondern von Unternehmen, die derzeit vielleicht noch nicht einmal gegründet worden sind. IBM tauscht nicht nur sein Vertriebsteam, sondern auch seine Unabhängigen Softwarepartner im großen Stil aus. Und eine der größten Cloud-Plattformen überhaupt – Salesforce.com – steht plötzlich zum Verkauf.

Heute ist mein Unternehmen so alt wie ich war, als ich es gründete: 35 Jahre. In diesen dreieinhalb Jahrzehnten haben wir ein knappes Dutzend Plattform-Entscheidungen zu treffen gehabt. Und wir stehen erneut vor der vieles entscheidenden Frage: Welcher Partner bietet die richtige Grundlage für unser künftiges Kerngeschäft?

Wie alle Software-Anbieter im industriellen Umfeld werden wir diese Entscheidung gleich mit der nächsten Plattform-Wahl zusammenlegen müssen: Welche Cloud-Strategie ist die richtige, wenn der Mittelstand in den nächsten Jahren im großen Stil in die Digitalisierung der Fertigungswelten investiert. Sind die bestehenden Cloud-Plattformen auch die richtige Basis für „Industrie 4.0“?

Und auch die übernächste Plattform-Frage wird sich stellen: Welches soziale Netz bietet die richtige Plattform für ein kundengetriebenes Geschäftsmodell? Sollen wir das Firmengeschick der Spaßgesellschaft unter Facebook, den Interessenskreisen von Google+ oder den Berufs- und Karriere-Plattformen anvertrauen?

Je mehr sich die Dinge ändern, umso mehr bleiben sie gleich: Die Gründungsphase meines Unternehmens und vieler anderer Softwarehäuser, die sich der Mittleren Datentechnik verschrieben hatten, war geprägt von plattformbezogenen Richtungsentscheidungen. Das ist heute keineswegs anders: „Welche Plattform hätten´s denn gern“ ist die ewige Gretchenfrage der Informationswirtschaft. Ich erlebe sie mit 70 als genauso spannend wie mit 35.

Partnertausch

Offensichtlich gibt es immer noch keine Klarheit darüber, wie viele Mitarbeiter IBM nun in den kommenden Wochen (oder bisher schon) entlässt. Die schockierende Zahl von 110.000 Mitarbeitern – oder gut einem Viertel der Gesamtbelegschaft – mag als zu hoch gegriffen erscheinen. Sicher ist aber, dass IBM im Zuge der letzten Restrukturierungen 2000 Partner verloren hat. Sie sind mit dem Verkauf des x68-Server-Geschäfts an Lenovo mit in das chinesische Ecosystem gewechselt.

Die Zahl nannte Ginny Rometty auf der PartnerWorld in Las Vegas, als sie das ganze Ausmaß des Transformationsprozesses skizzierte, dem sich IBM derzeit unterzieht. Im gleichen Zeitraum nämlich sind zehntausend neue Partnerunternehmen dem globalen Kanalnetz der IBM beigetreten. Statt der Büchsenschieber jetzt also Entwickler für Cloud- und Mobile-Anwendungen, Security und Analytics – vier der Mainstream-Entwicklungen, aus denen IBM künftig wieder Umsatzsteigerungen generieren will. Zusammen mit den Partnern – aber nur, wenn die sich ebenfalls einer so massiven Transformation unterziehen wie die IBM.

Denn – ob nun bei IBM, Microsoft oder SAP – mit Partnern, die über die Distribution kaum einen Mehrwert erbringen, kann kein Ökosystem in der Informationswirtschaft mehr etwas anfangen. Distribution – das übernimmt künftig die Cloud. Systemadministration – das macht die Cloud. Customer Service – da gibt’s doch auch etwas aus der Cloud. Dazu braucht es künftig keine Low-Skill-Partner mehr. Der Added Value muss her, aus Sicht der IBM am besten in Form eines mobilen Cloud-Services auf der Analyse-Basis von Watson oder der der SoftLayer-Architektur.

Dabei betreibt IBM selbst den eigenen Turnaround bis zur Unkenntlichkeit. Man sieht jetzt IBM-Berater mit Management-Präsentationen auftreten, die von einem Max abgespult werden und eindeutig die Handschrift des neuen – und offensichtlich dominierenden IBM-Partners Apple aufweisen. Immerhin zehn Apps auf dem iPad sind bereits aus der Partnerschaft mit Apple entstanden – zunächst sämtlich branchenorientierte Speziallösungen. Im laufenden Jahr sollen weitere 90 Apps hinzukommen. Die neuen Apps sollen stärker horizontal ausgelegt sein und zum Beispiel Lösungen entlang der Supply Chain offerieren. Das wiederum dürfte nur in enger Partnerschaft mit den führenden ERP-Anbietern funktionieren.

So aber soll künftig das neue Cloud- und Mobile-Geschäft funktionieren. Add-Value-Solutions von Partnern auf iPads von Apple und im Hintergrund tickt die Architektur der IBM. Dafür hat sich Big Blue nicht nur selbst eine neue Organisationsstruktur verpasst, die eine stärkere Lösungsorientierung aufweist. Auch die Partnerorganisation wird diesen Rubriken – Watson, Security, Cloud, Mobile etc. – angepasst. Und wichtiger noch: so wie die Schranken innerhalb der IBM fallen, um eine stärker horizontale Durchmischung der Lösungen zu erreichen, sollen auch die Vertriebskanäle als One Channel Team zusammengefasst und interdisziplinär interaktiv werden.

Lediglich 20 Prozent ihres Umsatzes generiert IBM derzeit durch Partner. Das klingt mau, ist aber durchaus stattlich, wenn man berücksichtigt, dass eine ganze Reihe von Lösungsangeboten – wie bislang zum Beispiel das Globale Outsourcing Business – praktisch ohne Partnervermittlung läuft. In stärker lösungsorientierten Bereichen ist der Partneranteil am Umsatz durchaus oberhalb der 50-Prozent-Marke.

Aber genau hier sei mehr drin, sind Ginny Rometty und ihr Channelchef Marc Dupaquier überzeugt. Die schlichte Formel lautet: mehr Value Add, mehr Profit. Und das soll für beide Seiten der Partnerschaft gelten. Um mehr als die Hälfte erhöhen will Marc Dupaquier als General Manager IBM Global Business Partners den Umsatzanteil, der durch befreundete Firmen in die Kassen nach Armonk strömt.

Dazu scheinen Unternehmen, die keinen Turnaround nötig haben, noch attraktiver zu sein, als im Markt aktive Unternehmen, die ihre Kraft derzeit für ihren eigenen Schwenk benötigen. Deshalb fördert IBM Startups was das Zeug hält. Unternehmen, die jünger als fünf Jahre alt sind können – den entsprechend attraktiven Business Plan vorausgesetzt – mit einer Wachstumsspritze zwischen 100.000 und 150.000 Dollar rechnen. Als Darlehen, versteht sich. Aber aus Sicht der IBM, die ja noch lange kein Liquiditätsproblem haben dürfte, könnte das ein interessanter Coup werden.

Heute schon die Partner von morgen an sich binden. Das ist Partnertausch mit Nachhaltigkeitsgarantie. Und irgendwann muss ja auch das ewige Transformieren mal wieder zu Ende sein.

IBM – It´s Business, Man!

Wer vor zwei Jahrzehnten rund 2000 Dollar in Apple-Aktien investierte, kann sich heute über ein kleines Vermögen von rund 650.000 Dollar freuen. Und das, obwohl die Apple-Aktie mehrere scharfe Abgänge erlebte und die Aktionäre vier Aktiensplits erdulden mussten. Ein großes Vermögen hat dagegen Apple selbst eingeheimst: 18 Milliarden Dollar Gewinn im gerade zurückliegenden Quartal! Das ist nicht nur mehr als jemals ein Weltkonzern in nur drei Monaten für sich verbuchen konnte. Es ist auch mehr als IBM im gesamten Geschäftsjahr an Gewinn ausweisen wird.

Und das alles mit diesen kleinen Dingern – iPhone, iPad und iPod -, von denen vor fünf Jahren noch kaum jemand so richtig wusste, wofür man die überhaupt einsetzen sollte. Mit der anderen Seite des IT-Geschäfts – den Mainframes, der Cloud und der dazwischen liegenden Software-Architektur – macht man nicht mehr den großen Schnitt. Auch das zeigen die Geschäftszahlen der IBM.

Oder sind gar nicht die Produkte, sondern die Mitarbeiter das Problem?

IBM ist seit mehreren Quartalen dabei, die eigene Mitarbeiterstruktur neu zu gestalten. Doch jetzt hat das Analysten-Phantom Robert Cringely eine Zahl in die Debatte geworfen, die man – vorerst – besser noch als Gerücht weiter verbreiten sollte: 110.000 Mitarbeiter oder 26 Prozent der Gesamtbeschäftigten sollen gehen.

IBM dementiert – oder auch nicht. „IBM kommentiert keine Gerüchte…“, heißt es lakonisch aus Armonk. „…selbst wenn sie lächerlich und ohne Grundlage sind.“ Dann geht es weiter: „Wer unsere Informationen aus den veröffentlichten Bilanzen gecheckt hätte oder uns einfach nur gefragt hätte, wüsste bereits, dass das Unternehmen 600 Millionen Dollar Kosten … eingeplant hat.“ Wofür? Fürs „Workforce Rebalancing“ – das Wort muss man sich erst einmal auf der Zunge zergehen lassen, ehe man sich den Kopf beim Übersetzen zerbricht. Wir versuchen es mal mit „Neuausrichtung der Belegschaft.“

Nun sind ja Kündigungen ein kreativer Hort für Euphemismen und der Interpretationsspielraum ist groß. Schauen wir deshalb einfach auf die Zahlen: Nach Einschätzung von Wallstreet-Analysten hat IBM in den vergangenen Jahren jeweils rund 8000 Mitarbeiter weniger beschäftigt als im Jahr davor. Das waren nicht zwangsläufig Entlassungen. Es reicht, ausgeschiedene Mitarbeiter nicht zu ersetzen und vorzeitige Ruhestände durch einen goldenen Handschlag zu ermuntern. Dafür wurden in den letzten sieben Jahren jährliche Restrukturierungskosten zwischen 450 Millionen Dollar und 1,5 Milliarden Dollar in die Bücher gestellt.

Zwar hat IBMs Finanzvorstand Martin Schroeter bei der letzten Bilanzpressekonferenz dargestellt, dass man sich von „einem geringeren Umfang“ an Mitarbeiter trennen werde – und warum sollte man ihm nicht glauben. Aber die Gerüchte halten sich nun schon eine ganze Weile, dass Big Blue vor der größten Entlassungswelle ihrer Geschichte steht. Und offensichtlich melden sich im Internet mehr und mehr Mitarbeiter zu Wort, die in den letzten Tagen den Laufpass erhalten haben – zum Teil nach schlechter Arbeitsbewertung, zum Teil auch ohne.

Oder sind vielleicht doch nicht die Mitarbeiter, sondern vielmehr doch die Produkte das Problem?

IBM betont seit Jahren, dass weder Google, noch Amazon noch andere die größten Cloud-Provider im Web sind, und reklamiert diesen Titel für sich. Das mag schon sein – aber das Geschäft ist unter Druck und wirft offensichtlich nicht den Gewinn ab, den das Unternehmen zum Erreichen der eigenen Performance-Zahlen benötigt. Vor knapp zehn Jahren schrieb ich dem damaligen CEO nach Armonk angesichts der – aus damaliger wie heutiger Sicht – etwas vollmundigen SAP-Ankündigung, innerhalb kürzester Zeit 100.000 Kunden in der Cloud zu haben: „100.000 Unternehmen, die sich von IBM abwenden und sich einer Cloud zuwenden, in der es egal ist, welcher Hersteller die Rechnerleistung erbringt, können IBM nicht egal sein.“ Damals war es aber offensichtlich egal. Sollte sich IBM jetzt in der kolportierten Zahl von Mitarbeitern trennen – hat das Unternehmen sicher auf lange Sicht geringere Kosten. Aber hat es dann auch die adäquaten Produkte. It´s Business, Man, IBM.