Im Markt für Business Software wird kräftig zugekauft: Microsoft ergänzt seine Dynamics Suite um LinkedIn, Oracle bereichert sich um NetSuite, und SalesForce – vor einem Jahr noch selbst sicherer Übernahmekandidat, wenn Microsoft nicht der angefragte Preis zu hoch gewesen wäre – übernimmt Demandware, die jüngste Kopfgeburt von Stefan Schambach. Da ist es gut, dass die Aktie von SAP derzeit beinahe auf dem 52-Wochen-Hoch notiert.
Denn hier wird mit Milliarden jongliert. Und kein Übernahmefall scheint übertrieben oder überteuert zu sein. LinkedIn ging für reichlich 28 Milliarden Dollar über den Tisch, NetSuite für immerhin gut 9 Milliarden Dollar und auch Schambachs Verkaufssoftware war Marc Benioff mehr als 2 Milliarden Dollar wert. Was alle diese Übernahmen gemeinsam haben: Sie sind allesamt Cloud-orientierte Zukäufe und sie erfolgten im friedlichen Einvernehmen. Ist denn die Zeit der feindlichen Übernahmeschlachten vorbei?
Wer heute im Business-Sektor keine Cloud-Offerte im Angebot hat, wird mit dem guten alten Standardsoftware-Modell nicht mehr lange glücklich sein. Dabei ist es ein Treppenwitz der Cloud-Geschichte, dass SAP mit Business by Design die ganze Branche erst wuschig gemacht hat und inzwischen hinter den wolkigen Angeboten der anderen hinterherrennen muss. Kein Wunder, dass SAP – nun offenbar einsichtig geworden – seinen Partnern völlig neue Profit-Angebote unterbreitet, damit nicht nur die eigene Lösung, sondern auch die zahllosen Partnerangebote in die Cloud kommen. Bis lang wollte SAP an den Partnern verdienen, jetzt sollen die Partner mit der SAP-Cloud Gewinne machen.
Aber reicht das? Es ist SAP selbst, das sich auf die Suche machen muss, um mächtige Partner für die Cloud zu gewinnen. SAP steht immer noch für Systeme-Anwendungen-Programme und nicht für „Service aus Portalen“. Trotz immenser eigener Investitionen – die freilich nicht immer zielführend waren – braucht SAP selbst Partner mit starker Präsenz in der Cloud, im Mobile Computing und in den sozialen Medien. Da erscheint die Deutsche Telekom als Partner der ersten Wahl. Immerhin haben die Bonner schon Microsoft aus der Cloudpatsche geholfen. Gerade der Weg zum individuellen Anwender und kleinen Unternehmen könnte über die Deutsche Telekom geebnet werden.
Als Partner in der Cloud bietet sich in Deutschland freilich auch die Datev an, deren Geschäftsmodell rund um Lösungen für den Mittelstand konzipiert ist und die zu den größten Cloud-Betreibern in Deutschland zählt. Eine für den Mittelstand zurecht geschneiderte SAP-Lösung in der Datev-Anwendungscloud würde mehr Stoff in die deutsche Wolke bringen.
Man muss sich ja nicht gleich gegenseitig übernehmen. Da würden sich ja doch alle etwas übernehmen. Aber es wäre ein guter Schutz vor einer Übernahme.
Kategorie: Cloud
Kaufen, um zu bleiben
Auf den ersten Blick sieht alles nach mehr Wettbewerb im weltweiten Softwaremarkt aus. Zwar stellen die zehn größten Softwareunternehmen weltweit mit zusammengenommen 171,7 Milliarden Dollar satte 45 Prozent des gesamten Weltumsatzes mit Software-Produkten, wie jetzt die Beratungsgesellschaft PwC auf der Basis der Geschäftszahlen des Jahres 2014 ermittelt. Aber vor zwei Jahren war der Anteil der Top Ten am damaligen Gesamtmarkt mit einem Volumen von 347,7 Milliarden Dollar noch eineinhalb Prozentpunkte höher. Das klingt auf den ersten Blick nicht viel. Doch das Wachstum der besten Zehn lag über die vergangenen zwei Jahre hinweg nur bei durchschnittlich 6,3 Prozent, während die Herausforderer – die Softwareunternehmen auf den Weltrangplätzen 11 bis 100 – fast dreimal so schnell, nämlich mit einer Wachstumsquote von 17,3 Prozent, zulegten. Der Anteil der größten Fünf am Softwareweltmarkt sank sogar von 40,1 Prozent auf 38 Prozent.
Der Einfluss der Großen ist freilich unverändert gewaltig, wenn man sich vor Augen führt, dass folglich in einem Markt, in dem sich mehrere 100.000 Unternehmen tummeln, die Top Five – nämlich Microsoft, Oracle, IBM, SAP und Symantec – immer noch mehr als ein Drittel des Marktes unter sich aufteilen. Aber dieser Einfluss wird nicht mehr durch organisches Wachstum aufrechterhalten, sondern durch massive Zukäufe. Praktisch jeder der Top Ten hat einen Deal in Milliardenhöhe getätigt. Das heißt: Ohne zugekauften Umsatz können die Großen mit dem Markt nicht mehr Schritt halten. Sie sind aus eigener Kraft nicht mehr in der Lage, die Wachstumsoptionen, die der Markt bietet, auf sich zu lenken.
Eine der Ursachen besteht darin, dass die etablierten Global Player offensichtlich nicht die Technologietrends setzen, die das Wachstum des weltweiten Softwaremarktes beflügeln, sondern diesen Entwicklungen hinterherlaufen, bis sie sich das verlorene Terrain zurückkaufen. Sie erwerben Zeit, die sie vorher vertrödelt haben, vermitteln aber den Börsen, wichtige Märkte hinzugekauft zu haben. So ist es nicht überraschend, dass mehr als die Hälfte der Top Ten Späteinsteiger in die Cloud sind. Vor allem Salesforce ist als Newcomer in der Zehner-Riege ein Beweis, dass man mit reinen Cloud-Anwendungen zu den ganz Großen austeigen kann. Auch Intuit hat als Nummer Zehn gezeigt, dass der frühzeitige Turnaround vom Lizenz-Modell zum Cloud-Modell Wachstumspotentiale frei macht.
Kaum ein Unternehmen steht für diese fatale Tendenz beispielhafter als IBM mit seiner langen Reihe von Quartalen mit Umsatzrückgängen und zugekauften Unternehmen. In der Folge hat das Unternehmen in den letzten zwei Jahren seinen zweiten Platz gegen Oracle eingetauscht und liegt jetzt mit 29,2 Milliarden Dollar auf Platz drei. Gleichzeitig zeigt sich, dass IBM erst nach einem langwierigen und umfassenden Strukturumbau wieder mit der Weltspitze mithalten kann: Denn während nämlich für Oracle´s 29,8 Milliarden Dollar Softwareumsatz 77 Prozent seines Gesamtumsatzes darstellen, schafft Big Blue es auf eine Softwarequote von lediglich 31 Prozent.
Den Strukturwandel erleben auch andere Weltkonzerne. Siemens zum Beispiel ist mit seinen Softwareumsätzen auf Platz 16 – und damit vor Google – vorgerückt, während der Elektrokonzern bislang eher in anderen Sparten voranschritt. Ähnlich verläuft die Entwicklung beim Siemens-Konkurrenten General Electric, während der Flugzeugbauer Boeing ebenfalls als Softwareunternehmen in die Top-Riege der größten 100 aufsteigt.
Dies zeigt, dass es nicht nur darauf ankommt, dass man Software macht, sondern auch, was man mit Software macht. Google ist nur deshalb lediglich auf Platz 18, weil die Werbeeinnahmen nicht als Softwareumsatz geltend gemacht werden können. Tatsächlich führt die Digitale Transformation über lange Sicht ohnehin zu einer Trendverschiebung, die sich jetzt bereits deutlich an der Entwicklung der Startups ablesen lässt. Ihr enormes Wachstumspotenzial entwickeln sie nämlich weniger durch Softwareumsätze als durch Umsätze durch Software. Die Digitalisierung der Geschäftsprozesse verlangt immer mehr Software-Skill. Aber das Ziel ist nicht mehr das Softwareprodukt, sondern das damit verbesserte Geschäftsmodell. Softwarehäuser, das beweisen die großen Marktführer Jahr für Jahr, kann man dann ja jederzeit dazukaufen, um im Softwaregeschäft bleiben…
Ist die Welt doch ein Ponyhof?
Wie fühlt man sich, wenn 75 Prozent der weltweiten Geschäftstransaktionen über die eigene Produktplattform abgewickelt werden? – Verdammt verantwortlich! Und zwar für alles!
Aber bislang vielleicht nicht verantwortlich genug, meinte jetzt SAP-Vorstandsvorsitzender Bill McDermott auf der SAPPHIRE Now in Orlando. Denn, so seine Selbstkritik, den Mitarbeitern des größten deutschstämmigen Softwarehauses habe es bislang an wichtigen Tugenden im Verantwortungsbewusstsein für deren Kunden vermissen lassen. Die wichtigste Tugend dabei sei die Empathie, das Mitfühlen mit den Geschäftsproblemen und Herausforderungen der Kunden.
Das klingt schon ein bisschen nach Ponyhof. Nur dass der weltweite SAPonyhof eine Multibillionen-Community der größten, erfolgreichsten und demnach auch anspruchsvollsten Unternehmen der Welt ist. Da darf man die Zügel nicht schleifen lassen. Das aber, auch diese Selbstkritik ließ der CEO in seiner im Gestus einer amerikanischen Vorwahlkampf-Rede vorgetragenen Keynote durchblicken, habe SAP getan, als man sich auf die Runderneuerung der eigenen Software-Suite konzentriert habe. Zwar hat SAP mit HANA eine zukunftsweisende Plattform in die Welt gestellt und mit S4Hana auch die Anwendungs-Suite dazu erneuert. Aber man habe dabei vergessen, dass dieser Wandlungsprozess nur mit und bei den Kunden erfolgreich sein kann.
Das aber haben im vergangenen halben Jahr zahlreiche CIOs zum Ausdruck gebracht. Der Message haben sie mit dem Hinweis auf die vielen Milliarden Dollars und Euros Nachdruck verliehen, die die SAP-Customer-Community bislang in ihre IT-Umgebung gesteckt hat. Und jetzt steht eine der größten Transformationen an, die die Menschheit je erlebt hat: die Digitalisierung der gesamten Geschäftsprozesse und des gesellschaftlichen Zusammenlebens. Und dabei, bitte schön, möge die SAP nun ihren Kunden genauer zuhören, besser folgen und mehr Verständnis, mehr Empathie aufbringen.
Keine schlechte Forderung in einer Welt, in der Technik nur erfolgreich sein kann, wenn sie erfolgreich angewendet wird. Das gilt für Autobauer und Maschinenbauer ebenso wie für Dienstleister oder Produzenten, für Startups ebenso wie für mittelständische Familienunternehmen und Großkonzerne. Nur, von Zeit zu Zeit muss man dieses Business-Mantra ins Gedächtnis rufen. Denn Organisationen haben die Tendenz, auf sich selbst zu schauen, sich selbst zu optimieren und dabei den eigentlichen Daseinszweck zugunsten der Selbstbezüglichkeit zu verlieren.
Bill McDermott fügte dem Ponyhof-Mantra von der Kundenzuwendung zwei weitere SAP-Klassiker hinzu: Umfassende Vision gepaart mit dem Streben nach größtmöglicher Einfachheit. Aber über allem steht von nun an die Ausrichtung der SAP-Ziele auf die Ziele ihrer Kunden. Das ist doch schön.
Dass dem auch Taten folgen, hat SAP in den Tagen der SAPPHIRE Now zu beweisen versucht. Zum Beispiel mit der Ankündigung, noch enger mit Microsoft zusammenzuarbeiten. S4HANA gibt es nun vollständig integriert und verwaltet auf Microsofts Azure-Plattform, wobei Office-Funktionen und die Oberfläche Fiori noch enger zusammenwachsen. Auch mit Lenovo hat SAP seine Daten- und System-Management-Lösungen erweitert. Und nicht zuletzt haben sieben weltweit führende Unternehmen ihr Testimonial abgegeben, wie gut es jetzt mit der empathischen SAP in einem sich revolutionär verändernden Geschäftsleben klappt.
Die „beste SAPPHIRE Now aller Zeiten“, wie Bill McDermott sich selbst lobte, hatte doch etwas von einem Ponyhof. Nur, die Hürden sind deutlich höher. Und die Steaks sind heißer.
Watson! Watt sonst?
Kommt eine Grundschullehrerin zu Watson und will fragen…, kommt aber nicht dazu, weil IBMs künstlicher Intelligenzler ständig seine Vorzüge vorstellen muss. Schließlich unterbricht sie ihn (also eigentlich „es“ statt „ihn“, so weit wollen wir es mit der Vermenschlichung für AI-Computer nun doch noch nicht treiben) mit einer herrischen Geste und platzt heraus. „Was muss ich tun, damit die Kinder auch mal still sind?“ – Watson schweigt lange und antwortet schließlich: „Zu dieser Frage ist mir keine Lösung bekannt.“
Dies ist einer von vielen Werbespots, mit denen IBM ihren zentralen Hoffnungsträger, das Expertensystem Watson, der Menschheit näher bringen möchte. Cognitive Computing nennt IBM selbst das System, das in der Lage ist, aus unstrukturierten Daten empirisches Wissen zu ziehen und damit Handlungsempfehlungen auszusprechen. Und das ist ein riesiges Arbeitsfeld. Denn trotz der alles speichernden und sammelnden ERP-Systeme in Unternehmen, mit denen die Firmenressourcen verwaltet und verplant und damit praktisch jedes Firmengeschehen gesteuert wird, sind es nach Schätzungen von IT-Wissenschaftlern lediglich acht Prozent aller in einer Organisation vorhandenen Daten und Informationen, die in strukturierter Form vorliegen. Alle anderen Daten entziehen sich als Wort oder Bild den Auswertungsmöglichkeiten von klassischen Datenbanksystemen.
Noch. Denn Watson soll nach den Vorstellungen der IBM in all diese Gebiete vordringen und dabei die Möglichkeiten einer In-Memory Datenbank, dem derzeit hellsten Stern am Big-Data-Firmament, hinter sich lassen.
Doch es ist ein weiter Weg bis zum kommerziellen Erfolg, den IBM nach so vielen Quartalen mit Umsatzrückgang und Verlusten so dringend benötigt. Vor gut einer Dekade begannen IBMs erste Versuche im Gesundheitswesen, die inzwischen – nach jahrelangem Input von Anamnesedaten und Diagnosen und der kontinuierlichen Verbesserung der Denkleistung von Watson und seiner Vorgänger – zu nennenswerten Ergebnissen bei der Identifikation seltener Krankheitsbilder führen.
Neben vornehmlich humanen Projekten im Gesundheitswesen gibt es inzwischen auch handfeste monetär orientierte Kunden. Zum Beispiel Talkspace, das mit CaféWell eine Online-Plattform für die wachsende Zahl der Selbstoptimierer bereithält. Wer Ratschläge und Trainingstipps für sein individuelles Gesundheitsprogramm wünscht, kann hier auf Watsons Wissen zurückgreifen. Das kognitive System hilft auf einer anderen Plattform dabei, für Online-Gesprächstherapien den richtigen (menschlichen) Therapeuten zu finden.
Versicherungen, Ingenieurbüros, Online-Plattformen, Autobauer – sie alle erkennen in Watson ein System, das dabei hilft, firmeninternes Know-how zu bewahren, zu sortieren, auszuwerten und verfügbar zu machen. Jetzt haben sich acht Universitäten zusammengeschlossen, um Watson mit Informationen zu Cyber-Attacken zu füttern. Im Ergebnis soll Watson – Schritt eins – vor Cyber-Attacken warnen, im zweiten Schritt Cyber-Attacken abwehren helfen. Dies wäre in der Tat ein Multimilliarden-Business, das nach einer Lernphase von gut einem Jahr in Angriff genommen werden soll.
Offen ist freilich noch, wie das Watson-Ecosystem, das innerhalb von IBM durch Lauri Saft vertreten wird, finanziell funktionieren soll. Wo liegen die Geldströme, mit denen Big Blue wieder zum Darling der Aktionäre werden möchte? Über die „Watson Developer Cloud“ können Entwickler auf die APIs zurückgreifen, die IBM (das hätte es früher nicht gegeben!) offengelegt hat. Anders als Apple oder Google hofft IBM nicht auf Hunderttausende von Apps mit minimal invasiver Wirkung, sondern auf die mobilen Anwendungsfälle, die Hunderttausende von Spezialisten noch besser, noch effizienter, also maximal invasiv machen sollen. IBM kehrt damit nach einer langen Irrfahrt durch das Me-Too-Business zu dem zurück, was Big Blue einmal groß gemacht hat: Das tun, was andere nicht tun können.
Nur, der Anbietermarkt hat sich geändert: Mit Amazon, Google, Microsoft sind viele unterwegs, die in künstlicher oder kognitiver Intelligenz promovieren und einen Milliardenmarkt anstreben. Der Wettbewerb ist schon heiß gelaufen. Doch für IBM ist Watson die letzte verbliebene Trumpfkarte. Die einzige Antwort, die Watson auf diese Frage hat, lautet: „Watson! Watt sonst?“