Kategorie: Cloud

CEO und CMO – das digitale Duo

Nahezu wöchentlich erscheint eine Studie über die Frage, inwieweit und wie weit der Mittelstand die Herausforderungen der anstehenden digitalen Transition zur Kenntnis nimmt oder bereits angeht. Dabei wird meist großzügig darüber hinweg gesehen, dass eine Cloud-Schwalbe noch lange keinen digitalen Sommer macht. Der Unterschied zwischen der Bereitschaft, bestimmte Geschäftsprozesse künftig ein bisschen digitaler zu gestalten, und der Fähigkeit, in digitalen Dimensionen zu denken und zu leben, ist immer noch immens.

Das mag auch daran liegen, dass die digitale Transition eigentlich ein Waisenkind ist. Nach einer Analyse der US-amerikanischen Marktforscher von Cognizant gibt es keinen eindeutigen Treiber für den Aufbruch ins digitale Jahrtausend. Obwohl man unterstellen sollte, dass die Ausarbeitung einer umfassenden und alle Aspekte des Unternehmens und seiner Marktkommunikation berücksichtigenden Digitalstrategie absolute Chefsache ist, haben lediglich 42 Prozent der Unternehmen angegeben, dass der Chief Executive Officer der eigentliche Sponsor der Transition ist.

Interessant ist aber auch, dass die operativen Ebenen – die durch den Chief Operating Officer und die Manager der zweiten Ebene repräsentiert werden – praktisch keine Rolle beim Aufbruch in die Zukunft spielen. Obwohl sie die von einer Veränderung der Geschäftsprozesse und Geschäftsmodelle direkt Betroffenen sind, gehen bei nicht einmal 15 Prozent der Projekte die Impulse von den Pragmatikern aus. Das könnte auch erklären, warum die – meist für ihren pragmatischen Ansatz („never change a running system“) gerühmten – Chief Information Officer ebenfalls kaum als digitale Dirigenten in Erscheinung treten. Lediglich jeder vierte Transitionsprozess wird von ihnen geleitet. Nach dem Grund für ihre Zurückhaltung befragt, beklagten die IT-Chefs, dass sie weder durch die Unternehmensleitung, noch durch die operative Ebene Unterstützung für die Formulierung und Durchsetzung einer Digitalstrategie erfahren.

Dabei gibt es Manager-Paarungen, die sich besonders gut für den Aufbruch nach Digitalien eignen. Klassisch ist die Kooperation zwischen CIO und CFO – zwischen dem Herrscher über den Datenstrom und dem Herrscher über den Wertefluss. Mehr als die Hälfte aller Projekte werden durch dieses Duo protegiert. Beide organisieren die Digitalisierung von den klassischen Designzielen Effektivität, Rationalisierung, Kostensenkung her. Dabei geht es für den einen darum, den manuellen Arbeitsaufwand und damit die Fehlerquote zu reduzieren, während der andere die Liquidität besser steuern, vorauseilend die Ausgaben und Einnahmen planen und jederzeit über den aktuellen Stand der Dinge informiert sein möchte.

Gestaltende Planung mit Blick auf ein digital gelebtes Unternehmertum könnte jedoch dann entstehen, wenn sich der CEO mit dem Marketingchef über eine gemeinsame Zukunftsstrategie einig wird. Denn ein Großteil der Digitalstrategie speist sich aus den Überlegungen, wie ein Unternehmen künftig mit seinen Kunden, Lieferanten und anderen Marktteilnehmern kommunizieren will. Dabei geht es nicht mehr darum, Aussagen gegenüber dem Markt zu treffen, sondern vielmehr darum, Aussagen aus dem Markt zu erhalten, um schnell und zielgerichtet darauf reagieren zu können.

Allerdings gibt es im Marketing eine Menge aufzuholen, um tatsächlich über eine eigene – wenn nicht sogar eigenständige – digitale Infrastruktur zu verfügen, die die Kommunikationen zum und vom Markt erfassen, bündeln, auswerten und umsetzen hilft. Treibende Kraft sind dabei die Endverbraucher, also möglicherweise die Kunden der Kunden. Ihr Suchverhalten im Internet, ihr Customer Feedback zu Produkten und Marken, ihr Kaufverhalten bei immer zahlreicher werdenden Vertriebskanälen führt zu einem breiten Datenstrom, den sich das Marketing zunutze machen muss, um nach innen in die eigene Organisation die richtigen Impulse für die Produktionsplanung, die Produktgestaltung und die Markenpositionierung zu geben.

In der Tat: Jeder Teilnehmer im Wirtschaftsprozess produziert inzwischen einen Digitalen Halo um sich herum, eine Atmosphäre aus Informationen über sein Kauf- und Kommunikationsverhalten, an dem jedes Unternehmen interessiert sein muss. Diese Informationen sind übrigens die Haupteinnahmequelle von Google und anderen und der Grund dafür, warum wir im Internet so schöne und teure, für uns aber kostenlose Dienstleistungen genießen. Wir zahlen mit den Daten über uns und unser Verhalten. Sie sind eine wertvolle Währung – aber nur für die Unternehmen, deren Blick für diesen Digitalen Halo geschärft ist. Das digitale Duo aus CEO und CMO kann für die richtige Optik sorgen.

Geschäft mit der German Angst

Es ist schon ein Jahr her, dass Microsoft angekündigt hat, seine deutschen Cloud-Aktivitäten in die treuen Hände der Deutschen Telekom zu geben. Drei Milliarden Dollar war Microsoft das zukünftige Cloud-Geschäft in Europa wert. Denn so viel investierten die Redmonder bisher, um Cloud-Services von Frankfurt und Magdeburg aus für die Kunden in Deutschland, Österreich und der Schweiz anzubieten sowie über Dublin und Amsterdam auch für den Rest von Europa.

Drei Milliarden Dollar, die erst einmal wieder reinkommen müssen.  Seit 20 Tagen ist dieser smarte Move, mit dem sich das amerikanische Unternehmen dem direkten Zugriff US-amerikanischer Behörden zumindest regional entzog, nun Realität. Und um dieser Idee einer öffentlichen Cloud, die von Microsoft vermarktet, aber von der Telekom in Treuhand betrieben wird, den nötigen Schwung zu geben, stellten jetzt Microsofts CEO Satya Nadella und der Vorstandsvorsitzende der Deutschen Telekom, Timotheus Höttges, ihr Lösungsangebot Vertretern aus Wirtschaft, Politik und den Medien vor. Denn es braucht wohl die vereinten Anstrengungen aller gesellschaftlichen Kräfte, um den Deutschen die Angst vorm Ausspionieren in der Cloud, vor Daten-und Kontrollverlust durch das Auslagern der Informationstechnik zu nehmen. Wenn überhaupt, so nutzen die Deutschen ihre ganz private Cloud, in der sie ihr eigenes, gegenüber der Außenwelt abgeschottetes „Wolkenkuckucksnest“ einrichten. So bleibt alles wie bisher, nur ein bisschen anders.

Doch die digitale Transformation reicht weiter als „ein bisschen anders“. Wenn wir unser Smartphone benutzen, um über Apps fremde Dienste in Anspruch zu nehmen, greifen wir auf öffentliche Cloud-Services zu. Viele Online-Shops sind als Hybrid-Lösung implementiert, bei der das Frontend – der eigentliche Kaufkatalog – öffentlich ist, das betriebswirtschaftliche Backend aber privat. Immer mehr Lösungsangebote der digitalen Startups sind jedoch lupenreine Services aus der öffentlichen Cloud.

Die Public Cloud wird die Veränderung unseres Lifestyles bringen und für Microsoft – und damit für die Telekom als Treuhänder – viel mehr Umsatz. Deshalb werden Anfang 2017 Office 365 und Mitte 2017 Dynamics 365 in die öffentliche Cloud verschoben.

Das allein wird aber nicht reichen. Microsoft braucht auch Partner, die mit eigenen Lösungen auf diesen Basistechnologien aufsetzen und damit eine dreifache Aufgabe erfüllen sollen: Erstens geht es um die Erweiterung des Lösungsangebots in der Cloud. Zweitens sollen die Partner die Geschäftsprozesse und Lösungswelten ihrer Kunden transformieren. Und dafür müssen Sie ihnen drittens die German Angst vor der Cloud nehmen. Für Microsoft bedeutet das: auch die Partner müssen erst einmal ihre German Angst gegenüber der Cloud ablegen.

Microsoft hat das erkannt. Deshalb wurde in Berlin eine Denkschrift für Wirtschaft und Politik vorgestellt. Konkrete Handlungs-Empfehlungen sollen dabei einen sicheren Weg in die Cloud aufzeigen. „Cloud Computing bietet die Antwort auf einige der größten Herausforderungen in der Welt“, sagte Brad Smith, Chef-Justiziar von Microsoft. „Doch wie so oft bei technologischem Fortschritt ergeben sich auch viele Fragen für die Gesellschaft.“ Dafür brauche es „ein ausgewogenes Paket aus politischen und technologischen Lösungen“. Gerade in Deutschland hat die Nutzung von Cloud-Diensten in den vergangenen Jahren erheblich zugenommen, wie eine Studie des Bitkom zeigt. Dennoch blieben Sicherheitsbedenken die größten Hürden für die Unternehmen. Es ist wie immer: Man kann die (German) Angst nicht abschaffen. Aber man kann sie besiegen. Vorher gibt es kein Geschäft.

 

Die Illustration ist der Microsoft-Denkschrift „A Cloud for Global Good“ entnommen.

Meine Wolke, deine Wolke…

Es ist, als hätten die Cloud-Marketiers lange Zeit Angst vor der eigenen Courage gehabt. In der Anfangsphase der Cloudifizierung nämlich herrschte die Überzeugung vor, dass alles und jedes als Service in einer öffentlichen Wolke bereitgestellt werden soll. Das provozierte die heftigsten Ressentiments der IT-Manager, die die Exklusivität der eigenen System-Infrastruktur gefährdet sahen. Wie Fürstentümer wollten sie ihre IT Landschaft für sich allein. Wenn nicht OnPremises, dann aber wenigstens in einer privaten Wolke.

Okay, okay, sagten da die Cloud-Adepten und knickten brav ein: dann eben privat, Hauptsache Wolke. Und tatsächlich klappte das. Mehr und mehr Unternehmen engagierten sich im Aufbau einer privaten Cloud-Infrastruktur oder wählten die Hybridlösung – ein bisschen OnPremises, ein bisschen OnDemand. Das Ganze hat mehr Ähnlichkeit mit Hosting und Outsourcing als mit Sharing.

Jetzt schlägt das Pendel wieder zurück, behauptet die Gartner Group, die in den letzten Monaten intensiv das Kaufverhalten der Unternehmen rund um die Cloud beobachtet hat. Während sich derzeit nicht einmal sechs Prozent der Cloud-Investitionen auf Investitionen in Public Clouds beziehen, sollen es 2020 schon knapp zehn Prozent sein – bei einem Gesamtumsatzvolumen von 381 Milliarden Dollar. Doch der Trend wird sich weiter beschleunigen. 80 Prozent der von Gartner befragten IT-Manager mit Entscheiderkompetenzen gaben an, dass sie sich in öffentliche Infrastrukturen einkaufen wollen.

Es gibt eine Reihe von Gründen für diesen Meinungswechsel. Erstens haben sich ganz grundsätzlich die Ressentiments gegenüber Cloud Computing im Allgemeinen gelegt, so dass auch die Public Cloud mit mehr Rationalität bewertet wird. Zweitens kann die Private Cloud gegenüber der Shared Infrastructure in puncto Skalierbarkeit kaum mithalten. Und drittens ist das Innovationstempo durch neue Services, die neutralisiert allen Cloud-Kunden zur Verfügung gestellt werden, deutlich höher. Damit ist die Basis für die Umsetzung digitaler Geschäftsprozesse vor allem in der öffentlichen Wolke gegeben. Private Clouds sind nur so innovativ und so schnell – kurz: so agil – wie ihre Besitzer es zulassen. Public Clouds hingegen profitieren von der Nachfrage aller.

Nach den Erhebungen der Gartner Group ist die Modernisierung der eigenen IT-Infrastruktur derzeit die Haupttriebfeder, die die Unternehmen in Richtung Public Cloud treibt. Gerade IaaS-Angebote – also Infrastructure as a Service – belebt dabei das Geschäft, das gegenüber dem Vorjahr um 42 Prozent wachsen soll und damit am stärksten wächst. Cloud Applications (SaaS) wachsen halb so schnell (21,7 Prozent) auf stattliche 39 Milliarden Dollar Umsatz. Platforms as a Service hingegen werden nach Ansicht von Gartner in den kommenden Jahren vor allem dadurch belebt, dass Datenbank-Managementsysteme über die Cloud angeboten werden. Eines von zehn DBMS-Systemen könnte im Jahr 2020 aus der Cloud heraus genutzt werden.

Der Schwenk zur Private Cloud erfolgt dagegen alles andere als mit fliegenden Fahnen. Der Wind weht aus allen Richtungen. So wie der Übergang von OnPremises zu OnDemand durch hybride Mischformen der IT-Infrastruktur gekennzeichnet ist, werden auch Hybridlösungen eine Mixtur aus Private und Public Clouds vorantreiben. Der typische Fall könnte so aussehen: Während ein Unternehmen nach wie vor seine ERP-Lösung (zum Beispiel SAP) vor Ort einsetzt oder über einen Hosting-Anbieter outgesourct wird, erfolgt zugleich die Integration einer Lösung für das Kundenmanagement, die über die Public Cloud angeboten wird – zum Beispiel durch Salesforce. Die Social Media Integration und die Einbindung des Internets der Dinge wiederum wird ebenfalls über öffentliche Plattformen eingebunden. Und für Lösungen mit Drittanbietern nutzt man die Infrastrukturangebote von Microsoft Azure oder Amazon Webservices.

Das Spiel der Infrastrukturen läuft auf „Meine Wolke, deine Wolke“ hinaus. Und die Gewinner des demografischen Wandels – die Digital Natives, deren erste Vertreter derzeit in die Arbeitswelt hineindrängen – werden darauf antworten: „Ach, was: unsere Wolke!“

Der globale Reissack

Was waren das für Zeiten, als wir noch unbedacht und achselzuckend ausrufen konnten „…oder wenn in China ein Sack Reis umfällt!“ Der chinesische Sack Reis ist uns inzwischen näher als das berühmte Hemd, während wir kaum noch Rock zum Jackett sagen und deshalb auch diese Volksweisheit schon gar nicht mehr richtig deuten können. Dafür fängt jetzt bei uns der frühe Vogel den Wurm – ein aus dem angloamerikanischen Sprachraum eingebürgertes Sprichwort -, während die Morgenstunde schon lange kein Gold mehr im Mund hat, sondern höchstens Elmex.

Die Globalisierung hat auch vor unserem Sprachgebrauch nicht Halt gemacht. Und für viele Sprachpuristen ist das auch schon wieder Anlass, den Untergang des Abendlandes nahen zu sehen. Denn erst, so die Meinung der Populisten, raubt sie uns die Arbeitsplätze und dann die Identität. Dass diese Einschätzung einer wissenschaftlichen Überprüfung nicht standhält, hat jetzt die Bertelsmann-Stiftung festgehalten, die Deutschland in ihrem Globalisierungsreport 2016 als einen der Gewinner der Globalisierung identifiziert. Den Deutschen geht es nicht nur besser, seit sich Märkte und Macher international vernetzen. Es gibt auch nur wenige (meist kleinere) Länder, in denen die Bevölkerung noch stärker profitiert hat.

Immerhin den Gegenwert eines Mittelklassewagens – rund 27.000 Euro – hat jeder Deutsche seit der Jahrtausendwende mehr zur Verfügung. Der (ehemalige) Exportweltmeister kann sich unverdrossen auf seine bewährte Strategie als Ausrüster der Weltwirtschaft (Maschinenbau) und Ausstatter der Mobilitätsgesellschaft (Automobilbau) stützen. Das gilt, auch wenn international immer mehr Konkurrenz in diesen und anderen Branchen erwächst.

Denn auch Wettbewerb hat seine guten Seiten. Der wachsende Konkurrenzdruck zwingt zur fortgesetzten Rationalisierung des Fertigungsprozesses. Nicht nur die Produkte werden durch Vernetzung und Digitalisierung immer smarter, ihre Produktion wird es auch. Sie wird allerdings auch immer komplexer. Deshalb ist es keine Überraschung, dass sich Industrie-4.0-Projekte länger hinziehen als die Niederschrift eines Zeitungskommentars, in dem mal wieder die zögerliche Umsetzung des Internets der Dinge durch die deutsche Industrie beklagt wird.

Welche Ausmaße ein solches Projekt annehmen kann, hat Siemens jetzt eindrucksvoll offengelegt. In einer völlig neu konzipierten Fertigungsstraße sammeln rund tausend Sensoren die Informationen über den Arbeitsfortschritt an der nahezu vollständig automatisierten Produktionslinie. Rund eine Million Daten kommen so täglich zusammen, die eine detaillierte Steuerung von Taktfrequenz, Produktvarianten, Stromverbrauch ermöglichen und das Einschreiten bei Störungen signifikant beschleunigen. Nur so, sind sich die Industrie-4.0-Planer sicher, können die Produktionsstandorte hierzulande gesichert werden.

Siemens ist groß und die Welt ist weit, möchte mancher einwenden. Aber auch der Mittelstand operiert an Rationalisierungsprojekten, die nicht nur dabei helfen, Kosten zu sparen, sondern auch die Effizienz und Flexibilität bei der Herstellung immer komplexer werdender Produkte stärken. In den USA, so besagt eine auf den englischsprachigen Raum beschränkte Industriestudie, haben sich bereits zwei Drittel der untersuchten mittelständischen Unternehmen für Cloud-Lösungen und den Einsatz von hochspezialisierten Apps entschieden. Dabei zeigt sich, dass sich die Firmen, die sich für eine Cloud-Strategie entschieden haben, ganz allgemein stärker in Innovationsinvestments engagieren.

Zugleich ist es interessant, dass nach einer deutschen Studie kleine und mittlere Unternehmen den Erfolg einer Innovation vor allem daran bemessen, wie sehr die neue Technik dabei hilft, Kosten zu sparen. In den USA hingegen wird Umsatzsteigerung als ultimativer Erfolgsfaktor gesehen. Dort wird Expansion um jeden Preis gesucht. Bei uns muss erst der Preis stimmen, ehe die Expansionspläne greifen.

Wir können uns nicht gegen die Globalisierung entscheiden, aber wir haben die Wahl der Mittel, wie und in welchem Umfang wir von der internationalen Vernetzung profitieren wollen. Der Wettlauf um die Märkte beginnt an der eigenen Produktionslinie. Die sollte uns immer noch näher sein als der sprichwörtliche Sack Reis.