Kategorie: Cloud

Das Fest der guten Ratschläge

Wenn man „nullt“ stellen sich nicht nur die Gratulanten ein, sondern auch die ungebetenen Spender guter Ratschläge für das weitere Fortkommen: abspecken, agiler werden, gelassener werden – das sind so die Klassiker, die man dann zu hören bekommt. Und offensichtlich gilt das auch für Organisationen und Unternehmen, wie man jetzt an den zahllosen Beiträgen zum 40sten Firmenjubiläum der Microsoft Corp. sehen kann. Die meisten begnügen sich nicht einfach nur mit einer Widergabe der Leistungen und Lösungen, die eines der revolutionärsten Unternehmen der Wirtschaftsgeschichte vollbracht hat. Sie müssen Satya Nadella auch im Detail erklären, was er tun und lassen soll, wenn seine Company auch nur die nächsten zehn Jahre erleben soll. Der MS-CEO könnte eine ganze Woche damit verbringen, die Mails, Blogs, Kommentare und Analysen abzuheften, die Microsoft jetzt den Weg in die Cloud weisen.

Dabei handelt es sich längst um einen No-Brainer, dass Microsofts Zukunft – und die der ganzen Informationswirtschaft – in der Kombination aus Mobile und Cloud Computing liegt. Spannender ist die Frage, wie man beim Marsch in die Wolke seine Unterscheidungsmerkmale behält Und es ist durchaus viel verlangt von einer Organisation, entgegen der eigenen DNA, gegen die Unique Selling Preposition zu agieren. Das aber steht derzeit auf dem Maßnahmenplan ganz oben: nicht nur für Microsoft, sondern für praktisch alle Global IT-Player. Ihre großen Integrationsleistungen werden nämlich durch das Wolken-Paradigma verdeckt. Sie werden zwar noch immer dringend benötigt und ohne sie würde nichts in der Cloud funktionieren – aber es interessiert den mobilen Smartphone-Nutzer nicht mehr, warum seine App funktioniert.

Dass das in Redmond auch so gesehen wird – oder zumindest in gewissen Zirkeln diskutiert wird – zeigt der Hinweis von Mark Russinovich, der als Microsoft Technical Fellow geradezu dazu aufgerufen ist, das Undenkbare auszusprechen: Man könne, sagte er unlängst, vielleicht sogar das Betriebssystem Windows als Open Source zur Verfügung stellen. Das wäre ein noch deutlicherer Schritt als die Überlegung, Microsoft-Produkte auch anderen Betriebssystemen wie iOS oder Android zu öffnen. So unwahrscheinlich ein solcher Schritt in der nächsten Zeit wäre, so fundamental wäre der Move für die Marketing-Maschine Microsoft, die hinter jeder proprietären (aber wegen der Marktdominanz doch zum Weltstandard zählenden) Lösung eine Cash Cow verbirgt. Wie sehr Microsoft in diesem lange Zeit durchaus sinnvollen Geschäftsmodell steckt, beweist die aktuelle Lizenzpolitik zum SQL Server.

Aber die mobile, durch die Cloud bestückte Computerwelt funktioniert nicht mehr (oder demnächst nicht mehr) nach dem Lizenzmodell, sondern nach dem Pay-per-Use-Prinzip. Das sollten beste Voraussetzungen für Microsoft sein, sollte man denken, denn die Office-Lösungen zählen unzweifelhaft zu den meistgenutzten und meistverbreiteten Anwendungen auf diesem Globus. Aber sie verdanken ihre Marktbeherrschung nicht den zahllosen Klicks auf den mobilen Endgeräten, sondern dem alten Marketing-Modell des Bundlings. Und die Paketierung von Hardware, Systemsoftware und Anwendungssoftware funktioniert in der Cloud einfach nicht mehr.

Derzeit allerdings sieht es eher so aus, als wollte Microsoft die Mittel des Produkt-Bundlings revolutionieren – mit Azure als Plattform und Office 365 als Anwendungssuite. Die Strategie erinnert ein wenig an den Parforce-Ritt ins Internet Mitte der neunziger Jahre. Damals stampfte die Company den Internet Explorer aus dem Boden, um verlorengegebenes Terrain zurückzugewinnen. Da konnte nur gelingen, weil der Browser eng ans Betriebssystem gekoppelt war.

Die Company hat durchaus alle Chancen, sich mit dieser Methode in der Cloud-Spitzengruppe festzusetzen. Nur: Der Preis für diese Vorrangstellung könnte sehr hoch sein, weil die Marge in der Cloud eben nicht mehr sehr hoch sein wird. Die Microsoft-Organisation ist aber in den Jahren der glücklichen Cash Cows selbst zu fettleibig geworden, um jetzt mit der Cloud-Diät über die Runden zu kommen.

Also doch: abspecken, agiler und gelassener werden! Oops, Microsoft, jetzt haben wir doch ungefragt gute Ratschläge gegeben. Sorry und trotzdem: Happy Anniversary.

ISV: Immenses Selbst Vertrauen

Was sollen wir nur mit unseren Software-Partnern machen – diese Frage treibt die globalen IT-Companies seit Jahren um. Aus dem langjährigen Erfolgsmodell – einer klassischen Symbiose aus zentralem Angebot und dezentraler Dienstleistung – des Ko-Partnerings ist nämlich inzwischen fast so etwas wie ein Klotz am Bein geworden. Es ist allerdings keineswegs so, dass IBM, Microsoft, Oracle, Infor oder SAP künftig keine Partner mehr benötigen. Das Problem ist nur: Sie brauchen andere.

Denn das Erfolgsmodell – eine klassische symbiotische Beziehung aus zentralem Angebot und dezentraler Dienstleistung – ist inzwischen eher zu einem Wachstumshemmer geworden. Dafür gibt es mehrere Gründe:

–          Die Hersteller von globalen Lösungen bezahlen ihre Partner teuer für reine Installationsleistungen, die schon jetzt einfacher, schneller und vor allem kostengünstiger durch die Cloud erfolgen. Das automatisierte wöchentliche Update kostet zwar den Anwender Zeit, die kann er aber niemanden in Rechnung stellen.

–          Der Zusammenhang von Hardware und Software löst sich auf. Wo gestern noch aufwändige Installationsarbeiten in der IT-Zentrale von Anwenderunternehmen geleistet und bezahlt werden musste, reicht heute der selbstverantwortliche Gang in den nächsten MedienMarkt, um das geeignete Endgerät der Wahl auszuwählen. Der Rest ist Internet und Cloud.

–          Und der Verkauf der globalen Anwendungsarchitekturen, der bislang vor allem im Mittelstand beziehungsweise bei Small and Medium Companies weltweit am erfolgreichsten durch den Partnervertrieb erfolgte, verlangt in einem zunehmend auf Verdrängung ausgerichteten Markt nach neuen Konzepten. Standardsoftware wird gemietet, Individuallösungen werden aus Apps aus einer Mall zusammengestellt.

Der Nachteil all dieser Szenarien: Der regelmäßige Kontakt mit den Kunden geht verloren. Es sei denn, wir verknüpfen Infrastruktur- und Software-Plattformen künftig mit sozialen Medien und organisieren und optimieren auf diese Weise die Kommunikation zwischen Anbieter und Anwender.

Mit ein paar Jahrzehnten Verzögerung stehen die Software-Partner vor derselben Erneuerungswelle, in der die Vertragswerkstätten der Automobilhersteller schon länger ums Überleben kämpfen. Am deutlichsten wird der Strukturwandel am Beispiel der Diagnosesysteme für die Autoelektronik, für die die Werkstätten überteuerte Installationen finanzieren mussten, um dieses Serviceangebot nicht zu verlieren. Doch wahrscheinlich ist, dass auch die Analyse der Autoelektronik künftig in die Cloud wandert – und demnächst vielleicht sogar direkt von der Haustechnik daheim übernommen wird. Der Wandlungsprozess in der Autowerkstatt vollzieht sich nur deshalb schleichend, weil es immer noch Hardware und Physik gibt, an die Hand angelegt werden muss.

Deshalb wird sich der Wandel unter den kleinen und mittelständischen Softwarepartnern eher erdrutschartig vollziehen. Die globalen Anbieter kämpfen um ihre Marge und werden deshalb keine Almosen zur Lebensverlängerung in Form von zweckfreien Marketingbudgets und Vertriebsprovisionen ausschütten. Sie werden stattdessen in die Cloud als Universalplattform für Vertrieb und Betrieb investieren – global und so individuell, wie es der Massenvertrieb zulässt.

Wer in diesem Szenario als ISV, als Independent Software Vendor, überleben will muss über ein Immenses Selbstvertrauen verfügen, weil eine radikale Neuausrichtung ansteht. Denn der Markt der Zukunft liegt für die ISVs in der Individualisierung mit den Methoden des Massenmarkts. Denn auch unter der Cloud werden Anwender ihre Differenzierungspotenziale durch individualisierte Geschäftsprozesse zu verwirklichen suchen. Da benötigen sie globale Angebote, die durch Individuallösungen und Spezialanwendungen ergänzt und kundenindividuell angepasst werden sollen. Das ist und bleibt der Markt der ISVs. Sie werden aber ihre Angebote nicht mehr wie bisher dezentral, sondern zentral über die Plattformen ihrer globalen Partner offerieren. Sie verschwinden also als individueller Anbieter vom Markt und verbergen sich hinter Handelsmarken wie – sagen wir mal – IBM, SAP oder Microsoft. Ob die globalen Anbieter das selbst schon verstanden haben, gehört zu den spannenden Fragen der kommenden Jahre.

In jedem Fall gilt es, die Vergangenheit hinter sich zu lassen – wenn man überhaupt eine hat. Das ist der Grund, warum Unternehmen wie IBM, Microsoft oder SAP heute verstärkt Startups rekrutieren. Sie werden auf der Basis der neuen Geschäftsmodelle gegründet, haben keine Vergangenheit zu bewältigen, kein fehlqualifiziertes Personal, dafür aber Immenses Selbst Vertrauen.

Die Rückkehr der Turnschuh-Ritter

Es ist noch keine zwei Jahrzehnte her, da belächelten die gestandenen Messe-Füchse auf der CeBIT in ihren dunklen Anzügen jene Besucher, die in Turnschuhen, abgewetzten Jeans und schrägen Frisuren bevorzugt am Wochenende die Messestände bevölkerten. Doch statt sich von den Rampensäuen an der Schwelle zum Messestand eine Abfuhr zu holen, hat sich die eine Hälfte der jungen IT-Freaks bei den Firmen beworben und in Chinos und Polo-Shirt längst für eine Änderung der Kleiderordnung gesorgt.

Die andere Hälfte der Turnschuh-Fraktion füllt inzwischen die Halle 11 der CeBIT. Dort tummeln sich mit „Scale 11“ diejenigen, die sich zu intelligent, zu individuell, zu unternehmerisch fühlen als sich auf die Ochsentour durch eine verkrustete IT-Landschaft zu begeben. Das kann man auch auf immerhin 5000 Quadratmetern in der Halle 16 besichtigen, wo 50 ins Finale des CODE_n CONTEST „Into the Internet of Things“ vorgestoßene Gründerunternehmen ihre Produktideen zu Themen wie Digital Life, Future Mobility, Smart City und Industry 4.0 präsentieren.

Gründer sind Unternehmer reinsten Wassers und nicht nur im Begriff, sich selbst eine Zukunft zu bauen. Sie sind vor allem dabei, die Zukunft der IT umzuschreiben. Denn kaum etwas ist augenfälliger als die händeringende Suche der Global Player im IT-Business nach jungen Partner-Unternehmen, die den Weg in die Cloud und in das mobile und soziale Web mit innovativen App-Entwicklungen und neuen Geschäftsmodellen weisen. Es sind die Startups, von denen jene disruptiven Innovationen erwartet werden, die die klassischen IT-Boliden wieder mit neuer APPS-Stärke versorgen sollen.

Schon vor der CeBIT wurde den Gründern mit dem Start Camp in Berlin eine Bühne eröffnet – in diesem Jahr bereits zum fünften Mal. An zwei Tagen wurden hier Ideen und Kapital miteinander verkuppelt. Nach Ansicht des Bundesverbands Deutsche Startups entsteht hier heute das, was morgen den deutschen Mittelstand beflügeln wird – auch wenn jedes zweite Unternehmen scheitert oder nicht auf Dauer besteht.

In der Tat: Die Geschäftsidee eines Startups ist nicht per se gut, die Weiterentwicklung einer Kernkompetenz nicht per se schlecht. Den Mittelstand zeichnet beides aus: Mut zur Gründung und Mut zur konsequenten Weiterentwicklung. Dabei ist es nicht die soundsovielte Pizza-App, nicht der nächste Reisevermittler und schon gar nicht der nächste Chat, für die Startups Investorengeld in die Hand nehmen (sollten). Am Ende entscheidet immer noch der Markt darüber, was erfolgreich ist und was nicht. Was Startups aber so interessant und für eine Wirtschaft so vielversprechend macht, ist die Risikobereitschaft, mit der in eine identifizierte Marktlücke vorgedrungen wird. Etablierte Unternehmen haben da insofern einen Nachteil, als sie mit 100 Mitarbeitern und mehr nicht mehr so leichtfüßig „bet-the-company“ spielen können, wie das drei Studienabsolventen tun können. Firmengründen ist wie forschen, sagt Florian Nöll vom Bundesverband Deutsche Startups. Und recht hat er – was geht und was nicht, das herauszufinden ist die Mission von Startup-Unternehmen. Wenn sie scheitern, sollen sie nicht an eigenen Unzulänglichkeiten scheitern, sondern an den Marktgegebenheiten. Deshalb ist Mentoring für den Erfolg einer Startup-Szene so wichtig. Nichts wäre trauriger, als wenn eine gute Marktidee durch mangelndes Managementwissen behindert würde. Deshalb engagiere ich mich selbst bei der Rekrutierung von erfahrenen Mentoren, die den jungen Gründern über die schwierigen Monate der Kinderkrankheiten eines Unternehmens hinweghelfen.

Es ist gut, wenn sich in Deutschland eine Gründer-Szene rührt. Es ist gut, wenn Investoren die Attraktivität neuer Ideen kaufmännisch bewerten und dann entweder unterstützen oder verwerfen. Und es ist gut, wenn sich Mentor-Ringe bilden, in denen Jungunternehmer die praktische Hilfestellung erfahren, die in der Anfangsphase über Wohl und Wehe einer Neugründung entscheiden kann. Es ist aber nicht gut, wenn Fördergelder dazu benutzt werden, jede beliebige Geschäftsidee zu pampern. Jede Geschäftsidee muss sich gegenüber der Brutalität des Marktes bewähren.

Dazu sind Veranstaltungen wie in Berlin und Hannover bestens geeignet. Mit Elevator-Pitches und Jury-gestützten Auswahlverfahren werden dort Geschäftsideen auf den Prüfstand gestellt. Der Marktplatz der Ideen im Startup Camp, in Scale 11 oder in CODE_n stellt einen ersten Stresstest dar. Wer ihn besteht, kann nicht sicher sein, dass der Markt ihn belohnt. Aber er hat einen ersten Survival-Test bestanden. Ob in Turnschuhen oder im Zweireiher ist dann nebensächlich.

Partnertausch

Offensichtlich gibt es immer noch keine Klarheit darüber, wie viele Mitarbeiter IBM nun in den kommenden Wochen (oder bisher schon) entlässt. Die schockierende Zahl von 110.000 Mitarbeitern – oder gut einem Viertel der Gesamtbelegschaft – mag als zu hoch gegriffen erscheinen. Sicher ist aber, dass IBM im Zuge der letzten Restrukturierungen 2000 Partner verloren hat. Sie sind mit dem Verkauf des x68-Server-Geschäfts an Lenovo mit in das chinesische Ecosystem gewechselt.

Die Zahl nannte Ginny Rometty auf der PartnerWorld in Las Vegas, als sie das ganze Ausmaß des Transformationsprozesses skizzierte, dem sich IBM derzeit unterzieht. Im gleichen Zeitraum nämlich sind zehntausend neue Partnerunternehmen dem globalen Kanalnetz der IBM beigetreten. Statt der Büchsenschieber jetzt also Entwickler für Cloud- und Mobile-Anwendungen, Security und Analytics – vier der Mainstream-Entwicklungen, aus denen IBM künftig wieder Umsatzsteigerungen generieren will. Zusammen mit den Partnern – aber nur, wenn die sich ebenfalls einer so massiven Transformation unterziehen wie die IBM.

Denn – ob nun bei IBM, Microsoft oder SAP – mit Partnern, die über die Distribution kaum einen Mehrwert erbringen, kann kein Ökosystem in der Informationswirtschaft mehr etwas anfangen. Distribution – das übernimmt künftig die Cloud. Systemadministration – das macht die Cloud. Customer Service – da gibt’s doch auch etwas aus der Cloud. Dazu braucht es künftig keine Low-Skill-Partner mehr. Der Added Value muss her, aus Sicht der IBM am besten in Form eines mobilen Cloud-Services auf der Analyse-Basis von Watson oder der der SoftLayer-Architektur.

Dabei betreibt IBM selbst den eigenen Turnaround bis zur Unkenntlichkeit. Man sieht jetzt IBM-Berater mit Management-Präsentationen auftreten, die von einem Max abgespult werden und eindeutig die Handschrift des neuen – und offensichtlich dominierenden IBM-Partners Apple aufweisen. Immerhin zehn Apps auf dem iPad sind bereits aus der Partnerschaft mit Apple entstanden – zunächst sämtlich branchenorientierte Speziallösungen. Im laufenden Jahr sollen weitere 90 Apps hinzukommen. Die neuen Apps sollen stärker horizontal ausgelegt sein und zum Beispiel Lösungen entlang der Supply Chain offerieren. Das wiederum dürfte nur in enger Partnerschaft mit den führenden ERP-Anbietern funktionieren.

So aber soll künftig das neue Cloud- und Mobile-Geschäft funktionieren. Add-Value-Solutions von Partnern auf iPads von Apple und im Hintergrund tickt die Architektur der IBM. Dafür hat sich Big Blue nicht nur selbst eine neue Organisationsstruktur verpasst, die eine stärkere Lösungsorientierung aufweist. Auch die Partnerorganisation wird diesen Rubriken – Watson, Security, Cloud, Mobile etc. – angepasst. Und wichtiger noch: so wie die Schranken innerhalb der IBM fallen, um eine stärker horizontale Durchmischung der Lösungen zu erreichen, sollen auch die Vertriebskanäle als One Channel Team zusammengefasst und interdisziplinär interaktiv werden.

Lediglich 20 Prozent ihres Umsatzes generiert IBM derzeit durch Partner. Das klingt mau, ist aber durchaus stattlich, wenn man berücksichtigt, dass eine ganze Reihe von Lösungsangeboten – wie bislang zum Beispiel das Globale Outsourcing Business – praktisch ohne Partnervermittlung läuft. In stärker lösungsorientierten Bereichen ist der Partneranteil am Umsatz durchaus oberhalb der 50-Prozent-Marke.

Aber genau hier sei mehr drin, sind Ginny Rometty und ihr Channelchef Marc Dupaquier überzeugt. Die schlichte Formel lautet: mehr Value Add, mehr Profit. Und das soll für beide Seiten der Partnerschaft gelten. Um mehr als die Hälfte erhöhen will Marc Dupaquier als General Manager IBM Global Business Partners den Umsatzanteil, der durch befreundete Firmen in die Kassen nach Armonk strömt.

Dazu scheinen Unternehmen, die keinen Turnaround nötig haben, noch attraktiver zu sein, als im Markt aktive Unternehmen, die ihre Kraft derzeit für ihren eigenen Schwenk benötigen. Deshalb fördert IBM Startups was das Zeug hält. Unternehmen, die jünger als fünf Jahre alt sind können – den entsprechend attraktiven Business Plan vorausgesetzt – mit einer Wachstumsspritze zwischen 100.000 und 150.000 Dollar rechnen. Als Darlehen, versteht sich. Aber aus Sicht der IBM, die ja noch lange kein Liquiditätsproblem haben dürfte, könnte das ein interessanter Coup werden.

Heute schon die Partner von morgen an sich binden. Das ist Partnertausch mit Nachhaltigkeitsgarantie. Und irgendwann muss ja auch das ewige Transformieren mal wieder zu Ende sein.