SAP | bonnblog.eu

Build Dir Deine Meinung

Es hat schon etwas vom absurden Theater: Auf dem Höhepunkt der Build-Entwicklerkonferenz, die Microsoft letzte Woche in San Francisco abhielt, schlug die Nachricht ein wie eine Bombe. Salesforce.com, mit 16 Prozent Anteil größter Anbieter im Markt mit Software für das Customer Relationship Management, kündigte an, dass ein interessantes Übernahmeangebot eingetroffen sei, das nun mit Hilfe von Banken und Beratern geprüft werde. Es war ein Querschuss aus der direkten Nachbarschaft: Das Salesforce-Hauptquartier und Microsofts Tagungszentrum trennen nur wenige Meter Luftlinie.

Mehr wurde nicht angekündigt. Aber plötzlich legten die Kommentatoren und Analysten auf der Build ihre HoloLens weg, vergaßen die Werbebotschaften rund um Apps für Windows 10 und blickten stattdessen in die Kristallkugel: Wer mag der Käufer sein, der kolportierte 40 Milliarden Dollar hinblättern will für eines der am stärksten wachsenden Unternehmen im Softwaremarkt. Es traten die bewährten Verdächtigen auf: IBM, Microsoft, SAP, Oracle und vielleicht sogar Google.

Denn klar ist, dass wer im 20-Milliarden-Dollar-Markt der Vertriebssoftware die Nummer eins sein will, muss Salesforce (zumindest teilweise) wegkaufen. Und klar ist auch, dass Salesforce es verstanden hat, aus seinem Lösungsangebot eine Cloud-Platform zu machen, auf der Entwickler und Anwender Anreize erhalten, eigene Apps zur Anreicherung der CRM-Suite zu schreiben. Und klar ist auch, dass Salesforce ein Lösungsportfolio anbietet, das vom Desktop über das Tablet bis zum Smartphone reicht.

Alles das sind Leistungsversprechen, die Microsofts CEO Satya Nadella jetzt auf der Build mit Windows 10 erst in Aussicht gestellt hat. Seine Message war einfach – wenn auch nicht so schweißtreibend wie seinerzeit bei Steve Ballmer: Wir brauchen Entwickler, die uns mit wertigen, überzeugenden Apps ausstatten. Dafür liefert Microsoft endlich, endlich ein Konvertierungstool, mit dem iOS- oder Android-Apps auf Windows 10 portiert werden können. Und ist man erst einmal da, steht die ganze Hardware-Welt offen. Vom Desktop bis zur Xbox.

Da will man es fast nicht glauben, dass ausgerechnet Microsoft der Mystery-Käufer sein sollte, der nebenan bei Salesforce ein Angebot vorgelegt hat. Satya Nadella ist gut beraten, wenn sein Wahlspruch „Cloud First, Microsoft First“ auch bedeutet: erst mal Microsofts eigene Probleme lösen, ehe man sich einen solchen Integrationsbrocken ans Bein bindet.

Auch SAP hat bereits abgewinkt. Zwar gab es schon Gespräche zwischen den beiden Unternehmen, zwar ließ Marc Benioff lange Zeit keine Gelegenheit aus, die Überlegenheit von Salesforce gegenüber der SAP-Architektur zu betonen. Aber deshalb jetzt ein weiteres Milliarden-Abenteuer eingehen?

Oder IBM. Die Company setzt gerade alles auf Watson und arbeitet an ihrer eigenen Reorganisation. Der Kauf von Salesforce wäre eine Verzweiflungstat. Und nur, weil man das Geld hat, klingt das nicht wirklich plausibel.

Bleibt Oracle, um die es in den vergangenen Monaten verdächtig ruhig geworden ist. Der Weggang Marc Benioffs aus dem direkten Umfeld von Firmenchef Larry Ellison könnte eine schwärende Wunde hinterlassen haben, die mit einem Wahnsinnskauf geheilt werden könnte. Und in der Tat würde Salesforce und die erschütternd gut gelaunte Führungscrew zur Oracle-Kultur passen.

Fest steht, dass Benioff Nadella die Show gestohlen hat. Ob das mehr war als ein Feuerwerk am Himmel über San Francisco werden uns die Banken und Berater erzählen. Fassen wir uns in Geduld – und: Builden wir unsere Meinung.

ISV: Immenses Selbst Vertrauen

Was sollen wir nur mit unseren Software-Partnern machen – diese Frage treibt die globalen IT-Companies seit Jahren um. Aus dem langjährigen Erfolgsmodell – einer klassischen Symbiose aus zentralem Angebot und dezentraler Dienstleistung – des Ko-Partnerings ist nämlich inzwischen fast so etwas wie ein Klotz am Bein geworden. Es ist allerdings keineswegs so, dass IBM, Microsoft, Oracle, Infor oder SAP künftig keine Partner mehr benötigen. Das Problem ist nur: Sie brauchen andere.

Denn das Erfolgsmodell – eine klassische symbiotische Beziehung aus zentralem Angebot und dezentraler Dienstleistung – ist inzwischen eher zu einem Wachstumshemmer geworden. Dafür gibt es mehrere Gründe:

– Die Hersteller von globalen Lösungen bezahlen ihre Partner teuer für reine Installationsleistungen, die schon jetzt einfacher, schneller und vor allem kostengünstiger durch die Cloud erfolgen. Das automatisierte wöchentliche Update kostet zwar den Anwender Zeit, die kann er aber niemanden in Rechnung stellen.

– Der Zusammenhang von Hardware und Software löst sich auf. Wo gestern noch aufwändige Installationsarbeiten in der IT-Zentrale von Anwenderunternehmen geleistet und bezahlt werden musste, reicht heute der selbstverantwortliche Gang in den nächsten MedienMarkt, um das geeignete Endgerät der Wahl auszuwählen. Der Rest ist Internet und Cloud.

– Und der Verkauf der globalen Anwendungsarchitekturen, der bislang vor allem im Mittelstand beziehungsweise bei Small and Medium Companies weltweit am erfolgreichsten durch den Partnervertrieb erfolgte, verlangt in einem zunehmend auf Verdrängung ausgerichteten Markt nach neuen Konzepten. Standardsoftware wird gemietet, Individuallösungen werden aus Apps aus einer Mall zusammengestellt.

Der Nachteil all dieser Szenarien: Der regelmäßige Kontakt mit den Kunden geht verloren. Es sei denn, wir verknüpfen Infrastruktur- und Software-Plattformen künftig mit sozialen Medien und organisieren und optimieren auf diese Weise die Kommunikation zwischen Anbieter und Anwender.

Mit ein paar Jahrzehnten Verzögerung stehen die Software-Partner vor derselben Erneuerungswelle, in der die Vertragswerkstätten der Automobilhersteller schon länger ums Überleben kämpfen. Am deutlichsten wird der Strukturwandel am Beispiel der Diagnosesysteme für die Autoelektronik, für die die Werkstätten überteuerte Installationen finanzieren mussten, um dieses Serviceangebot nicht zu verlieren. Doch wahrscheinlich ist, dass auch die Analyse der Autoelektronik künftig in die Cloud wandert – und demnächst vielleicht sogar direkt von der Haustechnik daheim übernommen wird. Der Wandlungsprozess in der Autowerkstatt vollzieht sich nur deshalb schleichend, weil es immer noch Hardware und Physik gibt, an die Hand angelegt werden muss.

Deshalb wird sich der Wandel unter den kleinen und mittelständischen Softwarepartnern eher erdrutschartig vollziehen. Die globalen Anbieter kämpfen um ihre Marge und werden deshalb keine Almosen zur Lebensverlängerung in Form von zweckfreien Marketingbudgets und Vertriebsprovisionen ausschütten. Sie werden stattdessen in die Cloud als Universalplattform für Vertrieb und Betrieb investieren – global und so individuell, wie es der Massenvertrieb zulässt.

Wer in diesem Szenario als ISV, als Independent Software Vendor, überleben will muss über ein Immenses Selbstvertrauen verfügen, weil eine radikale Neuausrichtung ansteht. Denn der Markt der Zukunft liegt für die ISVs in der Individualisierung mit den Methoden des Massenmarkts. Denn auch unter der Cloud werden Anwender ihre Differenzierungspotenziale durch individualisierte Geschäftsprozesse zu verwirklichen suchen. Da benötigen sie globale Angebote, die durch Individuallösungen und Spezialanwendungen ergänzt und kundenindividuell angepasst werden sollen. Das ist und bleibt der Markt der ISVs. Sie werden aber ihre Angebote nicht mehr wie bisher dezentral, sondern zentral über die Plattformen ihrer globalen Partner offerieren. Sie verschwinden also als individueller Anbieter vom Markt und verbergen sich hinter Handelsmarken wie – sagen wir mal – IBM, SAP oder Microsoft. Ob die globalen Anbieter das selbst schon verstanden haben, gehört zu den spannenden Fragen der kommenden Jahre.

In jedem Fall gilt es, die Vergangenheit hinter sich zu lassen – wenn man überhaupt eine hat. Das ist der Grund, warum Unternehmen wie IBM, Microsoft oder SAP heute verstärkt Startups rekrutieren. Sie werden auf der Basis der neuen Geschäftsmodelle gegründet, haben keine Vergangenheit zu bewältigen, kein fehlqualifiziertes Personal, dafür aber Immenses Selbst Vertrauen.

Die Hana-Dynastie

Schöner kann man seine Zurückhaltung nicht in lobende Worte kleiden: „Für den Großteil der Unternehmen dürfte das Produkt noch Zukunft bleiben“, meint Marco Lenck, CIO der Döhler Gruppe, in seiner Eigenschaft als Vorstandsvorsitzender der Deutschen SAP Anwendergemeinde (DSAG). Das „Produkt“ ist die letzte Woche vorgestellte neue Business Suite der SAP unter dem Namen S/4 Hana. Für den Vorstandsvorsitzenden Bill McDermott ist es nichts weniger als die wichtigste Ankündigung seit 23 Jahren (als Hasso Plattner R/3 vorstellte) und zugleich „das Konzept des Enterprise Resource Planning für das 21. Jahrhundert“, das nunmehr durch SAP neu definiert werde.

So richtig Definitorisches kam allerdings noch nicht heraus bei der Ankündigung der neuen Business Suite, dessen „S/4“ als Simple Solution der vierten ERP-Generation gedeutet werden soll. Oder auch als eine konsequente Weiterentwicklung von „R/3“, wobei jeweils alphabetisch als auch numerisch weitergezählt worden ist. Klar sind freilich die architektonischen Grundlagen der neuen Business Suite: Sie nutzt die neue prozess- und ereignisorientierte Benutzeroberfläche „Fiori“ und basiert auf der speicherresidenten Datenbank Hana. Ausschließlich Hana – zumindest vorerst. Eine „echte Wahlfreiheit“ auf Datenbankebene wird jedoch schon jetzt aus den Reihen der DSAG gefordert. Und eine schrittweise Migration von der bestehenden ERP-Suite in die neue Welt ebenfalls…

So sei das nun mal, wenn man seine Innovationen in ein neues Produkte bündelt, reflektierte SAP-Aufsichtsrat und Hana-Inventor Hasso Plattner gegenüber der Frankfurter Allgemeinen Zeitung zum „Inventor´s Dilemma“. Damit habe man zu kämpfen: „Wenn man mit einer Sache Erfolg hat, gibt es starke Strömungen in einer Firma, noch eine Runde und noch eine Runde auszunutzen, obwohl alle wissen, dass der Tag kommt, an dem man es ersetzen muss.“

Und der Tag ist gekommen. Ab jetzt regiert die Hana-Dynastie, die Anwendern nicht nur handfeste Performance-Vorteile und Erkenntnisgewinne bei der Auswertung großer Datenmengen gewährt. Sie hält auch zugleich den Wettbewerb auf Distanz: Oracle-Datenbanken – lange Zeit die Datenbasis der ersten Wahl – sind nun nicht mehr gern gesehen. IBMs DB2 kostet in der bestehenden Business Suite seit Herbst letzten Jahres schon einen Aufpreis. Hana hingegen bedient heute mit rund 5800 Kunden einen erklecklichen Teil des Neugeschäfts (1700 Kunden im letzten Quartal).

Dabei dürfte die entscheidende Innovation in der konsequent auf Prozesssicht ausgelegten neuen Suite bestehen, die durch die schnelle Datenbank befeuert, aber durch „Fiori“ überhaupt erst für mobile und immobile Mitarbeiter sichtbar gemacht wird. Ob freilich „S/4 Hana“ zunächst und wenn ja für wie lange funktional gegenüber dem bestehenden Lösungsangebot zurückstehen wird, ist vorerst noch nicht raus. DSAG-Anwendersprecher jedenfalls fürchten bereits jetzt um den rechten Migrationsweg, der vor allem die immensen Investitionen in individuelle Anpassungen berücksichtigen soll. Des einen „Inventor´s Dilemma“ ist zugleich auch des anderen „User´s Dilemma.“ Die Kunst liegt in der Abstimmung beider Interessen.

Und dann gibt es auch noch die Interessen des Mittelstands zu bedienen, für dessen Eroberung SAP schon ein knappes halbes Dutzend Anläufe genommen hat. Wie viel Business by Design in „S/4 Hana“ drin ist oder ob der Mittelstand zu jenen Unternehmen gehört, für die nach Marco Lenck das neue Produkt „Zukunft bleiben“ – also nie Gegenwart werden – wird, bleibt zu fragen. „S/4“ also doch wieder eine neue S-Klasse ohne Mittelstandeignung?

Dabei ist das nicht einmal der einzige und vielleicht auch nicht größte Schwenk, der für SAP und ihre Kunden ansteht. Zwar wird die neue Business Suite sowohl in klassischer Lizenzabgabe „On-Premise“ als auch in privater oder zentraler Cloud offeriert. Auf lange Sicht aber will SAP das Anwendungsportfolio aus der Wolke heraus pflegen und steuern. Immerhin 44 Millionen Anwender betreue man bereits aus der Cloud heraus, berichtete Bill McDermott stolz. Das sind SAP sogar Einbrüche in der Bilanz wert. Im zurückliegenden Jahr hatte SAP aus 17,6 Milliarden Euro Umsatz (plus 4 Prozent gegenüber dem Vorjahr) einen Gewinn vor Steuern in Höhe von 4,356 Milliarden Euro (minus 1) generiert. Die angepeilte Umsatzrendite von 35 soll jetzt erst 2017/2018 erreicht werden.

Und dabei soll das Cloud-Geschäft den Schub liefern. Der ist freilich nicht kurzfristig zu haben, denn zunächst geht der Umsatz beim Wechsel vom Lizenzgeschäft zum Mietgeschäft in den Keller. Das weiß auch Hasso Plattner: „Ein Verkauf von Lizenzen gibt den Umsätzen und oft auch dem Aktienkurs einen unmittelbaren Schub, aber strategisch ist das Vermieten besser für uns.“

Und das soll nun unter der Regierungszeit der Hana-Dynastie stetig vorangehen. Zwar werde man 2015 nicht so stürmisch wachsen wie zuletzt, als sich im Cloud-Geschäft auch die Einnahmen der Zukäufe – unter anderem SuccessFactors und Ariba – auswirkten. Aber eine Milliarde Euro Umsatz durch die Cloud sei nach Einschätzung der SAP durchaus drin. Die Hana-Dynastie wird uns wohl eine ganze Weile erhalten bleiben – fragt sich nur: wie exklusiv.

IBM – It´s Business, Man!

Wer vor zwei Jahrzehnten rund 2000 Dollar in Apple-Aktien investierte, kann sich heute über ein kleines Vermögen von rund 650.000 Dollar freuen. Und das, obwohl die Apple-Aktie mehrere scharfe Abgänge erlebte und die Aktionäre vier Aktiensplits erdulden mussten. Ein großes Vermögen hat dagegen Apple selbst eingeheimst: 18 Milliarden Dollar Gewinn im gerade zurückliegenden Quartal! Das ist nicht nur mehr als jemals ein Weltkonzern in nur drei Monaten für sich verbuchen konnte. Es ist auch mehr als IBM im gesamten Geschäftsjahr an Gewinn ausweisen wird.

Und das alles mit diesen kleinen Dingern – iPhone, iPad und iPod -, von denen vor fünf Jahren noch kaum jemand so richtig wusste, wofür man die überhaupt einsetzen sollte. Mit der anderen Seite des IT-Geschäfts – den Mainframes, der Cloud und der dazwischen liegenden Software-Architektur – macht man nicht mehr den großen Schnitt. Auch das zeigen die Geschäftszahlen der IBM.

Oder sind gar nicht die Produkte, sondern die Mitarbeiter das Problem?

IBM ist seit mehreren Quartalen dabei, die eigene Mitarbeiterstruktur neu zu gestalten. Doch jetzt hat das Analysten-Phantom Robert Cringely eine Zahl in die Debatte geworfen, die man – vorerst – besser noch als Gerücht weiter verbreiten sollte: 110.000 Mitarbeiter oder 26 Prozent der Gesamtbeschäftigten sollen gehen.

IBM dementiert – oder auch nicht. „IBM kommentiert keine Gerüchte…“, heißt es lakonisch aus Armonk. „…selbst wenn sie lächerlich und ohne Grundlage sind.“ Dann geht es weiter: „Wer unsere Informationen aus den veröffentlichten Bilanzen gecheckt hätte oder uns einfach nur gefragt hätte, wüsste bereits, dass das Unternehmen 600 Millionen Dollar Kosten … eingeplant hat.“ Wofür? Fürs „Workforce Rebalancing“ – das Wort muss man sich erst einmal auf der Zunge zergehen lassen, ehe man sich den Kopf beim Übersetzen zerbricht. Wir versuchen es mal mit „Neuausrichtung der Belegschaft.“

Nun sind ja Kündigungen ein kreativer Hort für Euphemismen und der Interpretationsspielraum ist groß. Schauen wir deshalb einfach auf die Zahlen: Nach Einschätzung von Wallstreet-Analysten hat IBM in den vergangenen Jahren jeweils rund 8000 Mitarbeiter weniger beschäftigt als im Jahr davor. Das waren nicht zwangsläufig Entlassungen. Es reicht, ausgeschiedene Mitarbeiter nicht zu ersetzen und vorzeitige Ruhestände durch einen goldenen Handschlag zu ermuntern. Dafür wurden in den letzten sieben Jahren jährliche Restrukturierungskosten zwischen 450 Millionen Dollar und 1,5 Milliarden Dollar in die Bücher gestellt.

Zwar hat IBMs Finanzvorstand Martin Schroeter bei der letzten Bilanzpressekonferenz dargestellt, dass man sich von „einem geringeren Umfang“ an Mitarbeiter trennen werde – und warum sollte man ihm nicht glauben. Aber die Gerüchte halten sich nun schon eine ganze Weile, dass Big Blue vor der größten Entlassungswelle ihrer Geschichte steht. Und offensichtlich melden sich im Internet mehr und mehr Mitarbeiter zu Wort, die in den letzten Tagen den Laufpass erhalten haben – zum Teil nach schlechter Arbeitsbewertung, zum Teil auch ohne.

Oder sind vielleicht doch nicht die Mitarbeiter, sondern vielmehr doch die Produkte das Problem?

IBM betont seit Jahren, dass weder Google, noch Amazon noch andere die größten Cloud-Provider im Web sind, und reklamiert diesen Titel für sich. Das mag schon sein – aber das Geschäft ist unter Druck und wirft offensichtlich nicht den Gewinn ab, den das Unternehmen zum Erreichen der eigenen Performance-Zahlen benötigt. Vor knapp zehn Jahren schrieb ich dem damaligen CEO nach Armonk angesichts der – aus damaliger wie heutiger Sicht – etwas vollmundigen SAP-Ankündigung, innerhalb kürzester Zeit 100.000 Kunden in der Cloud zu haben: „100.000 Unternehmen, die sich von IBM abwenden und sich einer Cloud zuwenden, in der es egal ist, welcher Hersteller die Rechnerleistung erbringt, können IBM nicht egal sein.“ Damals war es aber offensichtlich egal. Sollte sich IBM jetzt in der kolportierten Zahl von Mitarbeitern trennen – hat das Unternehmen sicher auf lange Sicht geringere Kosten. Aber hat es dann auch die adäquaten Produkte. It´s Business, Man, IBM.