Kategorie: SAP

Big Spender

Eine Reise nach Etymologia lohnt sich immer. Ein Spender im deutschen Sprachgebrauch ist jemand, der etwas von sich selbst – eine Niere zum Beispiel oder eine Million Euro – jemandem übereignet, einem Kranken zum Beispiel oder einer humanitären Organisation. Das ist in der Regel positiv konnotiert. Ein Spender ist selbstlos, generös, menschlich. Ja, denkste.

Ein „spender“ im englischen Sprachgebrauch ist ein Prasser, ein Geldausgeber, im besten Fall ein Investor. Er gibt das Geld aus – entweder aus Genusssucht oder aus Kalkül. In keinem Fall aber aus altruistischen Beweggründen. Na, siehste.

Jetzt ist also Mark Zuckerberg so ein „Big Spender“, der angesichts seiner neugeborgenen Tochter 99 Prozent seines Vermögens spenden möchte und dabei die Dreistigkeit besitzt, auch noch bestimmen zu wollen, wofür: nämlich für das Wohlergehen nicht privilegierter – also in klarem Deutsch: armer – Kinder. Das ist natürlich schändlich, so entnehmen wir dem aktuellen Erregungszustand im Word Wide Wrath, dem Netz der ungehemmten Emotionen gegen jeden und alles.

Denn folgt man dem Shitstorm, dann besteht ja das „Asoziale“ in Mark Zuckerbergs Handlung gerade darin, dass er sein Vermögen im Falle seines Todes dem Staat entzieht, der Zugriff auf bis zu 90 Prozent der Sore hätte, wenn es nach den gegenwärtigen US-amerikanischen Steuergesetzen ginge. Dann wäre das Geld zwar auch für die Allgemeinheit verfügbar, aber nicht ausschließlich für die von Mark Zuckerberg als vorrangig bedürftig ausgemachte Zielgruppe, sondern würde im US-Haushalt versickern.

Eine Einschätzung, der sich auch Caren Miosga bei ihrer Moderation der Tagesthemen angeschlossen hat. Sie sah in Zuckerbergs Vorpreschen die Ausgeburt eines Egotrips. Das ist schade. Und vor allem: Es ist falsch und irreführend.

Bill Gates und Warren Buffet haben mit ihrer Initiative „The Giving Pledge“ vor einigen Jahren vorgemacht, was es bedeuten (und vor allem: bewirken) kann, wenn sich Multi-Milliardäre von der Last ihres Vermögens zur Hälfte, zu einem Drittel oder gar zur Gänze befreien und humanitäre Projekte unterstützen. Übrigens handelt es sich beim Kampf gegen Malaria, gegen Kinderarmut, gegen Analphabetismus und und und um Projekte, bei denen Steuergelder in viel zu geringem Maße fließen. Es ist richtig und an der Zeit, dass Unternehmer mit dem nötigen Kleingeld hier regulierend eingreifen.

Sie tun dies zum Beispiel in der „Breakthrough Energy Coalition“ – auch so einer „asozialen“ Koalition von Superreichen, die ein bisschen Einfluss darauf nehmen wollen, was mit dem verfügbaren Geld geschieht. Hinter dieser Organisation, die sich für bahnbrechende Technologien bei alternativen und erneuerbaren Energien verwendet, stehen Milliardäre wie Meg Whitmann (HP), Bill Gates, Marc Benioff (Salesforce), Jeff Bezos (Amazon), Richard Branson (Virgin), Reid Hoffman (LinkedIn), Jack Ma (Alibaba) und Hasso Plattner (SAP). Ja – und auch Mark Zuckerberg and Dr. Priscilla Chan.

Was kann man noch mit seinem Geld tun? Man kann zum Beispiel als größter Einzelaktionär von Microsoft für Unruhe sorgen, weil – wie es Steve Ballmer auf der Aktionärsversammlung gerade getan hat – man mit der eingeschlagenen Strategie bei Smartphones und der Cloud nicht einverstanden ist. Es hat natürlich ein “Geschmäckle” wenn der gescheiterte Vorgänger seinen gescheiten Nachfolger öffentlich rügt. Und es mag sein, dass Ballmers Ansinnen ein berechtigtes Fundament hat. Aber er fehlt derzeit in den Listen der “gebenden Hände”. Er bemüht sich – was ebenso redlich ist – gerade darum, sein Vermögen und das seiner Mitaktionäre zu mehren.

Aber ihm fehlt ganz offensichtlich die Souveränität und der Langmut, über die beispielsweise Bill Gates verfügt hat, als er das Zepter weitergereicht hatte – an seinen Nachfolger Steve Ballmer. Wir werden sehen, wie sich Big Spender Ballmer künftig entscheiden wird. Wird er einfach nur Steuern zahlen?

Komplizierte Compliance

Die Geschichte ist so klebrig wie eine viel genutzte Türklinke.

“Der Spiegel“ und „Fakt“ hatten Einsicht in den Schriftverkehr zwischen dem Top-Management der SAP und einem internen Prüfer – und berichteten darüber. Das ist die Aufgabe der Medien.

Der Prüfer war mit einem internen Audit rund um die Entwicklung der InMemory-Datenbank Hana befasst, hatte Missstände festgestellt und dem SAP Vorstand berichtet. Das ist die Aufgabe der Prüfer.

Das SAP Management ist der Sache nachgegangen, hat mehr Details und vor allem Beweise verlangt und sich in einem jahrelangen, sich allmählich verhärtenden Dialog mit dem Prüfer auseinandergesetzt. Das ist die Aufgabe des Managements. Ob es diese Aufgabe gut gelöst hat, sei einmal dahingestellt.

Der Mann, der im „Spiegel“ Sebastian Miller ist, ist kein Whistle Blower vom Schlage Edward Snowdens. Der hatte als Motiv für seine NSA-Enthüllungen höhere, ja hehre Ziele und dafür persönliche Verfolgung und Einschränkungen der Bewegungsfreiheit in Kauf genommen. „Sebastian Miller“ hat – ob willentlich und wissentlich ist unklar – über seinen Vater und Anwalt Millionenforderungen an seinen Arbeitgeber gestellt. Das Wort Erpressung steht im Raum.

Und SAP, dessen Gegenwart und Zukunft am weiteren wirtschaftlichen Erfolg der Hana-Architektur hängt? Zunächst einmal gilt die Unschuldsvermutung, auf die jede Rechtsperson – und eben auch Unternehmen – ein Recht hat. Das gilt erst recht, nachdem SAP die unselige Geschichte um die eingestandenen fünf Terabyte heruntergeladener Dokumentationen von Oracle und PeopleSoft schiedlich-friedlich beigelegt hatte. Und konkrete Beweise für eine Verletzung von Urheberrechten Dritter – im aktuellen Fall werden IBM, Oracle, RIM und Teradata genannt – scheinen bislang ohnehin nicht vorzuliegen.

Doch der Weg zur blütenweißen Compliance-Weste ist ohnehin ein schmaler Grat, den einzuhalten ständige Aufsicht über Projekte, Prozesse und Personal verlangt. Wo liegt die Grenze zwischen Inspiration und Konspiration, wenn zwei Technologiefirmen – wie im Falle von Teradata und SAP – über einen optimierten Datenaustausch zwischen zwei Datenbank-Architekturen diskutieren und dabei Schnittstellen, Technologien und Techniken offenlegen? Können Verschwiegenheitsverpflichtungen Mitarbeiter wirklich davor bewahren, eine fremde Idee aufzugreifen und so in die eigene Gedankenwelt zu übernehmen, dass kaum noch zu erkennen ist, wessen geistiges Eigentum hier tatsächlich berührt worden war?

Compliance ist kompliziert – deshalb müssen alle Beteiligten hellwach sein und selbstkritisch das eigene Verhalten prüfen, Regeln aufstellen und ihre Einhaltung überwachen. Aber Compliance ist auch deshalb kompliziert, weil die Grenze zwischen legal und legitim von niemandem vorgezeichnet werden kann. Und Urheberrechtsverletzungen sind in einer digitalisierten Welt noch komplizierter. Dies gilt erst recht, seit im Software-Markt Trivial-Patente für den noch so kleinen Code vergeben werden. Zwischen Kapieren und Kopieren ist da kaum noch eine sichere Demarkationslinie zu ziehen. Das Plagiat beginnt bei falsch zitierten Quellen und endet nicht beim Auskundschaften fremden Datenmaterials.

So wenig konkret die Anschuldigungen sein mögen – so konkret ist der Schaden, den ein Unternehmen aus diesen Vorwürfen ziehen kann. Im aktuellen Fall hat der Prüfer selbst den kumulierten Schaden für die SAP, der sich aus Schadensersatzzahlungen, Strafen und Wertverlust ergeben könnte, auf satte 35 Milliarden Euro beziffert. Ein Horrorszenario für jedes Unternehmen. Der aktuelle SAP-Kurs gibt bereits nach.

Der Mann, der im „Spiegel“ Sebastian Miller ist, hat jetzt schon Geschichte geschrieben. Ob diese Geschichte einmal unter seinem Klarnamen geschrieben werden wird, ist fast schon unerheblich. Es ist die Geschichte, wie kompliziert Compliance ist – und wie leicht ein Vorwurf zur Vorverurteilung werden kann. Das Gerücht ist nun mal schneller als das Gericht.

 

Mainframe, dein Frame, Cloud-Frame

Es ist ja keineswegs so, dass die Dinosaurier ausgestorben sind – sie haben nur einfach ein neues Konzept umgesetzt, und ihre Nachfahren bevölkern als Vögel unseren Himmel. Sie haben sich sozusagen vom Boden in die Wolken erhoben…

Es ist auch keineswegs so, dass die Mainframes ausgestorben sind – sie haben nur einfach ein neues Konzept umgesetzt, und ihre Nachfahren leisten heute Schwerstarbeit in der Cloud.

Erstaunliche zwei Drittel des weltweiten Datenbestands in eCommerce- oder eBusiness-Anwendungen werden heute auf Speichersystemen gesammelt, die von Mainframes angesteuert werden. Gut 90 Prozent der 200 größten Unternehmen in Deutschland setzen unverändert auf Großrechner, um ihre Geschäftsprozesse zu steuern. In den USA dürfte der Anteil trotz der Technikverliebtheit der dortigen IT-Manager sogar noch größer sein.

Der Grund: Die Kosten pro Anwender sind deutlich geringer als bei Serverfarmen. Allerdings – und das ist der zweite Grund: Mehr als die Hälfte der Anwendungen auf den Mainframes hat mehr als 20 Jahre auf dem Software-Buckel. Und da diese Applikationen auch noch durchaus im produktiven Einsatz sind, nutzen sie auch etwa die Hälfte der zur Verfügung stehenden Rechnerzeit. Es ist die Software, die veraltet, während die Hardware durch kontinuierlichen Austausch jung bleibt.

Genau darin liegt das Problem für viele internationale ERP-Anbieter, die in den achtziger und neunziger Jahren zu Weltruhm gelangten, weil sie mit ihren Lösungen die Globalisierung der Konzerne beförderten und Software-Architekturen entstehen ließen, die nur mit erheblichem Upgrade-Aufwand auf einem Modernisierungspfad gehalten werden können. Über kurz oder lang steht für jeden CIO die Frage an: aushalten oder abschalten.

Die Lösung aus diesem Dilemma wird immer häufiger in der Totaloperation liegen: neue ERP-Lösungen, die auch einem geänderten Nutzungsverhalten entsprechen, werden die Altsysteme ablösen. Sie sind mit webbasierten Oberflächen, die vom PC-Arbeitsplatz bis zum Smartphone flexibel unterschiedlichste Endgeräte bedienen, ausgestattet und haben zugleich jene Offenheit, neue Megatrends wie Big Data, Predictive Analytics oder die Digitalisierung des Produktions-, Distributions- und Kommunikationsprozesse umzusetzen. Spätestens wenn die Altsysteme auch beim besten Willen nicht mehr den Marktprozessen und den Anforderungen an Transparenz entsprechen, wird es Zeit, software-technisch noch mal von vorne anzufangen.

Das wird der Moment sein, in dem Cloud-Computing auch im ERP-Umfeld seinen Durchbruch erlebt. Schon heute ist bei weltweit tätigen Unternehmen der Unterschied zwischen Cloud und Hosting im Prinzip kaum noch auszumachen – außer in der Frage, wer nun der Eigentümer der Infrastruktur ist. Das aber hat derzeit durchaus rechtliche Konsequenzen, wie die Debatte um NSA-Auslieferungsanträge für gespeicherte Daten, die auf von US-amerikanischen Unternehmen betriebenen Servern residieren, zeigt. Es hat aber auch Konsequenzen in der Frage, wer für die erheblichen Kosten fürs Systemmanagement aufkommen soll. Derzeit, so geben die globalen CIOs in Studien immer wieder zu Protokoll, fressen die Verwaltungsaufgaben bis zu drei Viertel des gesamten IT-Budgets. Schön, wenn sich das demnächst in die Cloud verflüchtigen würde.

Die Cloud ersetzt nicht den Mainframe, sondern die Software, die derzeit darauf läuft. Denn auch in den Data Centern der Cloud Provider wird mit Größtrechenanlagen gearbeitet – für viele Tausend Kunden gleichzeitig. Ein Mainframe in der Cloud ist immer noch ein Mainframe. Er ist nur irgendwie in die Wolken davongeflogen.

Customers First, Then Partners

An Open Letter to Satya Nadella

Dear Satya Nadella,

I am sitting in my hotel room in Orlando looking forward to the opening of the Microsoft World Partner Conference today, Monday. The time difference and jetlag have left me unable to get a wink of sleep—and thinking about Microsoft’s future is hardly conducive to sleeping easily…

And yet—to begin with—I am truly impressed by how Microsoft has changed already on your watch as Chief Executive Officer. The slogan “Cloud First, Mobile First” is in my option fundamentally right. I would like to add to it my personal conviction that without mobile there is no cloud computing.

I would further like to add, however, that without a clear vision for the partners in the Microsoft ecosphere there can be no success for Microsoft. That is why this year’s WPC may well be the most important ever. The classic sales streams that were a result of the predominant PC business are starting to dry up. The course corrections toward “Cloud First, Mobile First” that you have ushered in came not a moment too soon. What now matters is to implement them, and that requires a common vision for Microsoft, customers and partners.

This vision is not necessarily apparent. At present, every partner must find his own way to the cloud. The maps that exist are, as yet, inadequate. One point is clear, however. There is an obstacle on the road to the cloud that both Microsoft and its partners must surmount. It is the “Vale of Tears” that lasts for around three disappointing fiscal years.

The road to the cloud is not merely a technical and not merely a marketing adventure. It is, above all, an accounting challenge due to the change of business model from license sales to rental revenues that it involves. In the first quarters rental revenue comes nowhere near to offsetting the downturn in license sales. Until now we have all been able to decide when we embark on the journey through this vale. It now looks as though the market is making this decision for us. Falling sales figures in the PC segment are already showing Microsoft that this is what is happening.

But for many partners—always assuming that they have accumulated sufficient reserves to survive this journey through the Vale of Tears—what actually awaits them at the other end of the vale is still not at all clear. Where are the sources of revenue in a cloudified world? How can existing solution portfolios be carried over into the new world—and with them the customers?

These are questions to which this WPC must provide answers. Instead, what we have heard in the run-up is irritating news. Pricing policy for SQL Server licenses is a case in point. In Germany alone around 200 software partners have marketed 400 to 500,000 SQL Server licenses. As a rule they have been the less expensive runtime version that will no longer be available for the cloud. What this means for customers and partners is that they will not only no longer be able to transfer existing on-premises solutions to the cloud one-to-one; they will also have to switch to a much more expensive version. That alone would use up the cost benefit that going for the cloud is supposed to provide. What we need, in contrast, are functional arguments arising from additional services that are available from the cloud. And that is precisely where a common vision has so far been missing.

That is why we partners have developed a cloud maturity model. Starting from the customer’s current usage situation, it envisions a step-by-step road to the cloud that offers the user additional benefit with each step. It begins with the transition from on-premises to the cloud—partly as a hybrid solution. Then comes additional functionality, such as for mobile use, in the form of cloud services that third parties can provide. Finally, there is the full transition to a service-oriented architecture. Only on the basis of a growth model of this kind that enables customers and partners to cost the transition to the cloud in the first place can the transition succeed.

SAP with Business by Design and IBM with its cloud activities failed not least because they were unable to offer their partners a comparable vision. Are we now about to hear one from you, Satya Nadella? I sincerely hope so for all our sakes.

We need a vision that implements “Cloud First, Mobile First” for the entire ecosphere. And then we must spread it. First to the customers and then to the Partners.

Sincerely Yours,

Heinz-Paul Bonn