Kategorie: Siemens

Scheitern als Naturgesetz

In dieser Woche wird IBM ihre Ergebnisse für das vierte Quartal berichten – und alles deutet darauf hin, dass erneut ein Umsatzrückgang dabei herumkommt. Zwar werden es nicht die enttäuschenden Rückgänge sein, die IBMs Chefin Ginny Rometty noch vor drei Monaten beklagen musste. Aber rückläufig ist rückläufig und markiert einen inzwischen mehr als drei Jahre anhaltenden Trend. Freilich: Umsatz ist nicht alles: 2011 holte Big Blue aus 107 Milliarden Dollar Umsatz 15,8 Milliarden Dollar Gewinn. 2013 war das Verhältnis sogar weiter verbessert: aus „nur noch“ 99,8 Milliarden Dollar Umsatz wurden 16,4 Milliarden Dollar Gewinn.

Für 2014 freilich dürften beide Werte sinken. Das liegt zum einen an den weiteren Verkäufen von Firmenbestandteilen, zum anderen aber daran, dass aus dem Hause IBM derzeit außer Watson nichts Bahnbrechendes zu erwarten ist. Cloud ist eher Me-too; und das weiter wachsende Business mit Global Services krankte zuletzt an der geringen Investitionsneigung selbst der treuesten IBM-Kunden.

Ist IBM ein Einzelschicksal? Weit gefehlt. IBM ist in bester schlechter Gesellschaft. Es sind die in die Jahre gekommenen Unternehmen, deren Organisationen an ihren eigenen Erfolgsprodukten leiden. Sie sind im Wachstum fett und träge geworden und verhindern mit dem eigenen Overhead, sich an neue Paradigmen anzulehnen. Ihr ganzes Streben zielt nicht darauf ab, zu etwas Neuem aufzubrechen, sondern die im Markt aufkommenden Neuerungen zu bekämpfen.

Die Leistung, im Markt mit disruptiven Innovationen aufzuräumen, ja die Märkte völlig neu zu definieren, begründet in der Regel die Kraft und die Dynamik für einen stürmischen Aufschwung in globalem Ausmaß. Doch irgendwann geht diese Fähigkeit verloren. Die Kraft des Unternehmens geht vor allem in den Erhalt des Status quo, in die Absicherung, wenn nicht gar Abschottung der eigenen Märkte. Auch Reorganisationen dienen überwiegend diesem Zweck. Am Ende kommt doch die gleiche Company heraus.

Zu drastisch? IBM hat selbst dann Innovationen bekämpft, wenn sie aus dem eigenen Haus kamen. Zu mächtig war und ist die Mainframe-Fraktion, die zunächst das Midrange-Geschäft, dann das PC-Geschäft bekämpfte. Und heute, auf der CES in Las Vegas, erleben wir ein Déjà-vu, indem IBM seine Mainframes als Backbone des Cloud-Geschäfts positioniert.

Läuft es nicht ganz ähnlich bei Siemens, das 2006 aus 87 Milliarden Euro Umsatz rund drei Milliarden Euro Gewinn generierte, während es im Jahr 2014 aus knapp 72 Milliarden Euro Umsatz satte 5,5 Milliarden Euro Gewinn wurden? Dort hat Vorstandschef Joe Kaeser jetzt gegenüber der Wirtschaftswoche zugegeben, dass es seit einem halben Jahrzehnt nicht gelungen sei, von „einer stark ordnungspolitisch getriebenen Unternehmung umzuschalten auf eine Wachstum und Werte schaffende Organisation“. Das müsse man jetzt nachholen. Es ist aber auch die Diagnose, die schon Kaesers Vorgänger im Amt gestellt und vergeblich zu therapieren versucht hat.

Oder nehmen wir Microsoft, das am 4. April 40 Jahre alt sein wird. Die Geldflüsse aus den Produktreihen Windows, Office und Windows Server haben ein Geschäftsmodell zementiert, das lange das Internet ignoriert hat und heute im Cloud-Business in Gefahr geraten ist. Ganz ähnlich wie IBM versucht auch Ballmer-Nachfolger Satya Nadella nun, das alte Microsoft-Paradigma der Client/Server-Infrastruktur auf die Cloud zu münzen. Aber von der Lizenz zur Miete, von der Software zum Service, von der integrierten Lösung zur offenen Plattform ist es ein weiter Weg. Vielleicht ist er zu weit?

Siemens (1847) und IBM (1896) haben ihre Wurzeln im vorvergangenen Jahrhundert und mussten schon mehrfach beweisen, ob sie in der Lage waren, das Ende großangelegter Innovationszyklen überleben zu können. Für Microsoft, dem Unternehmen aus der zweiten Hälfte des vergangenen Jahrhunderts, stellt sich jetzt ebenso die Frage, ob diese Ermüdungserscheinungen am Rande großer Innovationszyklen überwunden werden können. Wir werden sehen, ob Microsofts Dauerrivale Apple seine Ermüdungsphase ebenfalls überwindet oder sich lediglich damit begnügt, das nächste iPhone, das nächste iPad – und sei es in Gestalt einer Uhr – anzukündigen.

Und selbst das mit gerade 16 Jahren vergleichsweise jugendliche Unternehmen Google zeigt diese Ermüdungstendenzen. Zwar generierte Google 2013 aus knapp 60 Milliarden Dollar Umsatz annähernd 13 Milliarden Dollar Gewinn, doch haben Markt und Börse zuletzt verschreckt auf den leichten Rückgang auf 75 Prozent des Online-Werbemarktes reagiert. Google sucht händeringend nach dem nächsten ganz großen Ding. Trotz aller Schlagzeilen mit Innovationen wie autonome Fahrzeuge, Heißluftballone als Internetzugang, Google Glass und den zahllosen Technologie-Akquisitionen wie NestLab für das Smart Home ist der nächste ganz große Umsatzbringer nicht in Sicht.

„To big to fail“, heißt es mit einer zweifelhaften Zuversicht über die Giganten des Weltmarkts. Aber man muss auch fragen: „To old to change?“ Ist das Scheitern an sich selbst vielleicht ein Naturgesetz?

IBM: Irgendwann bessere Margen?

Und sie bewegt sich doch! Ginny Rometty, IBMs Vorstandsvorsitzende hat Big Blue jetzt das größte Revirement aller Zeiten verordnet. Wichtigste Neuerung: Die Gräben, die um die bisherigen Unternehmenssparten gezogen wurden, werden zugeschüttet. Dafür werden die neuen Bereiche nach Lösungsansätzen aufgeteilt. Watson, IBMs wichtigster Technologie-Asset, hatte schon 2014 eine eigene Division erhalten. Jetzt sollen auch Lösungsansätze wie „Big Data and Analytics“ oder „Commerce and Security“ eigenständige Verantwortungsbereiche sein. Zweitwichtigste Neuerung: IBM-Urgestein Robert LeBlanc soll eine global aufgestellte Cloud-Organisation errichten.

Nach dem – wie auch Ginny Rometty frank und frei zugeben musste – „enttäuschenden“ dritten Quartal soll das offensichtlich der große Befreiungsschlag sein. „Spät kommt Ihr, doch Ihr kommt“, möchte man ihr mit Wellington entgegenrufen.

Doch ein näherer Blick auf IBMs Finanzdaten lässt vermuten, dass Big Blue noch einen langen Atem hat. Auch wenn die Börse davon kaum noch Notiz zu nehmen scheint.

Denn wer kauft eigentlich heute noch IBM-Aktien? Na, offensichtlich vor allem IBM. Allein in den vergangenen zwölf Monaten hat Big Blue rund 60 Millionen der eigenen Shares zurückgekauft. Über die letzten 20 Jahre gerechnet, hat die Finanzabteilung in Armonk die Zahl der im Markt stehenden Aktion sogar mehr als halbiert – auf derzeit 990 Millionen Stück.

Hätte IBM, so muss man die Produktmarketiers fragen, das Geld nicht besser in neue Produkte oder weitere Firmenübernahmen stecken sollen?

  • Offensichtlich ja – denn der Umsatz ist seit einem guten Dutzend Quartalen heftig unter Druck. Allein in den letzten aufeinander folgenden zwölf Berichtsmonaten (Trailing Twelve Months) hat IBM verglichen mit dem letzten Jahresabschluss rund 2,5 Milliarden Dollar weniger umgesetzt – auf kumuliert 97,5 Milliarden Dollar.
  • Offensichtlich nein – denn der Gewinn hat in den zurückliegenden fünf Jahren jeweils im Jahresdurchschnitt um 6,7 Prozent zugelegt. Erst in den letzten zwölf aufeinanderfolgenden Berichtsmonaten (Trailing Twelve Months) kann IBM keinen Zuwachs mehr gegenüber dem letzten Jahresabschluss ausweisen – bei allerdings immerhin 16 Milliarden Dollar!

Tatsächlich ist Umsatzwachstum noch nie die attraktivste Kennzahl gewesen. Die große alte Dame der Informationswirtschaft hat sich in den zurückliegenden zwei Jahrzehnten stets nur knapp über der Inflationsrate behaupten können. Dafür aber war der Gewinnzuwachs mit durchschnittlich 6,3 Prozent (über zwei Jahrzehnte hinweg) nicht direkt sensationell, aber beruhigend solide.

Ganz offensichtlich beherrscht IBM noch immer die bewährte Methode, um seine margenreiche Produktpalette einen Verteidigungswall gegenüber der Konkurrenz zu errichten. Und dort, wo das nicht klappt und der Konkurrenzdruck die Margen auffrisst, hat Big Blue konsequent die Produktsparten verkauft: PCs, Server, Halbleiter.

IBM ist halt immer auch eine Bank mit angeschlossener Elektronik-Abteilung [hat man das nicht immer über Siemens gesagt – lang, lang ist´s her?]. Durch den massiven Aktienrückkauf werden die für Investoren interessanten Kennzahlen wie Gewinn pro Aktie und Dividendenausschüttung hoch gehalten. Auch hier gilt, dass IBM nicht gegen die High-Performer bestehen kann. Aber wer im IBM-Investment eine langfristige Geldanlage mit der Mitnahme einer ordentlichen Dividende in schöner Regelmäßigkeit sieht, konnte nach wie vor beruhigt sein.

Wären da nicht die alarmierenden Nachrichten darüber, dass IBMs eigene Vertriebsmannschaft nicht oder nicht ausreichend in der Lage zu sein scheint, State-of-the-Art-Produkte wie Cloud, Mobile, Security und Big Data zu verkaufen. IBM hat in die richtigen Trends investiert, aber bislang nicht den richtigen Nutzen daraus ziehen können. Das hat Ginny Rometty offenbar jetzt zum größten Revirement der IBM-Geschichte veranlasst und Robert LeBlanc in eine neue strategische Spitzenposition gehievt. Er wird nun zwei Dinge tun müssen. Erstens wird er die neuen Produktgruppen und Unternehmenssparten formieren und mit eigenen Vertriebskanälen versehen. Und dann wird er für schlechte Nachrichten sorgen: Denn wie schon HP und andere muss IBM sein Personal austauschen: neuer Skill, neuer Biss, neue Kundenorientierung.

Sollte er dazu nicht bereit sein, gefährdet er noch mehr Arbeitsplätze. Und die Aussicht auf wieder steigende Margen.

 

Innovieren statt enervieren

Thomas Alva Edison, der spätere Gründer von General Electric, wird wohl weniger wegen bahnbrechender Entdeckungen gerühmt, als vielmehr dafür, dass es ihm ein Leben lang gelungen ist, aus Innovationen marktfähige Produkte zu kreieren. Deshalb zielt auch Edisons vermutlich wichtigstes Zitat nicht auf den plötzlichen Geistesblitz, sondern auf die harte Arbeit, die ihn aufleuchten lässt: „Genialität“, befand Edison vor 111 Jahren, „ist zu einem Prozent Inspiration und zu neunundneunzig Prozent Transpiration.“

Das klingt nach Kärrner-Arbeit, nach freudlosem Forscherleben, nach Erbsen-Zählen und Steine-Schleppen im Sisyphos-Stil. Es klingt, um einmal tief in die Kiste der gängigen nationalen Vorurteile zu greifen, „typisch deutsch“. Und das ist gar nicht mal so verkehrt.

Im hierzulande so bewunderten Lifestyle des Silicon Valley entsteht Transpiration, so die landläufige Meinung, vor allem aus dem unbarmherzigen Sonneneinfall. Die Karrieren, über die uns jede Woche in Magazinen, Blogs und Managementseminaren berichtet wird, scheinen hingegen nahezu ausschließlich durch das eine Prozent Inspiration befeuert zu sein. Das Tal der Unbegrenzten Möglichkeiten zeigt uns am Beispiel von Apple, Google et al., wie Innovation geht. Egal, was dort ins Leben gerufen wird – am Ende kommt immer ein Weltkonzern dabei heraus.

Mit diesem Bild räumt jetzt der renommierte Innovationsforscher Dan Breznitz von der Munk School of Global Affairs in Toronto auf – und feiert mit den neunundneunzig Prozent Transpiration vor allem deutsche Tugenden. Die deutsche Wirtschaft – und nicht zuletzt der deutsche Mittelstand – nutze Innovationen vor allem, um bestehende Industrien weiter zu entwickeln, schreibt er in seinem Buch „The Third Globalization: Can Wealthy Nations Stay Rich in the Twenty-First Century?“. Das sei der Grund, warum im Maschinen- und Automobilbau die marktführende Stellung deutscher Unternehmen über Jahrzehnte (und mehrere Technologiezyklen hinweg) erhalten geblieben sei. Die Digitalisierung der Fertigungsprozesse – also die Innovationen unter dem Stichwort Industrie 4.0 oder Internet der Dinge – sind dafür Beispiele. In den USA hingegen, so Breznitz, werden Innovationen vor allem genutzt, um neue Märkte zu schaffen und dann zu besetzen.

So schaut jeder mit Neid auf das grüne Gras des Nachbarn. Während es die Deutschen den US-Amerikanern neiden, dass sie Welten erobern, die es vor ihrem Eroberungsfeldzug noch gar nicht gab, ist es die Fähigkeit zur permanenten Selbsterneuerung, die den Nordamerikanern an den Deutschen Respekt abnötigt.

Der Unterschied wird noch durch das Selbstverständnis der Finanzierungsstrategen in beiden Ländern verstärkt. Während Investoren in den USA bereitwillig in Risiko-Innovationen investieren, deren Erfolg unsicher, deren Gewinn im Erfolgsfall aber exorbitant sein kann, setzt die deutsche Innovationsförderung auf Detailverbesserungen und das Ausklammern größerer wirtschaftlicher Risiken.

Die Folgen zeigten sich auf dem Arbeitsmarkt, meint Breznitz. Während in Deutschland Innovationen zum Erhalt von Arbeitsplätzen führen – allerdings unter Stärkung der Qualifikation und der Effektivität, dienen sie in Nordamerika vornehmlich der Abschaffung von Arbeitsplätzen. Damit geht freilich ein deutlicher Wandel in der Beschäftigtenstruktur einher. Niemals, meint Breznitz, komme in den USA ein ausstudierter Software-Entwickler auf die Idee, bei einem Automobilhersteller anzuheuern. In Deutschland dagegen sind die größten Softwarehäuser (nach SAP, natürlich) die internen Entwicklungsabteilungen von Siemens, Bosch, BMW, Mercedes-Benz oder der vielen mittelständischen Automobilzulieferer und Maschinenbauer. Während also die Welt mit Google durchsucht wird, wird sie mit Produkten (aus China) überschwemmt, die überwiegend auf deutschen Maschinen produziert wurden.

Es ist ungefähr das, was der französische Ökonom, Präsidentenberater und Buchautor („Kapitalismus im 21. Jahrhundert“) Thomas Piketty seinen deutschen Nachbarn im europäischen Kontext vorwirft – nämlich „hemmungslose Effektivität“. Es gibt schlimmere Urteile.

Dann also doch lieber neunundneunzig Prozent Transpiration? Vielleicht. Als Warnung mag Sisyphos dienen, der als Strafe für seine Genialität – er widersetzte sich mehrfach erfolgreich dem Todesurteil der Götter – eine endlos nutzlose Arbeit verrichten musste (oder wohl noch verrichten muss). Vergebliches Steine-Schleppen mit eigener Muskelkraft ohne jede Aussicht auf Prozessinnovation – enervierender konnte die Strafe nicht ausfallen.

Die Zukunft ist auch nicht mehr das, was sie mal war…

„Mehr als die Vergangenheit interessiert mich die Zukunft, denn in ihr gedenke ich zu leben“, gestand der feinsinnige Albert Einstein, der zugleich feststellte, dass Gleichungen für die Ewigkeit gemacht sind (also auch für die Zukunft). Politik dagegen schaue nur auf die Gegenwart. Der vollmundige John Chambers, Chef des Netzwerkausrüsters Cisco, hat letzte Woche eine solche Gleichung für die Ewigkeit gefunden und musste sich gleichzeitig mit einem äußerst gegenwärtigen politischen Problem auseinandersetzen…

Die Gleichung, die Chambers als Keynote-Speaker auf seiner Hausmesse in San Francisco aufstellte, besagt, dass von den derzeit führenden globalen IT-Ausrüstern in den nächsten fünf Jahren nur drei überleben werden. Wobei man zugeben muss, dass diese Aussage so falsch nicht sein kann, denn relativ gesehen wird es naturgemäß immer drei geben, die das Spitzentrio bilden.

Diese „Spezielle Relativitätstheorie der globalen Dominanz“ ergänzte Chambers dann auch um eine „Allgemeine Relativitätstheorie“, in der er postulierte, dass diese Entwicklung für alle Branchen gelte. Auch das wird so falsch nicht sein, angesichts der allgemeinen Tendenz innerhalb der Top Ten einer jeden Branche, sich gegenseitig aufzukaufen. Vor allem in der Pharma-Industrie, der Elektronikbranche und im Anlagenbau ist dies derzeit zu beobachten. Und überall gilt zudem: Wer nicht innoviert, wird nivelliert.

Dabei ist die Digitalisierung der Geschäftsprozesse – ob wir es nun Industrie 4.0, Internet of Everything oder Big Data Analytics nennen – in der Tat eine derart fundamentale Innovation, dass sich jeder Player in jeder Branche neu orientieren muss. Wer sich nicht nach ihr ausrichtet, ist schnell im Digital der Tränen. Deshalb ist das Innovieren auch heilsamer als Fusionieren.

Wer wüsste das besser als die alten Haudegen der IT-Branche – IBM, HP, SAP, Oracle, Microsoft, Apple und (einverstanden!) Cisco. Sie alle haben schon viele Blogs damit gefüllt, dass sie sich kontinuierlich und gekonnt immer wieder neu aufstellen und so disruptiv neu erfinden. Sie tun es auch gegenwärtig. Chambers ergänzte seine Theorie jedoch um ein Menetekel, indem er die Quartalsverluste von IBM und HP an die Wand malte. Seine Justitiare werden ihn daran gehindert haben, IBM und HP eine Negativbewertung zu attestieren. Aber genau das wollte er offenbar. Dabei übersieht Chambers: Beide Unternehmen hatten sich bereits mehrfach gehäutet, als Cisco überhaupt erst das Licht der Welt erblickte. Nur: Die Leistungen der Vergangenheit kann man nicht auf die Zukunft einklagen, man muss sich immer wieder neu beweisen. Die Adaption der Digitalen Zukunft haben insofern alle noch vor sich.

Und dies gilt in der Tat für alle Branchen: Wie sich Siemens neu aufstellt, Bosch plötzlich seine mit Siemens geteilten Hausgeräte wieder sexy findet, weil die Hausvernetzung eben auch zum Internet of Everything gehört, sind Lehrstücke des Neu-Sich-Entdeckens, denen wir live beiwohnen dürfen. Die Digitalisierung des Gesundheitswesens, der Logistik, der Publizistik und vieler anderer Branchen findet parallel dazu statt. Und am Ende gilt auf jeden Fall die Chambers-Hypothese: Es wird immer drei geben, die auf Treppchen kommen.

Ob Cisco auch dazu gehört? Chambers ist davon überzeugt, dass – vorausgesetzt man wird so leicht und einfach wie Apple – die Digitalisierung der Geschäftsprozesse einen globalen Ausrüster für die Vernetzung von Everything benötigt. Ob es tatsächlich Cisco sein wird, hängt unter anderem davon ab, ob Cisco sich des Konkurrenzmodells von VMware, nämlich der Billig-Vernetzung unter dem Kürzel SDN (software-definiertes Netz) erwehren kann, indem es zum Beispiel mit einem Alternativ-Angebot rüberkommt. Das wäre dann aber nicht Innovation, sondern Imitation.

Dass Chambers die Ellison-Nummer gibt und wie der Oracle-Chef die gesamte Konkurrenz erst einmal in Grund und Boden redet (mit Ausnahmen von Apple immerhin), dürfte mit einer handfesten Krise der Gegenwart zu tun haben, von der es abzulenken gilt – jedoch nicht in diesem Blog:

Glen Greenwald, der Verwalter und Verwerter der Snowden-Dokumente, behauptet in seinem Buch „No Place to Hide“, dass die NSA Cisco-Produkte abfängt, um Hintertüren zum Ausspähen der Kommunikation einzubauen. Ähnliche Vorwürfe sind auch über Huawei und die chinesischen Behörden zu lesen. Das Beweisstück, zwei Fotos, die im letzten Monat durchs Internet tickerten, nahm Chambers jetzt zum Anlass, US-Präsident Obama einen Klagebrief zu schreiben: „Wir können so einfach nicht arbeiten…“, schreibt er. Eine Antwort des Präsidenten steht noch aus, sie wird aber auch nicht direkt mit Spannung erwartet. Ärger mit den Behörden – auch da können IBM und HP ein Lied singen. Auch da hilft nur ein Mittel: Innovation. Sonst ist die Zukunft echt nicht mehr, wie sie einmal hätte gewesen sein können.