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Silicon Wellies

Während der Herbst wolkenbruchartig Einzug hält über Europa, wenden sich die Gedanken schon mal jenem Kellerregal zu, auf dem die guten, alten Gummistiefel seit dem verregneten Frühjahr treu ausgeharrt haben. Ach ja, die guten alten Wellies, wie die Briten sie nennen in stolzer Erinnerung an ihren Duke of Wellington, der nicht nur bei Waterloo siegte (mit Unterstützung der Preußen, wohlgemerkt), sondern der auch die „Hessischen Stiefel“ zu kriegstauglichem Schuhwerk weiterentwickelte.

Das war´s dann auch schon mit der europäischen Erfindungsgabe in Sachen Gummistiefel. Denn 1840 revolutionierte der aus dem US-Staat Connecticut stammende Charles Goodyear die Gummiherstellung, indem er die Masse vulkanisierte und richtig wetterfest machte. Im Ergebnis vertickten die Amerikaner den Europäern ihre eigene Erfindung zurück und wandten sich anderen europäischen Innovationen zu – dem Webstuhl und später dem Computer beispielsweise, die doch noch einige US-amerikanische Verbesserungen benötigten, um wirklich globale Marktreife zu erlangen.

Als wär´s eine „Geschichte in der Nussschale“ avancierte der finnische Papier- und Gummihersteller Nokia vor 46 Jahren zum skandinavischen Telekommunikationskonzern und sogar zu Europas größtem Mobilfon-Unternehmen. Schließlich scheiterte Nokia jedoch – zuerst in einer Kooperation mit Siemens, später aber auch aus eigener Kraft. Jetzt kauft Microsoft mit Hilfe von weltweit herumliegenden Spargroschen im Gesamtvolumen von 5,44 Milliarden Dollar das Kerngeschäft.

Der Schritt ist so logisch wie nur was. Nachdem Microsoft 2011 mit rund einer Milliarde Dollar die Entwicklungsrichtung bei Nokia auf Windows Phones – also jetzt Windows 8 oder 8.1 – ausgerichtet hatte, seit Microsoft mit der eigenen Tablet-Produktion begonnen hat, das Geschäft mit Mobile Devices anzukurbeln, seit Microsoft sich Apple als Vorbild für eine vertikal ausgerichtete End-to-End-Company auserkoren hat, ist es selbsterklärend, dass die europäische Smartphone-Produktion über kurz oder lang in die Hände der Amerikaner gelegt werden würde.

Der Business Case ist selbsterklärend: Wenn Microsoft künftig statt zehn Dollar pro Handy 45 Dollar Bruttoerlös erzielen kann, dann ist das bei angestrebten 50 Millionen Einheiten (die Schwelle zur Gewinnzone) eine einfache Matheaufgabe – vorausgesetzt, man lässt sich von großen Zahlen nicht abschrecken. Und wenn dann noch 600 Millionen Dollar zusätzlich an Synergieeffekten durch das Zusammenlegen von Entscheidungsgremien, Entwicklung, Marketing und Vertrieb erzielt werden können – dann ist das einfach ein Deal, dem man nicht widerstehen kann. Die Frage ist allenfalls: Warum hat Microsoft bis 2013 gewartet?

Denn die Zeit drängt, um die Defizite gegenüber Android/Google und iOS/Apple auszugleichen. Die jetzt proklamierte Erkenntnis „Geräte helfen Services, und Services helfen Geräten“ ist ja fast ebenso ein No-Brainer wie der ebenfalls jetzt entdeckte Dreisatz, der Erfolg von Mobiltelefonen sei wichtig für den Erfolg von Tablets, deren Erfolg wiederum wichtig für den Erfolg von PCs. Diese Erkenntnis treibt seit Monaten nicht nur diesen Blog an.

Insofern wäre die Übernahme des größten Teils von Nokia eigentlich gar keinen Bonnblog wert. Es ist so naheliegend, wie die Tatsache, dass die Deutsche Bahn die Wiederaufnahme des Bahnverkehrs in Mainz schaffen musste. Dieser Bonnblog handelt eigentlich von Europäern und ihren Gummistiefeln.

Wir erleben den soundsovielten Ausverkauf europäischer Unternehmen der IT in Richtung USA. Zuletzt hatte sich ja Europas größter Softwarekonzern mit der angedeuteten Verlagerung des Stammsitzes ins Silicon Valley sozusagen selbst veräußert. Die platte Motivation hinter einem solchen Schritt: Nur bei den Angesagten finde sich der Erfolg. Das beste Karriereziel eines europäischen Startup-Unternehmers ist es demnach, von einem amerikanischen Investor übernommen zu werden.

Die Bundeskanzlerin mahnte unlängst angesichts der amerikanischen Ausspähaktivitäten die Entwicklung eigener (unabhängiger) Technologien an. Router beispielsweise kämen entweder aus Amerika oder aus Asien – was darin an systemgestützten, abhörunterstützenden Funktionen existiere, entziehe sich europäischer Einflussnahme. Kann das so bleiben?

Nur, wenn wir nichts unternehmen. In wenigen Jahren werden nicht Menschen die Mehrheit der Internet-Teilnehmer sein, sondern Maschinen. Die selbststeuernden Prozessschritte sind Europas, ja Deutschlands (bislang) unangefochtene Domäne. Schon 15 Prozent der mittelständischen Fertigungsbetriebe hierzulande setzen selbststeuernde Produktionssysteme ein, sagt eine aktuelle PAC-Studie. Industrie 4.0 ist vielleicht eine der letzten europäischen Bastionen im internationalen Technologiewettlauf. Gummistiefel sind vielleicht gar nicht so schlecht, wenn ihre Herstellung und ihre Funktionen neue Welten eröffnen. Statt auf das Silicon Valley zu starren, sollten wir uns – im übertragenen Sinne – auf „Silicon Wellies“ konzentrieren.

Die Revolution frisst ihre Väter

Als Peter Löscher vor sechs Jahren den Vorstandsvorsitz der Siemens AG übernahm, war er der Hoffnungsträger für den Elektrokonzern. Das Unternehmen war gebeutelt, unter Bestechungsverdacht, kämpfte mit sinkenden Margen und notleidenden Großprojekten. Doch der Erneuerer blieb in seinen Umstrukturierungsmaßnahmen stecken und entfremdete sich von seinem Konzern. Am Ende zog der Aufsichtsrat die Reißleine. Nach zwei Gewinnwarnungen im laufenden Geschäftsjahr war die Geduld aufgebraucht.

Jetzt sieht es so aus, als würde sich die Personalie wiederholen – bei Microsoft. Steve Ballmer hat in den zurückliegenden Jahren mehrere wichtige Umbaumaßnahmen vollzogen. Windows 8, Cloud-Initiative und nicht zuletzt das vertikal integrierte Produktangebot aus Systemsoftware, Anwendungen, Services und Hardware. Ein harmonisches Lösungsportfolio für alle Devices vom Smartphone über Tabletts und Laptops zum PC und Server. Gekrönt sollte dies durch jene umfassende Umstrukturierung werden, die alle Geschäftsbereiche in einen übergreifenden Planungsprozess einbindet. Doch am Ende hat – so scheint es – das Konzept namens „One Microsoft“ auch seinen Initiator mitgerissen.

Völlig überraschend hatte Microsoft in einer Pressemitteilung letzte Woche angekündigt, dass CEO Steve Ballmer innerhalb der nächsten zwölf Monate aus dem Unternehmen ausscheiden werde. Eigentlich habe Steve Ballmer die Veränderungen, die er Microsoft verordnet hatte, noch mindestens „bis zur Hälfte der Umstrukturierungswelle“ oder aber bis 2017 als CEO begleiten wollen. Jetzt aber sei man auf der Suche nach einem Nachfolger mit mehr Perspektive.

Als wenn 2017 keine Perspektive wäre? Es gibt viele Hinweise darauf, dass Ballmers Ankündigung seines baldigen Abgangs nicht ganz so freiwillig, nicht ganz so harmonisch mit dem Aufsichtsrat abgelaufen ist, wie es das Kündigungsschreiben in Form einer Pressemitteilung am Freitag glauben machen will. Seit zehn Jahren suche man bereits nach einem geeigneten dritten CEO in der Nachfolge von Bill Gates und Steve Ballmer. Und jetzt, aus dem Blauen heraus, wird das Ende der Ära Ballmer eingeläutet, ohne bereits einen Nachfolger gekürt zu haben.

Aufschlussreich ist auch, was in der Pressemitteilung nicht zu lesen ist. Ein Dank von Gates an Ballmer beispielsweise. Die Gerüchte schwappen hoch, dass möglicherweise der Liebesentzug des Microsoft-Gründers Ballmer zum Rückzug gezwungen haben mag. Gründe für eine kleine Eiszeit zwischen den beiden gäbe es genug. Einerseits läuft die Transition nicht so smooth wie geplant: 900 Millionen Dollar Abschreibung auf die Surface-Produkte, schöngerechnete Verkaufszahlen bei Windows 8, keine besonders attraktiven Erwartungen auf die Ergebnisse des ersten Quartals. Andererseits trifft der Wandel zur vertikal integrierten, End-to-End-Company auch tief in die Dauerdebatte zwischen Bill Gates und Steve Jobs – der eine gründete seinen Erfolg auf Offenheit, der andere auf eine geschlossene, dafür aber durchgehende Produktpalette. Jetzt hat es den Anschein, als würde Ballmer mit One Microsoft das Lager wechseln.

Oder hat der Gutmensch Gates ganz einfach die Verstrickungen von Microsoft in die NSA-Datensammlungen nicht mittragen wollen? Diese Form der Offenheit hatte Bill Gates jedenfalls nie gewollt. Zugegeben – dies hätte den Ruch einer Verschwörungstheorie. Aber weiß man´s?

Denn eines wird man doch fragen müssen: Wieso will sich Microsoft in einer Zeit, in der es um Marktanteile, Wachstum und noch mal Marktanteile geht, von einem bis auf die Haut gefärbten Verkäufer wie Steve Ballmer trennen? Wann, wenn nicht jetzt, wo es nur noch heißen muss: „Execute!“, braucht man einen Top-Salesman wie Ballmer, der seit 1980 bei Microsoft sitzt und der erste Nicht-Technologe im Management war. Was er Microsoft gegeben hat, ist: Organisation. Davor war die Windows-Truppe, um einen Buchtitel zu benutzen: „Barbarians led by Bill Gates“.

Revolutionen fressen nicht nur ihre Kinder, auch ihre Väter. Löscher und Ballmer sind ungleiche Zwillinge. Aber das Boot, in den sie nun nicht mehr sitzen, ähnelt sich doch ungemein.

Content – das Blaue vom Cloud-Himmel

Alarmstimmung bei Microsoft: Als Steve Jobs zusammen mit der Ankündigung des Musikabspielers iPod auch weitreichende Lizenzabkommen mit der Musikindustrie präsentierte, herrschte in Redmond schieres Entsetzen. Die große Sorge in der Microsoft-Zentrale bestand darin, dass Apple das Download-Angebot auch auf der Windows-Plattform anbieten würde. Dann hätte ein direkter Wettbewerber Einfluss auf das Content-Angebot in der Windows-Welt, so die Befürchtung vor einem guten Jahrzehnt.
Daran hat sich bis heute nichts geändert. Weniger die – zugegebenermaßen äußerst flexible – Infrastruktur ist das Geheimnis der Cloud, sondern mehr und mehr ihr Inhalt, ihr Content. In der Tat war der Einstieg von Apple ins Musikgeschäft eine der ersten erfolgreichen (und legalen) Cloud-Anwendungen der IT-Geschichte. Der Download-Service Napster war auch erfolgreich – aber eben nicht legal.
Heute umarmt die PC-Company Microsoft die Cloud mit großer Geste. Nicht nur der Wettlauf um die Vorherrschaft im Wohnzimmer, wo Windows 8, Xbox, Nokia-Smartphones und Surface die Consumer für sich gewinnen will, wird weniger über technologische Features als vielmehr über das inhaltliche Angebot entschieden. Auch der Wettbewerb im Business-Sektor, der stark von Windows Azure und anderen Cloud-Angeboten angetrieben werden soll, endet letztlich auf der Gretchenfrage: Wie hältst du´s mit dem Content – und dessen Sicherheit?
Microsofts neuer Mittelstandschef in Deutschland, der Niederländer Floris van Heijst hat bei seiner Berufung als Nachfolger des sabattierenden Martin Berchtenbreiter klar zum Ausdruck gebracht, dass in Deutschland der Mittelstand über die Cloud gewonnen werden muss. Zusammen mit den Partner übrigens, die somit ebenfalls für die Cloud gewonnen werden müssen. Das kann in der Tat nur gelingen, wenn die Software- und Systempartner das durchaus prosperierende Mittelstands-Geschäft von Microsoft hierzulande mit Inhalten füllen. Das wird die Vision sein, die van Heijst im ersten Jahr zu seiner Mission machen muss. Die Speerspitze dürfte dabei durchaus Dynamics CRM bilden – die Kundenbetreuungssoftware hat einen hohen Erklärungsbedarf, funktioniert in der Cloud optimal als Kollaborationslösung und generiert neben den direkten Lizenz- beziehungsweise Nutzungsgebühren vor allem Beratungsumsätze für die Partner. Nirgendwo sonst werden derzeit so hohe Honorare gezahlt wie bei der CRM-Implementierung.
Ähnliches gilt für den ERP-Markt, der ebenfalls geschäftsprozessorientiert ist und deshalb hohe Beratungshonorare bringt. Das aber ist das Salz in der Suppe der Microsoft-Partner, die sich künftig weniger von ihren Lizenzanteilen ernähren als vielmehr vom Wert der durch sie erbrachten Inhalte. Content is the Name of the Game im Partnergeschäft. Das ist die Message, für die Floris van Hejst jetzt durch die Lande reisen muss.
Doch ohne Schützenhilfe aus Redmond wird ihm das kaum gelingen – ebenso wenig wie allen anderen Channel-Verantwortlichen rund um den Globus. Kaum dass Microsoft mit Windows 8, Surface, Windows Azure und Office365 die nötigsten Lücken im Plattformangebot geschlossen hat, muss Steve Ballmer seine Mannen zur nächsten Großbaustelle schicken: Kauft Content! Denn jetzt geht es nicht nur darum, Cloud-Plattformen zu haben, jetzt müssen sie auch noch aufgehübscht werden. Bislang ist da allzu viel „Me-too-Angebot“ dabei – nicht viel, was Apple, Google oder Amazon nicht auch hätten. Mit einer bestens gefüllten Kasse dürfte es Microsoft nicht schwer fallen, Content einfach hinzuzukaufen.
Im Mittelstandsgeschäft hilft hier der Blick auf einen anderen langjährigen Rivalen: IBM. Mit seinem Lösungsportfolio, das insbesondere durch die Partner erbracht wurde, hat sich IBM fest im Mittelstandsgeschäft verankert. Das Partnermodell war eine heilige Kuh, die überall grasen durfte, wo IBM-Hardware installiert werden konnte. Das Modell war IBM sogar so heilig, dass die eigenen Lösungsangebote – zum Beispiel das PPS-System COPICS – zugunsten der Partnerlösungen vom Markt genommen wurde. So weit muss Microsoft nicht gehen. Aber Dynamics muss noch dynamischer das Partnergeschäft befördern – ob CRM oder ERP.
Irgendwie hängt Microsoft zwischen den Content-Modellen von IBM (Business) und Apple (Consumer). Beides gleichzeitig zu stemmen, dürfte ein harter Gang werden. Das ist die schlechte Nachricht. Die gute Nachricht hingegen lautet: Für beide Märkte braucht Microsoft die Content-Kompetenz der Partner.

Lasst uns Freunde bleiben….

Gut, dass niemand auf die Idee gekommen ist, auf der World Partner Conference den 14000 Vertretern von Hardware-, Software- und Systemhäusern zu erklären, worin ihre Rolle in den kommenden Jahren liegen wird. In jener fernen Zukunft, in der Microsoft die Schlacht um das mobile Betriebssystem mit Windows 8.1 und Nachfolgern gewonnen haben wird. Wenn Microsoft wie Apple ein End-to-End-Geschäft aufgezogen haben wird, das alle Verkaufsprodukte vom eigenen Microsoft-Tablet über das Universelle Betriebssystem und den Anwendungen bis zur Cloud-Infrastruktur beherrscht.

Vielleicht werden die Partner ja zu Geschäftsführern der Zigtausend lokalen Microsoft-Shops, die zwar noch nicht angekündigt worden sind, die aber aus dem Geschäftsmodell von Microsoft in der Zukunft eine getreue Kopie des Geschäftsmodells von Apple in der Gegenwart machen könnten. Das wäre immerhin eine Perspektive. Denn eigentlich blieb diese World Partner Conference ohne klare Vision dazu, wie ein gemeinsames, nachhaltiges Wertschöpfen im Zusammenspiel von Microsoft mit seinen Partnern aussehen könnte.

Dagegen wurde überdeutlich, dass nichts so bleiben würde, wie es war. Die Office-Optimierer, die in ihrer regionalen Klientel mit streng gehütetem Microsoft-Knowhow für lokale Anpassungen sorgen, werden über kurz oder lang durch Cloud-Services ersetzt. Die Rolle der Distributoren ist in einer Welt, in der Downloads und Updates über Cloud-Services abgeleistet werden, ebenfalls im Wandel. Sie liefern inzwischen zum Teil eigene Cloud-Dienstleistungen und stehen damit als lokales Rechenzentrum für Windows Azure zur Verfügung.

Doch es gibt auch aussichtsreiche Perspektiven – die der Lösungspartner rund um Microsoft Dynamics-Anwendungen ERP und CRM. Sie schaffen durch branchen- und kundenindividuelle Anpassungen jenen Added-Value, von dem sich Microsoft auch künftig Wachstumsaussichten verspricht. Ihnen machte beispielsweise Microsofts COO Kevin Turner ordentlich Mut, als er in seiner gewohnten Wettbewerbs-Gossip-Rede unter anderem CRM-Konkurrent Salesforce.com frontal anging. „Rettet die Kunden vor dieser Sackgasse“, forderte Turner jenen Added Value von den Partnern, die Microsoft zur Ausweitung seiner Machtbasis so dringend benötigt. Zur Warnung ließ Turner das „No Software“-Signet von Salesforce durch ein „No Profit“-Zeichen ersetzen. Hoffentlich war das nicht ein Menetekel an der Wand der Partner World.

Denn dass die Microsoft Partner ein Gegenstand wohlfeiler Einsparungen sein können, machte die World Partner Conference auch deutlich. Kein Investment in ein „Wir-Gefühl“ wie zu früheren Zeiten, als die „liebgewonnene“ wärmende Partner-Jacke noch als Erkennungszeichen diente. Kaum ein Signal der Wertschätzung in unterkühlter Atmosphäre. Weniger Geschäftsaussichten im geteilten Geschäftsmodell. Das war durchaus deprimierend…

…für beide Seiten. Als Steve Ballmer in der Eröffnungsrede ankündigte, dass der Verkauf von Surface-Tablets nun in 28 Ländern der Welt beginnen würde, brandete tosendes Schweigen aus dem Publikum der 14.000 anwesenden Partnervertretern. Der Stachel, dass Microsoft nunmehr den gesamten Produktzyklus von der Hardware über die Software bis zum Service kontrollieren wird, sitzt tief. Dass erfolgreiche Cloud-Companies wie Apple, Salesforce oder Google ohne großes Partnernetzwerk auskommen und stattdessen eine Community aus App-Entwicklern pflegen, bedeutet für viele Gold- und Silber-zertifizierte Microsoft-Partner durchaus einen Schock. Was ist ihr Investment in die Kenntnis um Microsoft-Produkte in der Zukunft noch wert?

Alles! Das versuchte Steve Ballmer ebenfalls zum Ausdruck zu bringen. Auch wenn Microsoft nun zur End-to-End-Kontrolle des Geschäfts tendiert, seien doch nur die Partner in der Lage, die Verfügbarkeit von Lösungen auf jeder denkbaren Konfiguration zu gewährleisten. Nur: Wenn Microsoft wirklich Apples zum Vorbild nimmt, dann wäre es nur konsequent auch die Vielzahl der Hardware-Konfigurationen zu reduzieren. Eine Architektur für Desktop, Laptop, Smartphone und Tablet ist nun mal das erklärte Ziel.

Dennoch gilt: Heute generiert Microsoft rund 90 Prozent seines Produktumsatzes durch die Partner. Aber muss das so bleiben? Die neue Organisationsstruktur, die sich Microsoft im Nachgang zur Worldwide Partner Conference verschrieben hat, legt diesen Schluss nicht unbedingt nahe. Entscheidend ist zunächst, dass Redmond das nachteilige Divisionsdenken mit der Neuorganisation zu überwinden hofft und eine ganzheitliche Sicht auf die eigene Produktwelt anstrebt. Das sollte Partnern mit einem ähnlichen Horizont helfen, künftig breiter aufgestellt neue Wertschöpfungsketten zu kreieren. Aber das wird nicht leicht. Dennoch: Lasst uns Freunde bleiben – und die alten Jacken wieder hervorholen.