Kategorie: Smartphones

IT´s a Game Changer!

Woche für Woche kommen Studien auf den Schreibtisch, nach denen – je nach Geschäftsmodell des Auftraggebers – der deutsche Mittelstand entweder bei Investitionen in den digitalen Wandel gut im Schnitt liegt oder hoffnungslos hinterher hinkt. Nun, abgesehen davon, dass „gut im Schnitt“ noch lange nicht „Leader of the Pack“ ist und Hinkende nur wenig Aussicht darauf haben, zum Hauptfeld der Durchschnittlichen aufzuschließen: wie können sich seriös gebende Meinungsforscher und Beratungshäuser in ihrem Urteil eigentlich so unterscheiden? Nur im US-Wahlkampf lagen die Auguren weiter weg von der Realität.

Über die Fehlprognosen vor der Präsidentenwahl in den USA wurde bereits viel spekuliert, über die starken Abweichungen beim Urteil über „Industrie 4.0“ oder andere Auswirkungen des digitalen Wandels gibt es hingegen weniger Mutmaßungen. Deshalb hier ein Versuch: Es kommt immer drauf an, was man zählt und wie bewertet! Nicht neu? Mag sein – aber dann wäre es höchste Zeit, mit einem bewährten Fehler aufzuräumen.

Der digitale Wandel tritt nämlich in vier Aggregatzuständen auf, die ein Unternehmen entweder in Kältestarre verharren lassen oder aber fließend auf Veränderungen reagieren lassen. Am Ende steht jedenfalls ein superschnell reagierendes Plasma-Unternehmen, das nicht nur sich selbst, sondern auch seine Umgebung völlig verwandelt.

Versuchen wir es – etwas weniger metaphorisch – mit einer Taxonomie des digitalen Wandels:

  • Die Stagnation ist demnach die unterste Stufe des Umgangs mit dem digitalen Wandel.
  • Veränderungen führen im harmlosen Fall zu Transitionen, zu organisch und kontinuierlich sich entwickelnden Übergängen von einem Zustand in einen anderen.
  • Sind die Übergänge so umfassend, dass sich nicht nur ein neuer Zustand, sondern auch ein neues Geschäftsmodell entwickelt, kann man von einer Transformation, einer Umgestaltung, sprechen.
  • Werden ganze Lebens- und Gesellschaftsbereiche so tiefgreifend verändert, dass sich auch ihre jeweiligen Funktionsprinzipien ändern, ist dies Disruption.

Sehr gut lässt sich dies in der Automobilbranche erkennen, wo strenge Abgaswerte nicht dazu geführt haben, dass Unternehmen Technologien für Innovationen eingesetzt haben, sondern dafür, die Vorschriften zu umgehen und weiter stagnieren zu können. Wer mit Blick auf die Antriebstechnik Hybridmodelle anbietet, versucht eine vorsichtige Transition zur Elektromobilität umzusetzen. Die tatsächliche Transformation aber erfolgt erst, wenn (teil-)autonome Fahrzeuge im Verkehr den Fahrer entlasten. Die wirklich tiefgreifende Veränderung aller vom Auto erfassten Lebensbereiche ereignet sich mit dem Paradigmenwechsel, in dem nicht mehr Fahrzeuge, sondern Fahrzeiten verkauft werden – unabhängig davon, ob es sich um Personentransporte, Botengänge oder Frachten im Rahmen einer Logistikkette handelt.

Der Käufer von Fahrzeiten hat dann die totale Entscheidungshoheit über seine Mobilität und die seiner Güter. Er (oder sie) kann aggressiv oder defensiv durch den Verkehr pulsen, er kann ökologisch oder ökonomisch sinnvoll die Waren transportieren. Er kann kurzentschlossen Essen bestellen, spontan Spritztouren einschieben oder ein Cam-Car vor seinem Haus abstellen. Es ist jedenfalls der Konsument, der die Art und Weise der Nutzung bestimmt und damit zugleich das Tempo und die Tiefe des digitalen Wandels.

Nach diesem Muster wandeln sich praktisch alle Branchen und Lebensbereiche. Sie werden dadurch vorangetrieben, dass Konsumenten, also Nachfrager, digitale Antworten der Anbieter auf die bereits vorhandene digitale Ausstattung einfordern. Je mehr Smartphones verkauft werden, je mehr Wearables Gesundheitsdaten ermitteln, je mehr Smart Homes nach Verknüpfungsmöglichkeiten suchen – desto tiefgreifender müssen Unternehmen reagieren. Sie werden vom Pfad der Transition zur Transformation getrieben und müssen zugleich visionär genug sein, die drohende Disruption ihrer Geschäftsmodelle vorauszusehen. Oder sie stagnieren gemütlich im Hier und Gestern. Da weiß man wenigstens, was man hat – beziehungsweise hatte.

Stoff für die Wolke

Im Markt für Business Software wird kräftig zugekauft: Microsoft ergänzt seine Dynamics Suite um LinkedIn, Oracle bereichert sich um NetSuite, und SalesForce – vor einem Jahr noch selbst sicherer Übernahmekandidat, wenn Microsoft nicht der angefragte Preis zu hoch gewesen wäre – übernimmt Demandware, die jüngste Kopfgeburt von Stefan Schambach. Da ist es gut, dass die Aktie von SAP derzeit beinahe auf dem 52-Wochen-Hoch notiert.
Denn hier wird mit Milliarden jongliert. Und kein Übernahmefall scheint übertrieben oder überteuert zu sein. LinkedIn ging für reichlich 28 Milliarden Dollar über den Tisch, NetSuite für immerhin gut 9 Milliarden Dollar und auch Schambachs Verkaufssoftware war Marc Benioff mehr als 2 Milliarden Dollar wert. Was alle diese Übernahmen gemeinsam haben: Sie sind allesamt Cloud-orientierte Zukäufe und sie erfolgten im friedlichen Einvernehmen. Ist denn die Zeit der feindlichen Übernahmeschlachten vorbei?
Wer heute im Business-Sektor keine Cloud-Offerte im Angebot hat, wird mit dem guten alten Standardsoftware-Modell nicht mehr lange glücklich sein. Dabei ist es ein Treppenwitz der Cloud-Geschichte, dass SAP mit Business by Design die ganze Branche erst wuschig gemacht hat und inzwischen hinter den wolkigen Angeboten der anderen hinterherrennen muss. Kein Wunder, dass SAP – nun offenbar einsichtig geworden – seinen Partnern völlig neue Profit-Angebote unterbreitet, damit nicht nur die eigene Lösung, sondern auch die zahllosen Partnerangebote in die Cloud kommen. Bis lang wollte SAP an den Partnern verdienen, jetzt sollen die Partner mit der SAP-Cloud Gewinne machen.
Aber reicht das? Es ist SAP selbst, das sich auf die Suche machen muss, um mächtige Partner für die Cloud zu gewinnen. SAP steht immer noch für Systeme-Anwendungen-Programme und nicht für „Service aus Portalen“. Trotz immenser eigener Investitionen – die freilich nicht immer zielführend waren – braucht SAP selbst Partner mit starker Präsenz in der Cloud, im Mobile Computing und in den sozialen Medien. Da erscheint die Deutsche Telekom als Partner der ersten Wahl. Immerhin haben die Bonner schon Microsoft aus der Cloudpatsche geholfen. Gerade der Weg zum individuellen Anwender und kleinen Unternehmen könnte über die Deutsche Telekom geebnet werden.
Als Partner in der Cloud bietet sich in Deutschland freilich auch die Datev an, deren Geschäftsmodell rund um Lösungen für den Mittelstand konzipiert ist und die zu den größten Cloud-Betreibern in Deutschland zählt. Eine für den Mittelstand zurecht geschneiderte SAP-Lösung in der Datev-Anwendungscloud würde mehr Stoff in die deutsche Wolke bringen.
Man muss sich ja nicht gleich gegenseitig übernehmen. Da würden sich ja doch alle etwas übernehmen. Aber es wäre ein guter Schutz vor einer Übernahme.

Schuster zeigt, was Partner leisten

90 Prozent seines Gesamtumsatzes – 2015 waren das 93,5 Milliarden Dollar – generiert Microsoft über seine Partner. Grund genug, in Toronto eine World Partner Conference abzuhalten, die gemessen an der Teilnehmerzahl alle Rekorde brach. Nie hatten sich mehr Softwarehäuser und Serviceunternehmen, die mit und durch Microsoft eigene Märkte erschließen, dafür interessiert, wohin die Reise geht, zu der Microsofts CEO Satya Nadella vor zwei Jahren mit der Devise „Mobile First, Cloud First“ den Startschuss gegeben hatte.

Denn die Basis, auf der Partner ihr Software- und Servicegeschäft aufbauen, wandelt sich mit aller Konsequenz. Da ist zum Beispiel der Wechsel auf Windows 10, den Microsoft ein ganzes Jahr lang durch den Verzicht auf Lizenzumsätze so schmackhaft gemacht hat, dass nun weltweit mehr als 350 Millionen Installationen existieren. In zwei Jahren, so schätzt Satya Nadella, soll die Milliardengrenze durchbrochen werden.

Windows 10 ist eine höchst interessante Entwicklungsplattform für Softwarepartner, die unter einem Betriebssystem parallel Lösungen für Personal Computer, Tablets, Surface oder Smartphone entwickeln können. Und sie ist auch deshalb außerordentlich interessant, weil sie die Plattform ist, auf der der Weg in die Cloud weitgehend barrierefrei ist.

Denn nicht nur offenbart die Cloud – mit Diensten wie Microsoft Azure – den Softwarepartnern die Nutzung neuer Technologien, die Microsoft über Services zur Verfügung stellt. Dazu gehört beispielsweise die intelligente Chatbot-Lösung Cortana, die als freundliche Bedienerhilfe auf Smartphones bislang noch kaum ausspielen konnte, was in ihr steckt. Auf der WPC demonstrierte Cortana am Beispiel der Fastfood-Kette McDonald´s, dass auch unsystematisch daher gefaselte Bestellungen durch Chatbots in eine vernünftige, maschinenlesbare Order umgewandelt werden können.

Satya Nadella war es wichtig, den Partnern aufzuzeigen, dass die Cloud nicht nur ein neues Geschäftsmodell offeriert, sondern dass sich vor allem neue Anwendungsmöglichkeiten durch Services ergeben, die von Microsoft nach und nach in der Cloud und als cloudgestützte Entwicklungsumgebungen für die Partner bereitgestellt werden.

„Die Digitale Transformation gemeinsam bewerkstelligen“, war denn auch das Mantra, dass Microsoft nicht müde wurde, an den drei Tagen von Toronto zu verkünden. Das geschah einerseits durch die visionäre Performance des indisch-stämmigen CEOs. Es geschah aber auch durch die neue Channel-Chefin Gavriella Schuster, die seit wenigen Wochen als Microsoft Vice President der Partner Division fungiert und Phil Sorgen beim Umbau der Partner-Community ablöst.

Nicht nur, sagte Schuster, sind Microsofts Partner durchweg erfolgreicher als ihre direkten Konkurrenten außerhalb der Microsoft-Gemeinde. Sie sind vor allem dann besonders erfolgreich, wenn sie den Gang in die Cloud schon angetreten haben. Wer mehr als 50 Prozent seines Umsatzes mit Cloud-Diensten generiert, rechnete sie ihren Partnern vor, erzielt höhere Margen als die, die nur zaghaft in die Cloud investieren. Das muss nicht verwundern. Denn wer bereits den größten Teil seines Umsatzes durch die Cloud erwirtschaftet, hat die verlustreiche Phase des Übergangs schon hinter sich.

Aber die nächste Zahl, die Schuster präsentierte, hatte es in sich: Auf einen Dollar Cloud-Umsatz für Microsoft kommen 5,84 Dollar für die Partnerschatulle, die aus eigenen Services, Zusatzprodukte und Wartungseinnahmen entstehen. Damit reklamiert Microsoft einerseits, dass die Company inzwischen zu einer der größten Umsatzmaschinen der Welt avanciert ist. Schuster machte auch den Partnern deutlich, dass mehr eigenständige Cloudservices auf Microsoft-Plattformen auch mehr Wachstumspotenzial für die Partner bedeuten. Und die Message dahinter war klar: Je mehr die Partner in der Cloud leisten, umso mehr Freude kommt auf – bei Microsoft, den Partnern und den Kunden.

 

SAPple

In einer Welt, in der jeder jeden kaufen könnte, sind schon Kooperationen Anlass zur Spekulation. Es sollte eigentlich nichts Besonderes sein, wenn SAP mit Microsoft über eine engere Zusammenarbeit diskutiert. Immerhin sind gut und gerne 90 Prozent der Endgeräte, von denen aus auf SAP-Software zugegriffen wird, von Microsoft dominiert. Aber, dass dabei schon zweimal über eine Fusion der beiden Software-Riesen diskutiert worden sein soll, entfacht doch die Phantasie. Da muss man noch nicht einmal Verschwörungs-Fanatiker sein.

Jetzt verspricht Apple, die SAP-Software auf seine mobilen Geräte iPhone und iPad zu bringen. Eigentlich nur logisch. Denn die Welt der Gegenwart ist schon mobil – die Zukunft hingegen wird wearable und virtuell real. Da lohnt es sich, mit jedem der potentiellen Device-Designer zusammenzuarbeiten. Also eigentlich keine Nachricht, oder?

Oder doch? Anders als Microsoft hat sich Apple seit Jahrzehnten dem Markt für Geschäftskunden verweigert. Zwar gibt es eine hochloyale Geschäftskundschaft in der Kreativindustrie, aber der Markt für ERP-Systeme, über die Unternehmen ihre Geschicke und Geschäfte steuern, verzichtet weitgehend auf die Unterstützung aus Cupertino. Dabei sind doch gerade hier die langfristigen Bindungen möglich, die einen soliden Umsatzsockel sichern. Stattdessen ist Apple mit der Fokussierung auf das hoch volatile Privatkundengeschäft zur weltweit wertvollsten Firma emporgestiegen. Aber derzeit ist die Aktie im Sinkflug, Apple droht – wie schon einmal – die Spitzenpositionen an Alphabet (also Google) zu verlieren. Denn die nächsten Highflyer-Produkte, mit denen die nächste Umsatz- und Gewinnrakete gezündet werden kann, sind nicht in Sicht.

Jetzt soll also der direkte Zugriff auf die Hana-basierenden SAP-Anwendungen vom iPad und iPhone aus zusätzliches Geld in die Kassen spülen. Aber warum sollte das funktionieren? Die schon 2014 mit IBM eingegangene Partnerschaft hatte anscheinend nicht die erhofften Auswirkungen. Das freilich könnte an den seither kontinuierlich enttäuschenden Quartalsergebnissen von Big Blue liegen.

Da könnte die Partnerschaft mit den Walldorfern tatsächlich aussichtsreicher sein. SAP will seine Benutzeroberfläche Fiori auf die mobilen Apple-Geräte bringen und diese zugleich mit Afaria, den seinerzeit über Sybase erworbenen Tools fürs Gerätemanagement, weltweit ansteuern. Das könnte zumindest dem Arbeitsplatztrend entgegenkommen, wonach jeder Mitarbeiter sein eigenes Device auswählen und anwenden darf. Zudem wandelt sich der Arbeitsplatz derzeit ohnehin rapide. Ein fester Desktop klingt irgendwie nach 20. Jahrhundert. Im 21. Jahrhundert erfolgt das Unternehmensmanagement von unterwegs aus – und sei es aus Panama…

Die neue SAPple-Umgebung wird freilich gleich auch den Herausforderungen der digitalisierten Arbeits- und Fertigungswelt begegnen müssen. Ob dazu Gestensteuerung oder doch lieber gleich virtuelle Realität das Werkzeug der Zukunft ist, bleibt abzuwarten. Aber für beide Seiten dürfte es besser sein, diese Entwicklungsaufgaben gemeinsam anzugehen. Die Arbeiten an der Benutzeroberfläche Fiori hatten seinerzeit SAP-Entwickler ohnehin schon an den Rand des Wahnsinns getrieben. Das muss man nun nicht wiederholen, sondern kann es getrost den Experten überlassen. Die Expertise der SAP liegt nun mal eindeutig im Prozessumfeld und das liegt tief unter der Oberfläche.