Kategorie: Google

Such, Maschine, such!

Ein hinreichendes Niveau an Bildung hatten lange Zeit ja bekanntlich jene erreicht, die wussten, wo was steht. In unserer postmodernen, postfaktischen Zeit ist es hingegen vollkommen ausreichend, wenn Google weiß, wo was steht. Der jeweilige Bildungsstand ist folglich nicht mehr unbedingt human, sondern höchstens humanoid, wenn nicht sogar nur noch hybrid.

Bei der Integration von Unternehmensanwendungen scheint sich diese Tendenz auch durchzusetzen: zu Beginn der ERP-Ära gab es für Alles und Jedes dedizierte Anwendungen mit eigener Datenhaltung, die schließlich von allumfassenden Komplettsystemen abgelöst wurden, deren Versprechen die alles zusammenfassende Datenbasis war. Jetzt gehen mehr und mehr Unternehmen hin und kaufen Services aus der Cloud hinzu – und gefährden die eigene homogene Datenstruktur.

Die postmoderne – aber noch lange nicht postfaktische – Unternehmenslösung, die Services für Spezialanforderungen aus dem Web heraus ergänzt, verspricht mehr Agilität. Denn die monolithischen Strukturen der Großanwendungen lassen sich auch mit modernsten Entwicklertools nur noch sehr langsam und nach aufwendigen Integrationstests erweitern. Das hemmt so manche Innovation. Der Griff zu Cloud-Services liegt da nahe – vor allem dann, wenn die zusätzlichen Funktionen nur eine taktische und keine strategische Bedeutung haben, selten genutzt werden oder aber eine permanente Pflege durch Dritte erfordern – die komplexen Anforderungen bei der Zollabwicklung gehörten dazu oder neuerdings Big Data-Anwendungen für vorausschauende Analysen.

Doch das Mehr an Agilität wird möglicherweise durch ein Weniger an Datenkonsistenz erkauft. Am Ende könnten Abteilungen in Unternehmen zu unterschiedlichen Erkenntnissen und Aktionen kommen, weil sie nicht mehr auf eine identische, konsistente Datenbasis zurückgreifen. Dann ist die Frage, wo was steht, plötzlich doch wieder von zukunftsentscheidender Bedeutung.

Nach Ansicht der ERP-Analysten von IDC gehört die Wahrung der Datenintegrität in einer hybriden Umgebung zu den nächsten ganz großen Herausforderungen. Das Internet der Dinge mit seinen Milliarden Maschinendaten wird dieses Phänomen weiter verstärken. Denn die heutigen monolithischen ERP-Systeme können schlechterdings gar nicht schnell genug buchen, um diese Datenschwemme aufzunehmen. Viele ERP-Anbieter flüchten sich deshalb in Vorschaltsysteme – Digital Hubs oder Manufacturing Execution Systems -, mit denen die Datenflut abgefangen und erst als aggregierte Erkenntnisse weitergeleitet werden.

Was bisher nur für die Übernahme und Zusammenfassung von Maschinendaten gedacht ist, könnte aber zu einem zentralen Baustein postmoderner ERP-Systeme avancieren: Datensammler, die aus den Daten der hybriden Lösungen wieder homogene Informationsbasen schaffen. Sie könnten einer der ersten Bausteine eines zukünftigen ERP-Systems sein, das IDC ein wenig hochtrabend „Intelligent ERP“ nennt – womit aber eben nicht intelligente Systeme gemeint sind, sondern solche, die wissen wo im Web und on Premises was steht.

Weitere Bausteine sind schon längst da. Predictive Analytics, mit denen aus den bestehenden Daten Aussagen über die zukünftige Entwicklung generiert werden können, gehören ebenfalls in das postmoderne ERP-Bestiarium. Und – wenn auch erst am Horizont zu erkennen – schließlich wird das Enterprise Resource Planning zum selbstlernenden System, das seine eigenen Algorithmen auf der Basis der gemachten Erfahrungen anzupassen in der Lage ist. Machine Learning ist bereits jetzt das ganz große Ding, wenn es darum geht, Roboter noch hilfreicher agieren zu lassen. Klassische Systeme entwickeln sich nicht mehr weiter, nachdem der letzte Programmierer das Interesse an ihnen verloren hat. Lernende Systeme aber erkennen Veränderungen und passen sich ihnen an.

Ist es nicht genau das, wovon ERP-Anwender seit über drei Jahrzehnten träumen? Das Marktumfeld verändert sich – das ERP-System auch. Nach diesem Geschäftsmodell erhalten sich Tausende von Softwarehäusern am Leben, die ihren Kunden die Anpassungen als teure Dienstleistung verkaufen. Sollte das etwa auch ein Geschäftsmodell sein, das vom Aussterben bedroht ist? Wo steht das denn?

 

 

CEO und CMO – das digitale Duo

Nahezu wöchentlich erscheint eine Studie über die Frage, inwieweit und wie weit der Mittelstand die Herausforderungen der anstehenden digitalen Transition zur Kenntnis nimmt oder bereits angeht. Dabei wird meist großzügig darüber hinweg gesehen, dass eine Cloud-Schwalbe noch lange keinen digitalen Sommer macht. Der Unterschied zwischen der Bereitschaft, bestimmte Geschäftsprozesse künftig ein bisschen digitaler zu gestalten, und der Fähigkeit, in digitalen Dimensionen zu denken und zu leben, ist immer noch immens.

Das mag auch daran liegen, dass die digitale Transition eigentlich ein Waisenkind ist. Nach einer Analyse der US-amerikanischen Marktforscher von Cognizant gibt es keinen eindeutigen Treiber für den Aufbruch ins digitale Jahrtausend. Obwohl man unterstellen sollte, dass die Ausarbeitung einer umfassenden und alle Aspekte des Unternehmens und seiner Marktkommunikation berücksichtigenden Digitalstrategie absolute Chefsache ist, haben lediglich 42 Prozent der Unternehmen angegeben, dass der Chief Executive Officer der eigentliche Sponsor der Transition ist.

Interessant ist aber auch, dass die operativen Ebenen – die durch den Chief Operating Officer und die Manager der zweiten Ebene repräsentiert werden – praktisch keine Rolle beim Aufbruch in die Zukunft spielen. Obwohl sie die von einer Veränderung der Geschäftsprozesse und Geschäftsmodelle direkt Betroffenen sind, gehen bei nicht einmal 15 Prozent der Projekte die Impulse von den Pragmatikern aus. Das könnte auch erklären, warum die – meist für ihren pragmatischen Ansatz („never change a running system“) gerühmten – Chief Information Officer ebenfalls kaum als digitale Dirigenten in Erscheinung treten. Lediglich jeder vierte Transitionsprozess wird von ihnen geleitet. Nach dem Grund für ihre Zurückhaltung befragt, beklagten die IT-Chefs, dass sie weder durch die Unternehmensleitung, noch durch die operative Ebene Unterstützung für die Formulierung und Durchsetzung einer Digitalstrategie erfahren.

Dabei gibt es Manager-Paarungen, die sich besonders gut für den Aufbruch nach Digitalien eignen. Klassisch ist die Kooperation zwischen CIO und CFO – zwischen dem Herrscher über den Datenstrom und dem Herrscher über den Wertefluss. Mehr als die Hälfte aller Projekte werden durch dieses Duo protegiert. Beide organisieren die Digitalisierung von den klassischen Designzielen Effektivität, Rationalisierung, Kostensenkung her. Dabei geht es für den einen darum, den manuellen Arbeitsaufwand und damit die Fehlerquote zu reduzieren, während der andere die Liquidität besser steuern, vorauseilend die Ausgaben und Einnahmen planen und jederzeit über den aktuellen Stand der Dinge informiert sein möchte.

Gestaltende Planung mit Blick auf ein digital gelebtes Unternehmertum könnte jedoch dann entstehen, wenn sich der CEO mit dem Marketingchef über eine gemeinsame Zukunftsstrategie einig wird. Denn ein Großteil der Digitalstrategie speist sich aus den Überlegungen, wie ein Unternehmen künftig mit seinen Kunden, Lieferanten und anderen Marktteilnehmern kommunizieren will. Dabei geht es nicht mehr darum, Aussagen gegenüber dem Markt zu treffen, sondern vielmehr darum, Aussagen aus dem Markt zu erhalten, um schnell und zielgerichtet darauf reagieren zu können.

Allerdings gibt es im Marketing eine Menge aufzuholen, um tatsächlich über eine eigene – wenn nicht sogar eigenständige – digitale Infrastruktur zu verfügen, die die Kommunikationen zum und vom Markt erfassen, bündeln, auswerten und umsetzen hilft. Treibende Kraft sind dabei die Endverbraucher, also möglicherweise die Kunden der Kunden. Ihr Suchverhalten im Internet, ihr Customer Feedback zu Produkten und Marken, ihr Kaufverhalten bei immer zahlreicher werdenden Vertriebskanälen führt zu einem breiten Datenstrom, den sich das Marketing zunutze machen muss, um nach innen in die eigene Organisation die richtigen Impulse für die Produktionsplanung, die Produktgestaltung und die Markenpositionierung zu geben.

In der Tat: Jeder Teilnehmer im Wirtschaftsprozess produziert inzwischen einen Digitalen Halo um sich herum, eine Atmosphäre aus Informationen über sein Kauf- und Kommunikationsverhalten, an dem jedes Unternehmen interessiert sein muss. Diese Informationen sind übrigens die Haupteinnahmequelle von Google und anderen und der Grund dafür, warum wir im Internet so schöne und teure, für uns aber kostenlose Dienstleistungen genießen. Wir zahlen mit den Daten über uns und unser Verhalten. Sie sind eine wertvolle Währung – aber nur für die Unternehmen, deren Blick für diesen Digitalen Halo geschärft ist. Das digitale Duo aus CEO und CMO kann für die richtige Optik sorgen.

Survival of the Fittest

Die Fitness-Welle, die seit den „Trimm-Dich“-Spielen der goldigen Siebziger Jahre so manchen merkwürdigen Zeitvertreib von Aerobic über Zumba bis Piloxing hervorgerufen hat, verspricht ihren schuftenden, schwitzenden Anbetern körperliche Schönheit und dadurch Lebensverlängerung. Und wer verspicht, andere „fit für die Zukunft“ zu machen, der lässt Bilder von einem agilen Geist in schönen Körpern entstehen. Wer wollte das nicht wollen? Tatsächlich aber dachte der Sozialphilosoph Herbert Spencer, auf den der später durch Charles Darwin berühmt gewordene Begriff vom „Survival of the Fittest“ zurückgeht, gar nicht an Stärke oder Agilität, sondern an eine größtmögliche Anpassung an die äußeren Umstände. „Fit“ ist nicht der Stärkere, so erkannten beide bei der Beobachtung der Evolution, sondern der, der sich auf seine Lebensumstände am besten einzustellen versteht. Das Dasein mag so armselig sein wie das einer Amöbe – aber es zahlt sich aus…

Dass sich diese Erkenntnis auch auf das Wirtschaftsleben ausdehnen lässt, hat schon seit jeher die Beratungsbranche belebt, die besondere Fitness-Trainings fürs Manager und Trendscouts im Angebot hat. Dabei geht es immer weniger um den „Kampf ums Dasein“, sondern vielmehr um den Kampf ums Dableiben. Gründen ist leicht im Vergleich zum Überleben! Das beweist bereits ein Blick auf die Fortune500-Liste, den das American Enterprise Institute veröffentlich hat. Danach waren nur noch 61 Unternehmen, die die Liste der 500 umsatzstärksten Unternehmen vor 60 Jahren aufgeführt hatte, auch 2015 noch dabei – darunter Konzerne, die zahllose Häutungen hinter sich haben wie IBM und General Electric.

Mehr noch: Auf der Basis von Unternehmensdaten aus über 100 Jahren hatte das Marktbeobachtungsunternehmen Innosight schon zuvor die 500 im Standard & Poor´s Index aufgeführten Konzerne untersucht und erstaunliches zu Tage gefördert: Vor 60 Jahren hatten die Unternehmen eine Lebenserwartung von durchschnittlich 60 Jahren, das heißt: über diesen Zeitraum waren sie im S&P-Index aufgelistet. 1980 war die Lebenserwartung schon auf 20 Jahre zurückgegangen. Heute liegt sie durchschnittlich bei zwölf Jahren.

Die Firmen waren ausgelöscht, übernommen worden oder geschrumpft, weil sie sich den neuen Lebensumständen nicht länger anpassen konnten. Sie waren eben nicht „fit für die Zukunft“. Und dabei verlangt die Firmen-Fitness immer häufiger und immer konsequenter nach Neuausrichtung. Die disruptive Kraft der neuen Technologien, die nach der Massenproduktion erst eine Consumer-Orientierung und heute eine Consumer-Zentrierung verlangen, die auf „Losgrößen 1“, volldigitalisierte Geschäftsprozesse und agile Geschäftsmodelle hinausläuft, nimmt an Macht immer weiter zu. Besonders deutlich wird dies überall dort, wo Vernetzung und Digitalisierung „altem Eisen“ neues Leben einflößt: im Automobil- und Maschinenbau, im Einzelhandel, im Gesundheitswesen zum Beispiel. Und hier zeigt sich ein Clash of Cultures zwischen Neureichen und „altem Geld“. Siemens, Bosch, Daimler, BMW und Co. bemühen sich darum, die neuen Herausforderungen durch die alten Strukturen zu leiten, während Google, Facebook und Amazon Zug um Zug neue Betätigungsfelder für sich erobern. Wer dort der Fitteste ist, wird sich nicht an der Größe entscheiden, sondern an der Fähigkeit zur Anpassung.

Das ist die gute Nachricht für den deutschen Mittelstand. Ihm fehlt es zwar durchaus an Größe im Vergleich zu den Elektro- und Internet-Giganten. Aber seine Anpassungsfähigkeit ist legendär. Der Mittelstand sollte daraus sein Fitness-Programm für die Zukunft zusammenstellen.

 

 

Lustig? Nicht lustig!

1,7 Milliarden Nutzer bescherten Facebook im zweiten Quartal 2016 einen Gewinn von 2,1 Milliarden Dollar. Die Verdreifachung des Quartalsprofits – bei einem um mehr als verdoppelten Umsatz von 6,4 Milliarden Dollar – seien das äußere Zeichen dafür, dass „unsere Community und unser Geschäft ein weiteres gutes Quartal hatten“, kommentierte Facebook-Gründer Mark Zuckerberg geradezu lakonisch in seinem Post. Richtig „lustig“ aber sei es, fügte er hinzu, dass nun die Zahl der Facebook-Nutzer genau so groß sei wie vor 100 Jahren die Zahl der Weltbevölkerung.

Gar nicht lustig ist dagegen, dass exakt diese 1,7 Milliarden auch die Anzahl Dollars sind, die der von Analysten geschätzte Verkaufswert des Yahoo!-Kerngeschäfts (ohne die Beteiligungen an Alibaba und Yahoo! of Japan) innerhalb von einer Woche eingebrochen ist – auf nunmehr 4,8 Milliarden Dollar, die der US-amerikanische Telekom-Riese Verizon nun tatsächlich bezahlen wird. Dafür bekommt Verizon rund eine Milliarde Kunden, die E-Mailservices und Internet-Portale nutzen, sowie deren Profile und Werbeverhalten. Eine Milliarde? Das ist doch ziemlich genau die Zahl der Weltbevölkerung im Jahr 1800 – jetzt verscherbelt für 4,8 Dollar das Stück. Auch nicht lustig!

Auch diese historische Zahl ist nicht lustig: Im Jahr 2000 war Yahoo! an der Börse noch 120 Millionen Dollar wert. Zugegeben, davon sind die fernöstlichen Beteiligung heute noch 40 Millionen Dollar wert. Aber der Rest sackte auf acht Prozent seines Ursprungswertes zusammen. Wie konnte das passieren? Was hatte Yahoo! nicht, was Google und Facebook haben?

Ein klares Profil! Als Mark Zuckerberg Facebook 2012 an die Börse brachte, spielte er eine Rekordsumme ein. Doch die Analysten warfen ihm schnell vor, keinen Plan für die Zukunft zu haben, der Kurs brach ein. Im Stillen arbeitete Facebook an einer neuen Vision, kaufte den Foto-Dienst Instagram und die Messenger-Software WhatsApp, und richtete das Geschäftsmodell von Seiten für Fans und Freunde auf gezielt vermarktete Werbeportale aus.

Yahoo! dagegen, der 1994 gegründete Pionier stand für Alles und Nichts im Internet, vor allem aber zuletzt auch für Gestrigkeit. Daraus wurde Alles oder Nichts, als Marissa Mayer – ebenfalls 2012 – bei Google ausstieg und einen Tag später das Ruder übernahm. Die best-beleumundete und folglich auch best-bezahlte Internet-Managerin hat vieles versucht. Die Übernahme des Foto-Dienstes Flickr und der Blog-Plattform Tumblr sollte die Erneuerung durch Verjüngung bringen. Beide Dienste blieben nicht nur hinter ihren Erwartungen zurück. Auch die Kosten spielten sie nie ein: Die eine Milliarde Dollar für Tumblr mussten jetzt mit 700 Millionen Dollar abgeschrieben werden. So wurde Yahoo! für Verizon zum Schnäppchen.

Und mit Verizon, das sich schon für 4,4 Milliarden Dollar den anderen Internet-Oldie AOL einverleibt hatte, winkt nun auch den Yahoo!-Nutzern eine stärkere Werbeausrichtung der zusammengeführten Portale. Verizon hat dazu die Algorithmen, über die Kunden gezielt mit Werbeeinspielungen versorgt werden können. Noch geht der Löwenanteil der Werbeausgaben an die TV-Sender. Aber das auf mobile Endgeräte (und deren Plattformen) zielende Anzeigengeschäft wächst stürmisch, vor allem, weil es durch Algorithmen und Metadaten viel präziser auf die jeweilige Zielgruppe wirkt.

Es bleibt allerdings fraglich, ob Verizon in einem solchen Markt noch ernsthaft vorankommen kann. Allein im US-Markt, wo Verizon zuhause ist, werden 53 Milliarden Dollar mit eingeblendeten digitalen Anzeigen umgesetzt. Nach der Übernahme würde der Telekom-Carrier davon einen Marktanteil von 4,4 Prozent behaupten können. Doch was ist das schon, wenn Facebook 17 Prozent und Google 36 Prozent dieses Marktes für sich reklamieren?

Analysten gehen davon aus, dass dieser Markt noch auf über 100 Milliarden Dollar pro Jahr wachsen kann und damit an der TV-Werbung vorbeiziehen wird. Dann könnte sich für Verizon der Kauf von AOL und Yahoo! innerhalb weniger Jahre amortisieren.

Aber anzunehmen, dass die übermächtigen Anbieter Facebook und Google noch aus diesem Markt zu drängen wären… Das wäre einfach nur: „lustig“.