Beim Häuten der Zwiebel

Jetzt nur mal angenommen, es gäbe ein World Wide Web, in dem niemand unsere Profile ausspioniert und an Dritte weiter verkauft, in dem wir nicht durch Spams zugemüllt werden und über das wir Informationen total sicher, weil automatisch verschlüsselt austauschen können. Gibt’s nicht? Gibt’s doch! Es hat nur einen schrecklich blöden Namen: Darknet.
Wer diesen Namen hört, wähnt doch gleich den Gottseibeiuns mit seinen dunklen Machenschaften dahinter. Und tatsächlich ist das Darknet auch der Hort böser und illegaler Aktivitäten, wie wir seit den Anschlägen von München und Ansbach wissen. Aber, so sagen die, die sich mit der dunklen Seite der Machenschaften auskennen, illegaler Waffenhandel, Drogendeals, Geldwäsche und Pornographie machen zusammen genommen kein Fünftel der Netzaktivitäten im Darknet aus. Und das, obwohl mehr als 50 Prozent der dort eingetragenen Webseiten einen illegalen Hintergrund vermuten lassen.
Aber tatsächlich ist mehr als die Hälfte der Kommunikation im Schattennetz privater Natur, bei der die Nutzer lediglich besonderen Wert auf Anonymität legen. Dafür gibt es viele gute Gründe: nicht nur Dissidenten, Whistleblower oder Polit-Aktivisten nehmen hier Kontakt auf. Mehr und mehr werden Anfragen zu medizinischen Themen über das Darknet gestellt. Kein Wunder: der Markt mit Gesundheitsdaten boomt seit langem. Im „Lightnet“, also dem World Wide Web, kann man hingegen keineswegs sicher sein, dass die Informationen, die Hilfesuchende in Medizinportalen preisgeben, nicht doch irgendwo auf der Datenbörse landen.
Erreicht wird diese Anonymität dadurch, dass – wie bei einer Zwiebel – der Nachrichtenfluss automatisch verschlüsselt und über mehrere Server und Länder geleitet wird, bis der Benutzer nicht mehr rückverfolgbar ist. Die Zwiebel-Analogie stand auch Pate für die Zugangssoftware TOR, oder: The Onion Router, die genau das leistet – nämlich Nachrichten verschlüsseln und von Zwiebelschicht ist zu Zwiebelschicht weiterleiten.
Damit wird genau jene Sicherheit erreicht, die wir uns für das Internet im Allgemeinen und für das Internet der Dinge im Besonderen wünschen sollten.
Warum sollte also im eCommerce diese Anonymität, diese Transaktionssicherheit, dieser Komfort nicht obligatorisch sein. Warum sollten Maschinen ihre Daten nicht so sicher austauschen, wie es für Machenschaften offensichtlich Standard ist. Um nicht missverstanden zu werden: nicht den Illegalen wird hier das Wort geredet, sondern den Mechanismen, die sie nutzen. Die Häute der Zwiebel bieten die Transaktionssicherheit, die gerade für den legalen Verkehr in Wirtschaft und Gesellschaft geboten wäre. Das Darknet ist einfach zu gut, als dass wir es den Kriminellen überlassen sollten.

PS: vielen Dank an den seligen Günter Grass für die Anregung zu diesem Blog-Titel.

Surfen auf der vierten Welle

Die Welle ist die Metapher der ersten Wahl, wenn es darum geht, einen Vorgang zu beschreiben, bei dem eine Veränderung erkennbar, unaufhaltsam und mit aller Macht auf uns zukommt, wir aber nicht einmal ansatzweise wissen, wie die Welt aussehen wird, wenn die Welle vorbeigezogen ist.

Die natürliche Regung ist, auf die sich nahende Welle zu starren, sie in ihrer Mächtigkeit wachsen zu sehen und uns mit den Methoden, die wir kennen, zu wappnen: festen Stand suchen, irgendwo festhalten, etwas mehr Höhe gewinnen. Besser ist es zu lernen, auf und mit der Welle zu surfen, ohne dabei überrollt und in die Tiefe gerissen zu werden.

Eine solche Welle ist eindeutig disruptiv! Sie beendet das zuvor Dagewesene.

Mit der Versionsnummer „4.0“ besprechen wir schon seit einem guten halben Jahrzehnt die sich nahende Welle der Digitalisierung, die jeden Lebensbereich erfasst: Von A wie „Arbeit 4.0“ bis Z wie „Zusammenleben 4.0“ geht die Spannbreite. Die „4.0“ ist die massivste Welle, seit die Menschheit sich entschlossen hat, die Bäume zu verlassen. Es hat 2500 Jahre gedauert, bis unsere Vorfahren vom Ochsen zur Dampfmaschine als Antriebsmotor wechselten. Es dauerte ein Vierteljahrhundert, ehe sich aus dem WorldWideWeb die Digitale Transformation erhob. Und es wird vielleicht nur 25 Monate dauern, bis diese Digitalisierungswelle über uns hinweggezogen ist.

Wer als Unternehmer und Führungspersönlichkeit die anvertraute Kohorte durch den Ansturm leiten will, sollte vier Fragen kritisch betrachten:

  • Wie könnte sich die Welle auf die eigene Branche auswirken?
  • Welche Herausforderungen ergeben sich für die bisherigen Prozesse?
  • Ist meine Organisation überhaupt auf Veränderungen vorbereitet?
  • Wie kann man einen Change-Prozess verstetigen?

Wer sich diesen Fragen kritisch stellt, wird schnell erkennen: Die klassischen Top-Down-Methoden im Management sind für die Digitale Transformation ungeeignet. Delegation und Fortschrittskontrolle, Hierarchien und streng getrennte Zuständigkeiten, abgegrenzte Markt- und Produktverantwortung sind keine geeigneten Organisationsformen für eine digitalisierte und damit vernetzte Welt. Stattdessen werden Kollaboration aller Beteiligten über soziale Medien, transparente Leistungsbewertung über Methoden wie „Objectives and Key Results“ oder Methoden des agilen Projektmanagements wie etwa „Scrum“ gefordert.

Nach einer jüngsten Umfrage, die unter der Führung der Deutschen Gesellschaft für Personalführung durchgeführt wurde, sieht sowohl die Führungsriege als auch die Mitarbeiterschaft diese als „Digital Leadership“ zusammengefassten Kernkompetenzen als entscheidend für den Ritt auf der 4.0-Welle an. Allerdings liegen die Einschätzungen über die jeweils vorhandenen Kompetenzen weit auseinander. Während sich das Management – wen wundert´s? – selbst gute Noten gibt, sehen die Mitarbeiter die in die Digitalisierung transformierenden Fähigkeiten der Führungskräfte eher „sehr weit“ vom notwendigen Maß entfernt. Tatsächlich sagt rund die Hälfte der Befragten – Management und Mitarbeiter -, dass Digital Leadership im eigenen Unternehmen noch kein Thema sei. Und die Mehrheit der Befragten gestehen sogar ein, dass sie keine Ahnung haben, wie es zu einem Wechsel im Managementverhalten im Sinne einer Digital Leadership kommen könnte.

Schon vor einem Jahr hat das Beratungsunternehmen Deloitte in einer ähnlich angelegten Studie diese Defizite identifiziert und dabei die Frage erörtert, wer überhaupt im Unternehmen der geeignete Digital Leader, der Chief Digital Officer, sei. Die reflexartige Antwort lautet naturgemäß: der CEO. Doch, so geben die Autoren der Deloitte-Studie zu bedenken, zwar kennt der CEO Produkte, Märkte und Prozesse – aber der klassische Top-Down-Ansatz dürfte ungeeignet sein. Hilfe könnte aus dem Marketing kommen – doch zumindest im Mittelstand wird Marketing immer noch als Werbung minimalisiert. Sie könnte auch vom Leiter der Informationstechnik kommen – doch zumeist ist dem CIO an der Verfestigung des Status quo gelegen.

Was Not tut, ist eine Person von außen, die nichts mit den überkommenen Strukturen zu tun hat. Der Chief Digital Officer ist ein Alien. Aber er hat eine hervorragende, ihn allein auszeichnende Eigenschaft: Er weiß, wie man auf der vierten Welle surft…

Kaufen, um zu bleiben

Auf den ersten Blick sieht alles nach mehr Wettbewerb im weltweiten Softwaremarkt aus. Zwar stellen die zehn größten Softwareunternehmen weltweit mit zusammengenommen 171,7 Milliarden Dollar satte 45 Prozent des gesamten Weltumsatzes mit Software-Produkten, wie jetzt die Beratungsgesellschaft PwC auf der Basis der Geschäftszahlen des Jahres 2014 ermittelt. Aber vor zwei Jahren war der Anteil der Top Ten am damaligen Gesamtmarkt mit einem Volumen von 347,7 Milliarden Dollar noch eineinhalb Prozentpunkte höher. Das klingt auf den ersten Blick nicht viel. Doch das Wachstum der besten Zehn lag über die vergangenen zwei Jahre hinweg nur bei durchschnittlich 6,3 Prozent, während die Herausforderer – die Softwareunternehmen auf den Weltrangplätzen 11 bis 100 – fast dreimal so schnell, nämlich mit einer Wachstumsquote von 17,3 Prozent, zulegten. Der Anteil der größten Fünf am Softwareweltmarkt sank sogar von 40,1 Prozent auf 38 Prozent.

Der Einfluss der Großen ist freilich unverändert gewaltig, wenn man sich vor Augen führt, dass folglich in einem Markt, in dem sich mehrere 100.000 Unternehmen tummeln, die Top Five – nämlich Microsoft, Oracle, IBM, SAP und Symantec – immer noch mehr als ein Drittel des Marktes unter sich aufteilen. Aber dieser Einfluss wird nicht mehr durch organisches Wachstum aufrechterhalten, sondern durch massive Zukäufe. Praktisch jeder der Top Ten hat einen Deal in Milliardenhöhe getätigt. Das heißt: Ohne zugekauften Umsatz können die Großen mit dem Markt nicht mehr Schritt halten. Sie sind aus eigener Kraft nicht mehr in der Lage, die Wachstumsoptionen, die der Markt bietet, auf sich zu lenken.

Eine der Ursachen besteht darin, dass die etablierten Global Player offensichtlich nicht die Technologietrends setzen, die das Wachstum des weltweiten Softwaremarktes beflügeln, sondern diesen Entwicklungen hinterherlaufen, bis sie sich das verlorene Terrain zurückkaufen. Sie erwerben Zeit, die sie vorher vertrödelt haben, vermitteln aber den Börsen, wichtige Märkte hinzugekauft zu haben. So ist es nicht überraschend, dass mehr als die Hälfte der Top Ten Späteinsteiger in die Cloud sind. Vor allem Salesforce ist als Newcomer in der Zehner-Riege ein Beweis, dass man mit reinen Cloud-Anwendungen zu den ganz Großen austeigen kann. Auch Intuit hat als Nummer Zehn gezeigt, dass der frühzeitige Turnaround vom Lizenz-Modell zum Cloud-Modell Wachstumspotentiale frei macht.

Kaum ein Unternehmen steht für diese fatale Tendenz beispielhafter als IBM mit seiner langen Reihe von Quartalen mit Umsatzrückgängen und zugekauften Unternehmen. In der Folge hat das Unternehmen in den letzten zwei Jahren seinen zweiten Platz gegen Oracle eingetauscht und liegt jetzt mit 29,2 Milliarden Dollar auf Platz drei. Gleichzeitig zeigt sich, dass IBM erst nach einem langwierigen und umfassenden Strukturumbau wieder mit der Weltspitze mithalten kann: Denn während nämlich für Oracle´s 29,8 Milliarden Dollar Softwareumsatz 77 Prozent seines Gesamtumsatzes darstellen, schafft Big Blue es auf eine Softwarequote von lediglich 31 Prozent.

Den Strukturwandel erleben auch andere Weltkonzerne. Siemens zum Beispiel ist mit seinen Softwareumsätzen auf Platz 16 – und damit vor Google – vorgerückt, während der Elektrokonzern bislang eher in anderen Sparten voranschritt. Ähnlich verläuft die Entwicklung beim Siemens-Konkurrenten General Electric, während der Flugzeugbauer Boeing ebenfalls als Softwareunternehmen in die Top-Riege der größten 100 aufsteigt.

Dies zeigt, dass es nicht nur darauf ankommt, dass man Software macht, sondern auch, was man mit Software macht. Google ist nur deshalb lediglich auf Platz 18, weil die Werbeeinnahmen nicht als Softwareumsatz geltend gemacht werden können. Tatsächlich führt die Digitale Transformation über lange Sicht ohnehin zu einer Trendverschiebung, die sich jetzt bereits deutlich an der Entwicklung der Startups ablesen lässt. Ihr enormes Wachstumspotenzial entwickeln sie nämlich weniger durch Softwareumsätze als durch Umsätze durch Software. Die Digitalisierung der Geschäftsprozesse verlangt immer mehr Software-Skill. Aber das Ziel ist nicht mehr das Softwareprodukt, sondern das damit verbesserte Geschäftsmodell. Softwarehäuser, das beweisen die großen Marktführer Jahr für Jahr, kann man dann ja jederzeit dazukaufen, um im Softwaregeschäft bleiben…

 

Microsoft lernt das Alphabet

Eric Horvitz und Ryen White, zwei Wissenschaftler in Diensten von Microsoft, haben jetzt in der wissenschaftlichen Fachzeitschrift „Journal for Oncology Practice“ berichtet, dass sie in der Lage sind, anhand von an Bing gestellten Suchanfragen einen drohenden Bauchspeicheldrüsenkrebs vorherzusagen. Dabei gelang ihnen die Früherkennung anhand von Suchbegriffen wie „Appetitlosigkeit“, „Blähbauch“, Juckreiz“ oder „heller Stuhl“ in bis zu 15 Prozent der Fälle. Mindestens ebenso wichtig: Nur einmal in 10.000 Fällen stellten sie eine Fehldiagnose. Mal abgesehen von der Frage, wie wir es ethisch bewerten, wenn bei einer harmlosen Anfrage plötzlich ein Popup mit dem Hinweis: „Bitte kontaktieren Sie sofort Ihren Hausarzt“ auftauchen würde, zeigt der wissenschaftliche Hinweis, wohin die Reise geht, wenn wir Big Data, Social Media und Suchmaschinen intelligent miteinander verknüpfen.

Als gelernte Verschwörungstheoretiker wissen wir ja sofort, wie man unerklärbare Phänomene einzuordnen hat. Wir sehen sozusagen das große Ganze hinter dem Detail – oder andersherum das Detail hinter dem großen Ganzen. Ist aber auch jetzt egal. Deshalb ist für uns sofort klar, warum Microsofts CEO Satya Nadella so große Anstrengungen unternommen hat, der Welt den Kauf von LinkedIn und damit die Investition von satten 26 Milliarden Dollar zu erklären. Es geht überhaupt nicht um LinkedIn. Es geht um Microsoft, das sich auf den Weg zu einem Multimarken-Anbieter in der digitalen Welt begeben hat.

Und da ist Zeit Geld. Will sagen: Zeit kann man durch Geld erwerben – zum Beispiel, indem Microsoft Unternehmen hinzukauft, die auf dem Weg in die digitale Vernetzung von allem und jedem schon einen guten Zeitvorsprung haben. Und wo Steve Ballmer noch analog gedacht hat, beim Kauf der Telefonsparte von Nokia nämlich, denkt Nadella digital und vollvernetzt.

Es geht also keineswegs allein darum, dieses „fantastische Geschäft“ mit 19prozentigem Wachstum im jahresübergreifenden Vergleich weiter auszubauen, wie Satya Nadella betont. Wenn es sich „darum dreht, die beruflichen Profis zu verbinden“, soll die Integration mit Skype, Office365 und Dynamics CRM gute Dienste tun. Aber das wäre doch allein keine 26 Milliarden Dollar wert, oder? Nicht, wenn es allein darum ginge, über kurz oder lang mit Facebook gleichzuziehen.

Deshalb investiert Nadella in Lösungen für Preemptive Analytics, das heute schon für Feedback-gestützte Entwicklungsprozesse eingesetzt werden kann, morgen aber schon Einzug in praktisch alle Erkenntnis-orientierte Vorfälle eingebunden werden soll. Die Früherkennung von Krankheiten ist nur ein Beispiel. Analog auf die Maschinenwelt angelegt stehen auch vorausblickende Wartungsarbeiten auf dem Lösungsprogramm. Und im Umfeld von Industrie 4.0 wären auch vorauseilende Produktionsschritte denkbar: „ich weiß, dass demnächst ein weißes Dings bestellt wird, ich weiß nur noch nicht von wem.“

Im LinkedIn-Netzwerk steckt unglaublich viel Kompetenz. Der Wert liegt nicht bei der Lösung, sondern in dem Netzwerk und den professionellen Mitgliedern. Hier ist das soziale Netzwerk deutlich weiter als die SharePoint-Community. LinkedIn bietet aber nur wenige Möglichkeiten, nach dieser Business Competence auch effektiv zu suchen. Das kann die Suchmaschine Bing leisten, während die Sprachlösung Cortana zugleich als lernende Maschine dazu beitragen wird, dass auch komplexe Anfragen komfortabel bedient werden.

Während Cortana Business-Englisch lernt, lernt Microsoft das Alphabet. Die Redmonder werden unter Satya Nadellas Führung zu einem ähnlich wie Google aufgestellten Multi-Media-Marken-Molloch, dessen Kernkompetenz der Produktivität betrieblicher Mitarbeiter und Organisationen ist. Deshalb wird langfristig auch das Zusammenspiel von Komponenten wie Bing, Cortana und den Backbone-Lösungen ERP und CRM vorangetrieben, die allesamt Träger großer Datenmengen sind.

Apples Siri, Googles Echo, IBMs Watson bekommen mit dem Microsoft-Deal Konkurrenz. Aber noch besser: Microsofts Wettbewerber sind auch Microsofts Kunden. Von Amazon bis Zalando setzen alle – ob sie wollen oder nicht – auf Microsoft-Lösungen, die das neue Alphabet mit Leben füllen.