Kategorie: Mobile Internet

ERP für die Arbeitswelt 4.0

Wenn ein Softwareanbieter bei seiner Releaseplanung die Ziffer vor dem Punkt weiterzählt, dann weiß der geneigte Anwender: Aha, etwas Großes steht zum Download bereit. Dann sind wichtige architektonische Änderungen zu vermelden.

Dabei sind wichtige Neuerungen in der Architektur meist von langer Hand vorbereitet. Sie bündeln erhebliche Investitionen in Manpower und Innovationen. Und gleichzeitig muss so gearbeitet werden, dass der Migrationspfad für Anwender so sanft wie möglich beschritten werden kann. Es ist – zumindest bei Großanwendungen mit gut und gerne Tausend Personenjahren Entwicklungsleistung wie zum Beispiel Enterprise Resource Planning – ein historisches Ereignis.

Ich will es durchaus historisch nennen, wenn mein Unternehmen – die GUS Group als führender Anbieter von Unternehmenslösungen für die Prozessindustrie und Logistik – mit dem aktuellen Release 6.0 der GUS-OS Suite neue Portale in Richtung Industrie 4.0, Mobile Computing, Social Media, Big Data und einer verbesserten, weil individualisierten Usability aufstößt. „Mit dieser Technologie und dem Upgrade auf GUS-OS Suite 6.0 hat die GUS den Wettbewerb technisch überholt“, sagte der IT-Leiter eines Kunden, der sich im Vorfeld der Ankündigung intensiv mit unseren Plänen auseinander gesetzt hatte. Und was mich besonders freut: Er tat dies auf der Bühne des diesjährigen GUS Kundentreffs nach der Ankündigung des neuen Systems vor seiner Peer-Group, den GUS Kunden.“

Die GUS-OS Suite bedient bereits heute die gewandelten Anforderungen, die in der Arbeitswelt 4.0 an eine Unternehmenslösung gestellt werden. Die Vernetzung von Menschen und Maschinen, der Trend zum mobilen Arbeiten und die Verarbeitung immer größerer Datenmengen stellen die Prozessindustrie und die Logistik vor enorme Herausforderungen und verlangen nach einer Neuausrichtung der ERP-Systeme. Laut einer aktuellen Studie des Marktanalysten Trovarit ist die Usability das mit Abstand wichtigste Nutzungskriterium für Unternehmenslösungen: Bessere Auskunftsfähigkeit, Analysen in Echtzeit, die Einbindung von großen Datenmengen aus Maschinen, Netzwerken und Kommunikationswegen sowie selbstverständlich die Freiheit bei der Wahl der Arbeitsumgebung waren die Designziele für den nächsten ganz großen Wurf.

Das alles sind Elemente der Arbeitswelt 4.0, in der ein „hochgradig individualisierter Standard“ gefordert wird: Nutzer wollen rollen- oder aufgabenbasierte Sichten erstellen, individuelle Layouts für Smartphones oder PCs generieren sowie einzelne Felder ein- und ausblenden, einfärben, sortieren und editieren. Damit kann sich der Anwender auf die entscheidungsrelevanten Informationen konzentrieren.

Doch ein Softwarepaket ist nichts ohne eine Organisation, die diese Anwendung „ans Laufen“ bringt. Wer auf dem Kundentreff den Anwendern zuhörte, die auf der Bühne im Plenum über ihre Projekterfahrungen berichteten, konnte eine wesentliche Message mitnehmen. Die Projektteams der GUS Group sind kompetent, wenn es um die branchenspezifischen Herausforderungen in der Prozessindustrie und Logistik geht. Und sie sind flexibel, wenn es um Methoden zur Einführung der Lösungen, zur Erarbeitung von Designzielen und zur Umsetzung von Unternehmenszielen geht. Die Arbeitswelt 4.0 verändert auch die Art und Weise, wie heute Software in Unternehmen präsentiert und individualisiert eingeführt wird.

Eine wichtige Nachricht dabei: die GUS Group kann Mittelstand. Er ist der Träger unseres Wirtschaftsstandortes Deutschland. Mittelstand ist komplexer als so manches Großunternehmen, weil Entscheidungswege kurz, Nutzenbetrachtungen zielorientiert sind und Ausgaben möglichst effizient genutzt werden. Auch das ist Arbeitswelt 4.0.

Wer sich darauf einlässt, profitiert von seinen Kunden. Das erkenne ich gerne an. Deshalb überreiche ich seit einigen Jahren als Dank und Anerkennung ausgewählten Kunden, die die GUS Group gefordert und dadurch gefördert haben, einen symbolischen, mit einer Benefiz-Spende ausgestatteten Preis: die Goldene Wabe. In diesem Jahr waren es zwei Kunden – das Pharmaunternehmen medac und der Foodhersteller Alpenhain –, denen dieser Preis zukam. Der Grund: Beide haben die GUS Group zu Höchstleistungen im Beratungssektor gezwungen. Ihre Anforderungen zur Unternehmensplanung und Geschäftsprozessoptimierung haben das Bewusstsein für die zukunftsgestaltenden Aspekte einer ERP-Einführung geschärft. Software ist programmierte Beratung. Mit der GUS-OS Suite 6.0 haben wir das erneut umgesetzt.

 

Erfolg wagen

„Ein Auto ist der beste Datenträger, den man sich denken kann“, sagt Martin Winterkorn, Vorstandsvorsitzender von Volkswagen. Nur, dass diese Datenträger auch Personen befördern können oder Lasten. Und das demnächst sogar selbständig. Dazu braucht es noch mehr Sensoren, die noch mehr Daten liefern, und noch mehr Algorithmen, die daraus die richtigen Aktivitäten ableiten. Bereits heute hat beispielsweise ein VW Golf mehr als 50 Steuergeräte und mehr Rechenleistung als 20 Highend-PCs. Hinzu kommen rund 100 Sensoren, mit denen das Fahrverhalten und der Systemzustand gemessen werden können. Da die Daten auch gespeichert werden, behütet jedes moderne Fahrzeug einen ungeheuren Datenschatz über seine Nutzer und seine Nutzung.

Ein Datenschatz, den die Internetriesen gerne heben würden. Dazu eröffnen sich ihnen zwei Wege: Entweder, sie bauen selbst Autos, wie dies derzeit offensichtlich Google anstrebt, oder sie kooperieren mit den etablierten Automobilbauern – auch da ist Google aktiv. In jedem Fall nähern sich Internetwirtschaft und Automobilbau mit Riesenschritten an. Was dabei herauskommt ist das wahrhaft mobile Internet auf Rädern und das Auto 4.0. Es wird vier neue Disziplinen beherrschen: es kann – zumindest auf der Autobahn – selbständig fahren, einen Parkplatz automatisch ansteuern und einparken, Daten zu Fahrverhalten und Nutzung, zur Sicherheit und zur Navigation sammeln und es wird mit seinen Batterien der Nachtspeicher für die digitalisierte Haustechnik.

Wie einflussreich die Softwareausstattung für den wirtschaftlichen und technischen Erfolg eines Fahrzeugs sein kann, illustriert jetzt der Streit zwischen Volkswagen und der US-amerikanischen Umweltbehörde, die dem Wolfsburger Konzern vorwirft, mit seiner Software getrickst zu haben, um die Umweltwerte in einem besseren Licht dastehen zu lassen. Sollte sich der Vorwurf bewahrheiten, war in knapp einer halben Million Fahrzeugen eine Kontrollsoftware so eingestellt, dass die Autos bei Tests die notwendigen Umweltwerte einhielten, sich aber im laufenden Fahrbetrieb deaktiviert. Die Autos müssen jetzt in die Werkstätten zurückgerufen werden, VW drohen Zahlungen in Milliardenhöhe.

Der Fall illustriert, wie einflussreich Software inzwischen im Automobil geworden ist. Mehr noch aber sind es die Daten, deren Auswertbarkeit die digitale Revolution im Automobilbau befeuern. Neben den bereits fest angestellten rund 11000 Softwerkern hat Volkwagen deshalb ein Data Lab in München gegründet und plant weltweit weitere Zentren. Auch Daimler und BMW investieren heftig in Business Intelligence, um einerseits das vernetzte Auto smarter und andererseits die eigene Produktion noch effektiver, sprich: kostengünstiger, zu machen. So hat VW beispielsweise aus dem eigenen Datenschatz prognostizieren lassen, wie viele und welche Ersatzteile für ausgemusterte Modelle noch bevorratet sein sollten. Zuviel vom falschen Ersatzteil kann Millionen verschlucken.

Diese Labors arbeiten grundverschieden von den Automobil-Hauptquartieren in Wolfsburg, Stuttgart oder München. Deshalb sind die Automobilkonzerne längst zu Inkubatoren für eine Internet-orientierte Startup-Szene geworden. Junge, bestens ausgebildete Informatiker an sich zu binden – wenn auch nicht im eigenen Konzern –, ist ein entscheidender Bestandteil des Wettlaufs um das Automobil der Zukunft. Hier nehmen die Deutschen längst den Wettbewerb mit den US-amerikanischen Internetkonzernen an. Kooperieren ja, aber keine Selbstentleibung bei den wichtigsten Zukunftsthemen.

Der Erfolgswagen der Zukunft ist auf allen Ebenen digital definiert. Bei seiner Entwicklung helfen Supercomputer, bei seiner Produktion wirken die Mechanismen von Industrie 4.0, bei seinen Features nutzt er das Internet der Dinge und als Datenspeicher schafft er die Basis für seine Weiterentwicklung. Dass er auch noch teilautonom fahren lernt, gerät da fast schon zur Nebensache. „In drei Jahren“, so sagt man bei Daimler voraus, fahren die ersten Lastwagen unter menschlicher Beobachtung auf deutschen Autobahnen weitgehend selbständig. Bei allen Ressentiments – auch diesen Erfolg muss man einfach mal wagen.

 

Mainframe, dein Frame, Cloud-Frame

Es ist ja keineswegs so, dass die Dinosaurier ausgestorben sind – sie haben nur einfach ein neues Konzept umgesetzt, und ihre Nachfahren bevölkern als Vögel unseren Himmel. Sie haben sich sozusagen vom Boden in die Wolken erhoben…

Es ist auch keineswegs so, dass die Mainframes ausgestorben sind – sie haben nur einfach ein neues Konzept umgesetzt, und ihre Nachfahren leisten heute Schwerstarbeit in der Cloud.

Erstaunliche zwei Drittel des weltweiten Datenbestands in eCommerce- oder eBusiness-Anwendungen werden heute auf Speichersystemen gesammelt, die von Mainframes angesteuert werden. Gut 90 Prozent der 200 größten Unternehmen in Deutschland setzen unverändert auf Großrechner, um ihre Geschäftsprozesse zu steuern. In den USA dürfte der Anteil trotz der Technikverliebtheit der dortigen IT-Manager sogar noch größer sein.

Der Grund: Die Kosten pro Anwender sind deutlich geringer als bei Serverfarmen. Allerdings – und das ist der zweite Grund: Mehr als die Hälfte der Anwendungen auf den Mainframes hat mehr als 20 Jahre auf dem Software-Buckel. Und da diese Applikationen auch noch durchaus im produktiven Einsatz sind, nutzen sie auch etwa die Hälfte der zur Verfügung stehenden Rechnerzeit. Es ist die Software, die veraltet, während die Hardware durch kontinuierlichen Austausch jung bleibt.

Genau darin liegt das Problem für viele internationale ERP-Anbieter, die in den achtziger und neunziger Jahren zu Weltruhm gelangten, weil sie mit ihren Lösungen die Globalisierung der Konzerne beförderten und Software-Architekturen entstehen ließen, die nur mit erheblichem Upgrade-Aufwand auf einem Modernisierungspfad gehalten werden können. Über kurz oder lang steht für jeden CIO die Frage an: aushalten oder abschalten.

Die Lösung aus diesem Dilemma wird immer häufiger in der Totaloperation liegen: neue ERP-Lösungen, die auch einem geänderten Nutzungsverhalten entsprechen, werden die Altsysteme ablösen. Sie sind mit webbasierten Oberflächen, die vom PC-Arbeitsplatz bis zum Smartphone flexibel unterschiedlichste Endgeräte bedienen, ausgestattet und haben zugleich jene Offenheit, neue Megatrends wie Big Data, Predictive Analytics oder die Digitalisierung des Produktions-, Distributions- und Kommunikationsprozesse umzusetzen. Spätestens wenn die Altsysteme auch beim besten Willen nicht mehr den Marktprozessen und den Anforderungen an Transparenz entsprechen, wird es Zeit, software-technisch noch mal von vorne anzufangen.

Das wird der Moment sein, in dem Cloud-Computing auch im ERP-Umfeld seinen Durchbruch erlebt. Schon heute ist bei weltweit tätigen Unternehmen der Unterschied zwischen Cloud und Hosting im Prinzip kaum noch auszumachen – außer in der Frage, wer nun der Eigentümer der Infrastruktur ist. Das aber hat derzeit durchaus rechtliche Konsequenzen, wie die Debatte um NSA-Auslieferungsanträge für gespeicherte Daten, die auf von US-amerikanischen Unternehmen betriebenen Servern residieren, zeigt. Es hat aber auch Konsequenzen in der Frage, wer für die erheblichen Kosten fürs Systemmanagement aufkommen soll. Derzeit, so geben die globalen CIOs in Studien immer wieder zu Protokoll, fressen die Verwaltungsaufgaben bis zu drei Viertel des gesamten IT-Budgets. Schön, wenn sich das demnächst in die Cloud verflüchtigen würde.

Die Cloud ersetzt nicht den Mainframe, sondern die Software, die derzeit darauf läuft. Denn auch in den Data Centern der Cloud Provider wird mit Größtrechenanlagen gearbeitet – für viele Tausend Kunden gleichzeitig. Ein Mainframe in der Cloud ist immer noch ein Mainframe. Er ist nur irgendwie in die Wolken davongeflogen.

Die Grenzen des Wachstums

Es ist eine faszinierende Duplizität der Ereignisse (oder eher der Ursachen), die Google ausgerechnet in der Woche ihre fundamentale organisatorische Neuausrichtung verkünden lässt, in der Chinas Zentralregierung die Finanzmärkte mit einer ebenso fundamentalen währungstechnischen Neuausrichtung konfrontiert. Die Abwertung des Yuan/Renminbi durch Chinas Zentrale Notenbank ist ein ebensolcher Paukenschlag wie die Abwertung von Google durch Google.

In beiden Fällen ist die Ursache nahezu identisch – zumindest strukturell. Zwar haben weder China noch Google die Grenzen des Wachstums erreicht, aber wohl doch zumindest einen Schwellenwert, hinter dem es schwieriger wird, das bisherige Wachstumstempo beizubehalten. In beiden Fällen ist das sogenannte „low hanging Food“ der leicht zu erzielenden Wachstumspotenziale abgearbeitet. Was jetzt kommt ist Wachstum bei größeren Investitionen und kleineren Margen.

Chinas stürmisches Wachstum basiert darauf, dass es gelungen ist, innerhalb von nur einer Generation rund 400 Millionen Menschen in einen mit dem westlichen Niveau vergleichbaren Wohlstand zu katapultieren. Daraus entstand eine Kaufkraft, die auch die Phantasien westlicher Konsumgüterproduzenten (einschließlich der Automobilindustrie) lange Zeit beflügelt hat. Damit ist vorerst Schluss, denn es dürfte unendlich viel schwieriger werden, die infrastrukturellen Voraussetzungen zu schaffen, um der eine Milliarde Menschen großen ländlichen Bevölkerung Chinas einen vergleichbaren Lebensstandard zu bescheren. Deshalb soll nun nicht der Konsum ausländischer Waren, sondern der Export eigener Produkte gefördert werden.

Googles sagenhaftes Wachstum basiert darauf, dass es gelungen ist, innerhalb von nicht einmal zwei Dekaden rund einer Milliarde Menschen in den Industriestaaten einen Informations-Wohlstand zu bescheren, der durch die disruptive Kraft der Digitalisierung kontinuierlich beflügelt wurde. Aber mehr googlen als googlen geht nicht. Nach dem Ende des Wachstums bei den Werbeeinnahmen auf stationären Rechnern ist auch das Ende des Wachstums im mobilen Sektor in Sicht – es sei denn, es gelingt tatsächlich, die infrastrukturell unerschlossenen Gebiete Afrikas, Südamerikas und Asiens zu erschließen. Genau das soll mit der Super-Drohne Wings gelingen, die aus nichts als aus Flügeln und Sendekapazitäten besteht und monatelang über ansonsten Internet-freien Zonen kurven soll.

Aber die Entwicklung von Wings verlangt ein anderes unternehmerisches Engagement als der Ausbau von Suchmaschinen. Auch der Test und Betrieb von autonom-fahrenden Fahrzeugen – zumal wenn dies in Kooperation mit globalen Automobilmarken geschehen soll – verlangt einen anderen unternehmerischen Ansatz als das Bemühen, mit Android die Weltmarktführerschaft bei Smartphone-Betriebssystemen zu erhalten. Google Glass, die Brille mit dem Web-Durchblick, mag einfach nur ein weiteres mobiles Device sein – aber die Iterationsschritte, die offensichtlich noch nötig sind, um daraus das nächste ganz große Ding zu machen, verlangen die Spürnase eines Startup-Gründers, nicht die festgezurrten Prozesse eines Weltmarktführers.

China und Google haben in der vergangenen Woche jeweils nach dem Management-Trick der ersten Wahl gegriffen. China hat seine Wirtschaft gestärkt, indem es seine Währung klassisch einseitig abgewertet hat. Google hat sich mit Alphabet eine Holdingstruktur gegeben, in der Google nunmehr nur noch ein Teil ist. Die Cashcow wird von nun an anders gemanagt als die Versuchslabore, Entwicklungsprojekte oder die vielversprechenden Geschäftsideen, wie die Suche nach lebensverlängernden Maßnahmen und Mitteln unter dem Namen Calico oder Nest Labs, wo die Tools für das vernetzte Eigenheim entstehen.

Noch ist unklar, ob die Holding lediglich lose gekoppelte Einheiten vereinen soll, die getrennt marschieren und vereint erfolgreich sein sollen. Oder ob es sich um eine horizontal vernetzte Holding handeln wird, in der Kapital und Personal untereinander akkumuliert, ausgetauscht oder gar abgeworben werden kann. Beides kann funktionieren – und in beiden Fällen kann aus den Google-Schwestern das nächste ganz große Ding entstehen. Die Grenzen des Wachstums wären dann wieder einmal ein Stück weiter nach oben verschoben.